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일을 왜 할까?에 대한 답을 구하는 일
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 일을
재정의하고 직무를 재설계하라 직무에 대한 의미부여는 단순히 의미만 부여하는 차원을 넘어 일을 재정의하고 변화시키는 것이다. 일을 재정의하면 일을 보는 눈이 달라진다. 재정의한 일의 목적에
따라 역할과 일하는 방법을 바꿀 수 있다. 직무의 역할과 방법을 스스로 설계하는 것을 직무재설계라고 한다. 목적이
명확한 일은 목적지에 도달하는 지름길이 보인다. 이에 따라 직무를 재설계하면 새로운 역할, 새로운 결과, 새로운 시장을 만들 수 있고 일의 전문성이 쌓인다.
직무를 재설계하는 네 가지 방법을 소개한다. '일의 의미'라는 추상적인 주제는 다음 네 가지 질문으로 구체화된다.
첫째, 왜 이 일을 하는 걸까? 왜
이 방법으로 하는 걸까?둘째, 목적에 맞지 않은, 버려야
할 일들은 무엇일까?셋째, 이 일은 변화된 시대에 맞는 걸까?넷째, 지금 하는 일로 고객에게 다른 가치를 줄 수 있을까?
첫 번째 질문은 당연한 것을 낯설게 보는 것으로 시작한다. 타성대로
하던 일 처리 방식에 대한 문제 제기다. 효율적으로 일하는 HRer들은
질문에 대한 답, 핵심을 찾아 제대로 일한다.
두 번째 질문은 직무 다이어트. 목적이 분명하지 않은 일은 멈추고 꼭
해야 하는 일인지 점검하는 것이다. 목적지를 향한 과정에서 '하면
좋지만 안 해도 괜찮은 일'은 과감히 버리는 것이 핵심이다. 조직이
오래되면 과정과 절차라는 이름으로 관행이 생겨 군더더기 지방이 쌓이게 마련이다. 개인의 직무도 마찬가지다. 일과 삶의 균형을 추구하기 위한 주 52시간 근무제가 법제화된 시대에
효율적 일하기라는 직무 다이어트는 선택이 아닌 필수가 됐다. 중요하지 않은 일을 버리고 중요한 일에
집중한다.
세 번째 질문은 일의 목적을 미래 관점에서 재정의해 새로운 역할을 찾는 것이다. 과거에 중요하고 당연했던 것이 미래 관점에서 직무를 재조명하면 버려야 할 군살인지도 모른다. 미래
관점에서 일을 재정비하고 불필요한 것은 버리고 새로운 트렌드를 반영하면 결과적으로 미래를 준비하게 된다. 채용담당자라면
이력서만 검토하고 면접 일정만 짜서는 안 된다. 좋은 인재 유치를 위해 빅 데이터를 추출하고 인공지능과
비대면 가상현실 면접을 시도할 필요도 있다. 지원자 정합성 예측 지표 개발, 채용 데이터 분석으로 제도를 개선하는 등의 시도는 직무 가치를 올린다. 이런
시도와 경험은 인공지능으로 일자리가 줄어드는 시대에 나의 생존 무기가 된다. 인공지능에게 일을 뺏기는
피해자가 아니라 활용 능력자가 된다.
네 번째 질문은 고객이 얻는 효용을 중심으로 직무를 재편하는 것이다. 최근
피플팀이 뜨고 있다. 오래전 인사는 관리하고 통제하는 부서였다. 만약
인사를 구성원을 케어하는 팀으로, 회사에서 좋은 경험을 만드는 것으로 재정의 한다면 직무를 재편할 수
있다. N사가 '영상 다운로드 서비스'라는 기능에서 '알려지지 않은 좋은 작품을 고객에게 알린다. 고객의 다양한 취향에 따라 제안해서 영상 산업의 다양성과 활성화에 기여하겠다'라고
업을 재정의 하듯 말이다. 인사부서의 고객을 누구로 정의할 것인가? 고객이
인사 직무를 통해 어떤 효용을 얻게 할 것인가를 뉴노멀 시대에 한번 쯤 고민해 본다면 새로운 기적이 일어날지 모른다.
일의 목적 찾기란 '일을 왜 할까?'에
대한 답을 구하는 일이다. 답을 찾았다면 일에 의미가 부여되면서 타성에 젖어 있던 어제의 나는 사라지고
생명력 강한 나로 새로 태어날 것이다.
2021-03-15
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당신을 위한 인문학 이야기
배보경 고려대학교 경영대학 교수 "멀리 떨어져서 본다면 경영은 경제학이나 공학에 관한 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 가까이서 보면 경영 은 오히려 사람에 관한 것이 대부분이다. 또
진지하게 들여다보면 경영은 인문학이다." -≪경영이란 무엇인가≫ 조안 마그레타
경영經營의 한자를 풀어보면 '계획하여 다스린다'이다. 다스리는 대상은 소위 얘기하는 경영의 3요소인 물자, 자본, 사람이다. 그런데 이 3요소의 비중은 다르다.
사람 이 핵심이다. 인문학은 사람들의 생각과 문화에 관해 탐구하는 학문이다. 사람과 사람의 근원적인 문제, 사람들 이 만든 문화, 사람의 가치와 사람만이 가지는 자기표현 능력을 바르게 이해하고자 하는 것은 경영을 잘 하기 위해서는 필수이다.
그런데 구체적으로 무엇을 공부해야 할까? 문학, 사학, 철학, 시, 서, 화, 악이다. 추상력을
연마하기 위한 이성적 훈련을 위해서는 문사철을, 감성적 훈련을 통한 상상력 연마는 시서화악이 도움을
준다. 경영현장에서는 문제의 핵심이 무엇인지 정확하게 집어내는 추상력과 사소한 문제 속에 담겨 있는
엄청난 의미를 읽어내는 상상력 모두가 필요하다.
데이빗 소로의 ≪월든≫: 나를 담담하게 들여다보기해외 드라마나 영화를 보면 평범한 등장인물들이 인문학에 대한 식견이
매우 높음을 확인하며 놀란다. 그리고는 해외여행이 자유로웠던 시절을 떠올려본다. 기차와 공원에서 여유롭게 책을 보는 사람들이 자주 눈에 뜨였다. 슬쩍
무엇을 읽고 있는지 곁눈질을 해 보면 소설이나 수필과 같은 문학 서적이었다. 어떤 이들의 책은 가죽
표지로 감싸져 있었다. 차림은 수수했지만 그들의 표정과 모습에서 품격과 여유로움이 느껴졌다. 경제적 순위나 상황의 변화에 일희일비하지 않고 자신을 굳건하게 붙들고 나름의 삶을 충실하게 살아가는 듯한 모습이
편안해 보였다.
70년대 후반 대학가에 타임지나 뉴스위크 지를 옆에 끼고 다니던 것처럼 인문학 바람이 불었을 때 경영자들은 ≪월든≫을 자주 입에 올렸다. 그리고 반경 1마일, 그러니까 1.6킬로미터 안에 이웃 하나 없는 외딴 숲에 손노동만으로 생계를 꾸리며 살아가는 소로우의 삶을 부러워했다.
몇몇 경영인들과 함께 자기 성찰을 위해 공부를 시작하면서 ≪월든≫을 다시 펼쳤다. 간간이
귀감이 되는 문장에 줄을 그어 보지만 책을 읽어 내려가기는 대단한 인내심이 필요했다. 간결한 표현이
사실적이어서 섬세했지만 '이것을 내가 왜 읽지?'라는 생각도
들었다. 나를 담담하게 들여다보기에 아직 준비가 덜 됐던 것이다. 소로우의
표현처럼 '자기가 한 일로 얻은 평판, 즉 자기에 대한 자신의
평가에 얽매여 있는 노예이자 포로'였던 것이다. 눈은 책을
읽어 내려갔지만 나의 생각은 여전히 편견과 허상을 좇고 있었다.
마음이 가는 부분이 아니라 해설을 비롯해 머리말부터 차례대로 온전히 몰입해 또다시 읽어 본다. 그냥
읽었다는 수준이 아니라 그가 왜 그렇게 표현을 했는지 생각하며, 나의 일상과 내가 접하는 자연의 모습을
그려 본다. '다른 사람의 삶에 대해 주워들은 이야기보다 자신의 삶에 대해서 꾸밈없고 진솔한 얘기가
더 소중하다'는 그의 주장이 월든 전체를 통해 흐르고 있음을 확인하게 된다. '인생이란 것은 자신이 한 번도 시도해 보지 않은 하나의 실험'이라며
시선을 안으로 돌려 자신의 마음속에 발견되지 않은 자신만의 특별함을 찾기를 강조했다. 늦었지만 그래도
나를 담담하게 들여다보고 나의 특별함을 찾아보는 여행을 시도해 본다.
헤르만 헤세의 ≪데미안≫: 잠시 멈추고 숨 고르기
"한사람, 한
사람의 이야기가 중요하고, 영원하고, 신성하다. 그들의 삶은 자기 자신에게로 이르는 길이다…중략…세계가 자기 안에 있다는 사실을 모르면 한 그루 나무이거나
돌, 기껏해야 동물일 뿐이다. 그러나 알고자 하는 인식의
첫 불꽃이 희미하게 밝혀질 때, 그때 비로소 사람이 된다."
세계가 자기 안에 있다는 것은 대단한 격려이다. 알고자 하면 이 가능성은 우리 자신의 것이 된다. 지식을 쌓아도, 경험을 해도 의문을 갖지 않고 그냥 받아들이거나 지니고만 있으면 소용이 없다.
그런데 돌이켜 보면 얻어도 곧바로 날아가는 지식 습득에만 급급했다. 그리고 기대하던 바에
미치지 못하면 그냥 덮었다. 목적이 있었지만 진정으로 나 자신이 목적하는 바는 아니었다. 가야 할 곳이 정해져 있었기에 생각을 깊이 하지 않고 빨리 그곳에 가는 것이 중요했다. 정해진 것에 도움이 되지 않으면 모두 무시했었다. 너무 앞만 보고
달렸던 것이다. 이제 잠시 멈추고 숨 고르기를 해본다. 이
나이 되어서야 비로소 조금씩 사람이 되어 가고 있음이 그래도 그나마 다행이라는 생각이 든다.
나만이 할 수 있는 나의 내면에 집중해보자 버진그룹의 CEO인 리처드
브랜슨은 그가 쓴 두 권의 자서전 제목으로 '버진다움'을
채택했다. 돈을 많이 버는 것에만 집착했던 시절의 이야기는 '버진다움을
잃으며'로 붙였고, 2017년에 출간한 두 번째 자서전의
제목은 '버진다움을 찾아서'로 했다. 기업가로서의 삶이 진정한 성공이 되기 위해서는 무엇이 필요하고 어떤 방향성을 가져야 하는지 찾아냈던 것이다.
"우리 모두는 좋은 시기와 나쁜 시기, 시험과 시련, 실패와 승리를 거친다. 단지 바라는 점이 있다면, 한 계단을 오르고 나서 더욱 강한 모습으로 거듭나는 것뿐이다."
그는 지금도 단계를 오르기 위해 날마다 버진다움을 찾고 있다고 했다.
나만이 할 수 있는, 나의 내면이 요구하는 나에게 이제 제대로 충실해 본다. 접하는 것들을 그냥 넘기기보다 깊이 있게 들여다본다. 그래서 만들어지는
것이야말로 내가 바라는, 나만이 할 수 있는, 다음 단계로
건너간 '나 다운 나'이다.
니체는 길의 풀 하나도 거기에 있을 이유가 있다고 했다. 나는 왜 여기에 있는지 생각한다. 대신 머리로 들어온 내용이 가슴을 뛰게 하고 발까지 전해져 행동으로 옮길 수 있도록 생생한 자연과 호흡하되
몸을 혹사하지 않기를 다짐한다. 그냥 지나친 고전을 다시 펼치면서 하루를 시작하며 매일 '나 다운 나'가 되기 위해 건너가기를 시도해 본다.
* 배보경 교수는 고려대학교 경영대학에서 조직행동론과
변화관리와 리더십을 강의하고 있으며 최고경영자과정 주임교수와
Executive Education Center 센터장을 맡고 있다. IGM 세계경영연구원
원장과 KAIST 경영대학 경영자과정 총괄 교수, 이화여자대학교
경력개발센터 부원장, 한국 아이비엠 조직문화프로그램 매니저를 역임했다.
2021-03-08
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할 말은 하는 직원들, 구성원 행동주의 확산
김현기
LG경제연구원 수석연구위원 기존과는
다른 주제와 행동 방식으로 참여기존의 구성원들은 회사가 가고자 하는 방향에 순응하는 것을 미덕으로 생각했다. 이는
충성심이 높은 직원일수록 더욱 그러했다. 그런데 최근 몇 년 사이 두드러지게 달라진 현상이 감지되고
있다. 그 중 하나가 바로 「구성원 행동주의Employee
Activism」1)의 부상이다. 구성원 행동주의란 직원들이 회사에 보다 적극적으로 자신의 의사를 개진하고 뜻을
같이 하는 동료들과 함께 자발적으로 집단행동을 하는 현상을 의미한다.
구성원 행동주의는 직원들의 집단행동이라는 측면에서 노동조합을 통해 구성원들이 자신의 의사를 관철하는 기존의 집단행동
방식과 유사해 보인다. 하지만 구성원 행동주의는 주제나 행동 방식 등에서 기존 노동조합을 통한 의견
표출 방식과는 다르다.
구성원 행동주의의 주제는 기존 노동조합이 집중해 왔던 개별적 근로조건 이슈보다 훨씬 더 광범위하고 포괄적이다. 예를 들어 윤리 경영, 성추행-성폭력, 갑질 문제, 인권 경영이나 환경 이슈 등이 그것이다. 참여 주체에 있어서도 가치를 지키고자 하는 애사심 높은 직원들이 더욱 적극적으로 참여하고 있다.
왜
촉발되고 확산되는가?구성원 행동주의가 확산되고 있는 배경은 크게 다음 3가지 요인으로 설명된다.
①
주체의 변화 : 적극적 사회 참여 인식을 지닌 'MZ세대의
등장'MZ세대의 등장은 구성원 행동주의를
촉발시키는 가장 핵심적 요인의 하나이다. 국내 한 연구소의 설문조사에 따르면, 신세대 중 약 65% 이상은
'SNS에 글을 올리는 것만으로도 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각한다'고 응답했다.2)
이처럼 기존 세대에 비해 사회적 이슈에 대한 관심과 참여 의지가 높은 MZ세대는
본인이 근무하는 회사에서도 자신들의 가치가 실현되기를 원하는 성향을 가지고 있다. 특히 이들은 자신의
가치관에 부합하지 않은 회사의 정책이나 경영진의 행동에 대해서 적극적으로 개선을 요구하는 경향이 크다.
②
소통 방식의 진화 : 구성원 행동주의 확산의 강력한 도구인 'SNS'소셜미디어의 발달은 언제 어디서든 자신의 의견을 표출할 수 있으며, '좋아요' 버튼 하나로 쉽게 타인의 의견에 공감할 수 있는 세상을 만들었다. 시공간적
제약이 해소된 SNS는 구성원 행동주의를 촉발시키는 또 다른 요인이다.
2019년 미국의 온라인 가구 판매
업체인 웨이페어Wayfair 직원들은
정부의 비인권적 이민정책에 협조해서는 안 된다며 이민자 수용소에 대한 가구 공급 철회를 요구했다. 직원들의
요구사항은 페이스북을 통해 외부에 공개된 후 집단 시위로 이어졌다. 국내에서도 대한항공의 '땅콩 회항', 아시아나그룹의 '미투' 등의 사건들 역시 '갑질 경영의 저승사자'라 불리는 블라인드Blind3)에서의 구성원 폭로가 도화선이었다.
③
사회 인식의 변화 : '기업의 사회적 책임'에 대한 인식
확산2019년 미국 주요 기업의 최고
경영자들은 이윤 창출과 주주 이익 실현을 넘어 사회적 책임을 강조하는 내용의 '기업의 존재가치에 대한
성명'을 발표한 바 있다. BRT(Business Round
Table)의 성명에는 아마존, 애플 등 미국 주요 기업의 CEO 181명이 참여했다. 뉴욕타임즈(NYT)는 "주요 기업들이 오래된 경영 원칙을 변경했다"며 "이는 기업이 직면한 사회적 책임 및 감시 강화에
대한 무언의 인정"이라는 평가를 내놓기도 했다.
이러한 사회적 흐름은 구성원 행동주의를 촉발하는 계기로 작용하고 있다. 예를
들어 아마존 직원들은 기후 변화 예방에 대한 경영진의 책임 있는 조치를 요구하며 집단적 행동을 했고 회사는 환경 기금 100억 달러(약 12조원) 기부를 발표했다.
구성원
행동주의를 기회로 만든 나이키구성원 행동주의가 모든 기업을
위기로 내몰지는 않는다. 구성원 목소리에 항상 깨어있고 이에 적절히 대응하는
기업은 구성원 행동주의를 기업의 조직문화를 바꾸는 기회로 삼기도 한다. 그 대표적인 사례가 나이키이다.
2018년, 나이키 CEO 마크 파커는 여직원 단체에서 진행한 여성 차별에 대한
설문조사 결과를 접한 이후 기업 문화 혁신을 약속했다. CEO는 사건에 연루된 6명의 고위급 남성 임원을 퇴출시켰고, 관련 사건의 재발 방지를 위해
인사 업무 전반에 대한 포괄적 재검토를 진행해 내부 성폭력 보고 절차를 개정하고 관리자들의 관련 교육도 의무화했다.
여직원들의 집단행동을 계기로 촉발된 조직문화 혁신 과정은 조직 내 팽배해왔던 나이키의 '브로 컬처Bro Culture, 남성 중심 문화'에 제동을 걸었다는 긍정적 평가를 받고 있다. 구글은 성희롱 사건에
대한 잘못된 대응으로 대규모 파업을 맞았지만 나이키는 신속하고 광범위한 조치를 통해 긍정적인 조직문화 개선의 기회로 활용한 것이다.
구성원
행동주의 시대, 어떻게 대응할 것인가?과거와 달리 이제 '할 말은 하는 직원'들이 넘쳐나는 세상이 됐다. 앞으로 기업 투명성에 대한 사회적 관심이
증가되고, 근로자 인권 보호를 위한 법과 제도가 강화되면 구성원 행동주의는 더욱 빠르게 확산될 것으로
보인다. 구성원 행동주의에 대한 잘못된 대처는 기업 이미지 하락, 우수
인재 이탈 등 기업 가치에 부정적인 결과를 초래할 가능성이 크다. 반면에 앞서 살펴본 나이키의 사례처럼
적극적이고 효과적인 대응을 통해 기업의 조직문화를 쇄신할 수 있는 계기로 활용할 수도 있다. 기업들은
구성원 행동주의 부상에 주목하고 회사가 처한 상황에 맞는 효과적인 대응 방안을 사전에 고민하고 준비해야 할 것이다.
첫째, 개별 구성원들에 대해 보다 정교한 의견 청취가 필요하다. 그동안 노동조합에 가입돼 있지 않은 직원들, 특히 회사에 대한 충성심이
높은 직원들은 관리의 사각지대에 놓여있는 경우가 많았다. 하지만 최근 구성원 행동주의에서는 노조에 소속돼
있지 않은 일반 구성원들이 전면에 나서는 경우가 늘고 있다. 모든 직원들의 의견을 보다 효과적으로 청취하고
분석하는 것이 더욱 중요해진 것이다.
이를 반영해 최근 구성원 설문조사에 빅 데이터 분석 기법을 활용하거나 소셜미디어를 활용해 보다 정교한 의견 청취
프로세스를 구축하는 사례가 늘고 있다. 인텔은 10만 명에
달하는 구성원들의 인식을 정확하게 파악하기 위해 감정 분석 프로그램4)을 활용하고 있으며 마이크로소프트 미국 본사는 블라인드에 올라온 궁금증과 오해에 대한 회사의 입장을 신입사원들에게
공식적으로 전달하고 있다.
둘째, 세대와 계층의 다양한 요구를 반영할 수 있는 커뮤니케이션 채널을 적극적으로 운영할
필요가 있다. 조직 내 다양성이 증가하면서 노동조합과 같은 전통적 대의 기구가 모든 구성원들의
의견을 효과적으로 대변하기 어려워지고 있다. 따라서 다양한 세대와 계층의 요구를 담아낼 수 있는 소통
채널을 적극 활용할 필요가 있다. 최근 많은 기업들은 리버스 멘토링을 통해 신세대의 요구를 경영에 반영하고 조직문화를 혁신하고 있다. 또한 글로벌 기업 델은 공통의 관심사와 배경을 지닌 임직원들이 주도적으로 참여하는 ERG5)를 활성화해 조직 내 다양성을 적극 수용하고 있다.
셋째, 기업 가치는 실천하는 것이 중요하며, 이를
확고히 하기 위한 CEO의 행동은 즉각적이고 단호하며 문제의 본질을 짚어야 한다. 최근 구성원 행동주의 사례를 보면, 직장
내 윤리 문제뿐 아니라 환경, 인권 등 사회-정치적 문제도
쟁점이 되고 있다. 특히 기업의 의사결정이 기존에 추구해 오던 가치와 괴리될 때 직원들은 가치 수호자
역할을 자처하며 목소리를 높인다. 따라서 경영진은 과거보다 더 높은 기준의 윤리성과 투명성을 갖출 필요가
있으며 기업의 가치를 직원들과 공감하고 실천해야 한다.
예컨대, 펩시코Pepsico는
전임 CEO인 인드라 누이 시기부터 '목적 있는 성과Performance with Purpose, PwP'라는
프로그램을 추진했다. PwP의 핵심은 환경 보호, 고객 가치, 임직원 웰빙을 재무적인 목표와 동등하게 취급한다는 것이다. PwP의
실천 결과, 펩시코는 제품과 생산 공정이 환경에 미치는 영향을 최소화했다. 동시에 순매출은 80% 성장했으며 주가 수익률도 업계와 시장 평균을
상회하는 등 재무적 성과도 달성했다. 이러한 펩시코의 혁신은 CEO가
중심이 되어 보다 높은 수준의 기업의 가치를 설정하고 이를 실천한 좋은 사례로 평가 받고 있다.
1) 액티비즘Activism은 원래 사회적, 정치적 변화를 목적으로 하는
대중의 집단적 행동을 의미했으나 최근 기업 내에서도 유사한 행동양식이 표출되면서 Employee
Activism, 즉 구성원 행동주의로 알려지기 시작함.
2) 대학내일 20대 연구소 <1534세대가치관조사>, 2019. 11
3) 구성원 설문조사에 포함된 주관식
응답뿐만 아니라, 사내 게시글, 게시물에 대한 댓글 등을
포함해 구성원들이 회사나 정책, 제도, 회사 생활에 대해
느끼고 있는 감정을 분석함.
4) ERG(EmployeeResourceGroup)는 성별, 출신배경, 취미나
공통관심사 등으로 연결된 사내 커뮤니티로서 멘토링, 자원봉사, 네트워킹, 리더십 개발, 지역사회 참여 등의 역할을 자율적으로 수행함.
2021-02-23
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인재확보를 위한 기업의 주요 차별점
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고 있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는 기업은 참여, 문화, 사기, 유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다.직원경험을 개선하는 방법첫째, 직원이 무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게 도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를 수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고 있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰, 퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와 머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인 성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계 및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack, Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고, BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과 직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과 비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리 조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이 있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두 직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 성공적으로 직원경험을 실행하는 기업에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이 면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다. 또한 에어비앤비는 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서 팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의 총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는 전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을 구축했다. 에어비앤비는 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할 수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한 가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야 한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기 위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에 집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를 넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고 지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과 조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다. 성공적인 직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도 그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다. HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로 개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에 앞서 사일로(조직 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는 말)를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다. 결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인 직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.
2021-02-16
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비대면 환경에서 시도할 수 있는 조직문화 활동
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 많은 조직문화 담당자들과 리더들이 비대면 상황에서 조직문화를 챙기는 것이
어렵거나 불가능하다고 말한다. 그 이유 중 하나는 업무수행에서 물리적 제약이 발생한 상황이기 때문에
업무 성과를 회복하는 것을 우선시해야 하니 조직문화에 관심을 가지는 것은 나중의 일이라는 것이며, 두
번째는 교육이나 프로그램 같은 모임은 고사하고 서로 대화하는 것 자체도 어렵기 때문에 조직문화 활동을 하는 것이 불가능하다는 것이다. 이러한 이야기를 들으면 아직도 사람들에게 조직문화는 '우리의 일과는
조금 떨어진 특별한 것'이거나 '다 같이 모여야만 할 수
있는 어떤 것'에 가깝지 않나 하는 생각이 든다. 하지만
조직문화는 우리가 일하는 일상에 언제나 존재하는 것이고, 오히려 비대면 상황이기 때문에 더욱 좋은 조직문화를
위한 노력이 필요하다.이전부터 말해왔듯이 조직문화란 조직구성원들이 아무런 의심 없이 당연하다고 생각하는 일과 조직, 그리고
일하는 방식에 대한 생각과 믿음인 집단가정이 구성원의 행동패턴과 물리적 환경, 조직기능인 인공물과 행동으로
표출되는 것을 의미한다. 그리고 집단가정은 조직구성원 간 주고받는 대화나 경험, 서로에게 미치는 영향력인 일상 내 상호작용을 통해 형성되고 강화된다.
많은 사람들이 바로 이 집단가정이 형성되고 강화되는 방법인 '일상 내 상호작용'이 비대면 상황에서는 어렵다고 생각한다. 우리에게는 오프라인 상에서
서로의 얼굴을 바라보며 하는 상호작용이 아직도 익숙하기 때문에, 사람들이 현재 상황에서 좋은 조직문화를
만들기 위한 좋은 방법이 없다고 생각하는 것도 무리는 아니다. 하지만 최근 필자는 비대면 상황에서도
좋은 조직문화를 위해 새로운 시도와 노력을 한 조직의 리더들과 구성원을 만났고, 이와 관련된 사례와
그 과정에서 나타난 좋은 변화를 몇 가지 소개해 보고자 한다.
재택근무에
대한 잘못된 집단가정을 탈피하라 A책임은 조직문화 담당자로, 도안을 그리는 디자이너와 이를 실제로 재현해
내는 기술직 직원들로 구성된 조직에 대해 걱정을 안고 있었다. 이들이 업무를 수행하기 위해서는 충분한
규모의 공간과 전문적인 도구, 리더의 지시가 반드시 필요하지만 최근 실시된 강제 순환재택근무를 하는
상황에서 구성원들이 업무를 원활히 수행하는 것은 불가능하며, 다들 흩어져 있으니 조직문화 활동 역시
할 수 없다고 말했다. 필자는 이 말을 듣고 '재택근무에
대한 잘못된 집단가정'이 떠올랐다.
# 관리 시스템이 개입하지 않으면 사람들은 성실하게 일하지 않을 것이다.# 회사의 내 자리가 아닌 곳에서는 일하기 어렵다. # 재택근무자를 위한 어떤 지침이나 지원이 상부에서 내려오지
않았으니 기다려야 한다.
이와 같은 생각들은 조직구성원들이 자율성을 가지고 주도적으로 업무를 수행하는데 방해가 된다. 재택근무는 일하는 환경이 회사가 아닌 집일뿐이고, 환경과 시스템의
미비로 조직구성원들은 다소 불편함을 겪고 있을 뿐이며, 사실 그런 상황에서도 조직의 목적에 적합한 자신의
역할을 생각하고 수행하는 것은 사실 특별한 것도, 어려운 것도 아닌데 말이다.
실제로 이 조직의 리더들은 A책임이 걱정하고 있는 동안 새로운 지식의 학습이 필요하거나
집중할 수 있는 시간이 요구되는 업무를 분류해 재택근무 시에도 구성원들이 필요한 업무를 수행할 수 있도록 했다.
또, 한 작업물에 여러 팀이 협업하며 교대근무를 할 때에는 자신들의 강점을 십분 발휘해
문장으로만 작성된 인수인계서가 아닌 직접 그린 이미지를 포함한 인수인계서를 만들어 공유해 연계 업무도 원활히 진행했다. 2주 간의 짧고도 긴 순환 재택근무 기간을 경험한 리더들 중 특별히 큰 어려움을 경험했다고 응답한 사람은 없었다.
비대면 상황에서의 업무 수행이 일반적인 것이 아니었기 때문에, 즉각적으로 가장 좋은 방법을
떠올리는 것은 어려울 수 있다. 하지만 언급한 사례처럼 어떤 상황이든 최선의 방법은 실제 업무를 수행하는
실무자들의 논의를 통해 해결할 수 있을 것이다. 만약 그마저도 떠올리기 어렵다면 화상회의 툴을 사용해
조직구성원들이 함께 '업무상황에서 자극이 되었던 리더나 동료의 행동'이나 '과거 함께 경험한 성공 또는 실패 상황에서의 의미 있는 포인트'에
대한 대화를 할 수 있다. 이러한 대화는 조직구성원들에게 우리의 일하는 방식에 대해 다시 한 번 생각해
보고, 더 나은 방안을 탐색하는 성장의 순간을 만들어주는 동시에, 우리는
서로 도움이 되는 유능한 존재, 우리는 한계에 머무르지 않고 주체적으로 행동하고자 하는 의지를 가진
존재라는 좋은 집단가정을 만들어 줄 수 있다. 사람들은 조직문화를 어떤 특별하고 대단한 것이라고 생각하는
경우가 많지만, 사실은 이러한 대화 또한 좋은 조직문화를 형성하고 강화하는 방법인 것이다.
화상회의
툴로 캐주얼한 대화를 이끌어라 B상무는 올해 구성된 신생 조직의 최상위 리더로, 조직의 팀 중 다수의
팀은 수도권의 본사에, 1개 팀은 지방도시에 위치해 있다. 코로나19 확산 이후 B상무는 팀장 이하 리더들에게 소규모 네트워크를 강조하며
각별히 유지에 신경 쓸 것을 당부했으나, 정작 물리적 거리와 이동의 제약이 큰 상황에서 자신의 리더십
팀을 어떻게 운영할 것인가에 대해서는 고민을 안고 있었다. 신생 조직이니만큼 리더 간 소통을 활성화
해 조직 응집력을 강화해야 하는데, 전사 방침으로 회의는 오직 화상으로만 진행되고 있고 회식과 같은
대면 상황을 만들 수 있는 기회가 턱없이 부족한 상황이라는 것이었다.이에 필자는 화상회의 툴 사용을 권하며 회의를 포함한 조직 내 대화의 방식을 좀 더 캐주얼하게 만들어 볼 것을 제안했다. B상무는 시공간 제한 없이 화상회의를 진행하는 것이 고직급자의 갑질처럼 보일 것을 걱정했는데, 그동안 이 조직에서 진행되는 회의가 얼마나 격식을 갖춘 경직된 분위기 속에서 진행되고 있었는지 짐작할 수 있었다. 우리가 일하며 겪는 대화 상황은 주요 안건 회의처럼 모두가 집중해 상대의 생각을 경청하고 자신의 의견을 제시하는
공식적 상황뿐만 아니라, 일에 대해 자유롭게 잡담하고 가벼운 대화로 친밀도를 높이는 비공식적인 상황도
포함된다. 비대면 상황이 아니라 일반 사무실이라 가정했을 때, 조직의
리더가 구성원들에게 안부를 묻고, 도움이 필요한 부분은 없는지에 대해 아주 짧게 묻는 것은 전혀 걱정할
필요가 없는 아주 자연스러운 상황이다.
또, 지방에 있는 소조직의 경우 코로나19와
같은 상황이 아니더라도 조직에서 떨어진 섬이라는 느낌을 받기 쉬운데, 사람들은 자신과 자주 상호작용
하는 대상을 공동체로 인식하는 경향이 있기 때문이다. 필요에 의한 정기적 회의나 회식과 같은 특정한
상황에서만 상호작용하는 경우 서로를 같은 목적을 위해 일하고 있는 공동체라기보다는 단순한 업무적-거래적
관계로만 인식할 가능성이 더 높다.
추후 B상무를 만났을 때 그는 다소 상기된 표정으로 결과를 공유해 주었다. 필자와의 대화가 끝나자마자 B상무는 메신저로 자신의 리더십팀에게
화상회의 초대장을 공유했고, 30분 후 하위 리더들과 화상으로 비공식적 회의를 진행했다. 누군가는 툴을 사용하는데 서툴렀고, 평소 사무적인 이야기만 주고받던
사이라 자연스러운 대화가 쉽지만은 않았다고 한다. 하지만 누군가는 사무실에서, 누군가는 현장에서 다양한 배경으로 참여했고, 조직 내의 새로운 시도였기
때문에 모두에게 즐거운 경험이었다고 B상무는 강조했다.
이 조직에서 화상회의 툴을 활용한 대화가 확대되고 일상이 되면 B상무는 이전보다 부담 없는
마음으로 짧은 시간 동안 구성원들을 케어할 수 있을 것이다. 또 리더의 이러한 노력은 조직 내에 '우리는 물리적으로 떨어져 있지만 하나의 목적을 공유하는 공동체'라는
좋은 가정을 형성하고 강화할 것이다.
코로나19 이후에도 이어질 변화를 준비하라 많은 사람들은 코로나19를 극복의 대상보다는 언젠가는 해결될 문제로만
여기고 있는 듯하다. 그들은 이 시기가 지나면 이전과 동일한 일상을 다시 경험할 수 있을 것이라 생각하지만, 모든 사건 이후에는 변화가 따르기 마련이며 되돌아가기에는 이미 너무 멀리 와 또 다른 일상이 만들어진 것만
같다. 다행스러운 점은 대부분의 조직들이 이번에 경험한 변화가 일의 본질이나 성격의 변화가 아닌, 업무를 수행하는 환경과 방식의 변화에 불과하다는 것이다. 이는 기술의
발전을 통한 시스템의 개선으로 추후 지속적으로 보완될 것이며, 소개한 바와 같이 현재에도 많은 조직에서
나름의 방법으로 업무 환경의 한계를 보완하고 있다. 그렇다면 지금 우리가 정말 노력해야 하는 것은 무엇일까?
앞으로 우리는 코로나19와 같은 거대한 사건 또는 사건으로도 인지하지 못할 만큼 사소한
변화의 시작점을 매 순간 경험하게 될 것이다. 이러한 상황에서 지금까지 익숙했던 업무 환경을 완벽하게
재현해 내는 방법에만 초점을 맞추게 되면 변화를 통해 한 발짝 나아가는 것이 아니라 제 자리에만 머무르게 되고,
조직문화에 대한 생각 또한 '불가능'과 '어려움'이라는 것에 그치게 될 것이다. 오히려 지금은 '이러한 상황 속에서도 강조되고 발현되어야만 하는
조직문화는 무엇인가?'에 대한 고민이 필요한 순간이며, 지속적으로
변화를 마주하게 되는 변화가 일상화된 시대에 정말 우리에게 필요한 것을 생각할 수 있는 기회의 순간인 것이다.
지속적
상호작용으로 조직 공동체성을 유지하라 코로나19의 장기화에 따라 재택근무도 길어지며 많은 직장인들이 감염에
대한 불안, 고용 유지에 대한 두려움, 활동 제약에 따른
무기력감을 호소하며 코로나 블루Blue라는 신조어가 생겨났고 많은 기업에서 이를
예방 및 관리하기 위해 여러 방안을 모색 중이다. 하지만 코로나19 이전에도
장기 재택근무자들은 활용하는 단어의 수 감소, 상대방의 감정 파악에서의 어려움, 사회적 고립감 등 주로 타인과의 상호작용과 관련된 증상을 호소하는 것으로 나타났다. 심지어 타인과의 상호작용을 선호하지 않는 사람들조차 이러한 문제점을 경험한다는 점에서, 물리적 거리가 멀어진 상황에서도 비대면 소통을 통한 지속적 상호작용으로 조직의 공동체성을 유지하기 위한 노력이
강조되어야 한다.
많은 사람들은 개인과 조직의 성장을 위한 변화의 필요성과 당위성에 공감하면서도 실질적 행동의 실천에는 거부감을 표현하거나 회피하는
모습을 보이며, 심지어는 '내가 이걸 어떻게 하나'라는 식의 스스로를 깎아내리는 표현을 서슴없이 쓰기도 한다. 필자는
최근 한 미팅에서 '우리 조직은 보수적이어서 최근 3개월간의
재택근무 기간이 있었음에도 화상회의 툴을 사용하지 않은 사람들이 아직도 많다'라는 이야기를 들었다. 하지만 두 번째 사례에서 B상무의 화상회의에 참여했던 조직 리더들은
동시간대 필자가 만났던 리더들과 비교했을 때에도 가장 높은 연령과 보수적 태도를 보인 이들이었다. 즉, 변화에 가장 필요한 것은 어떤 특별한 지식이나 기술이 아닌, 아직
낯설고 어색한 상황을 깨뜨리려는 첫 시도와 일상으로 만들기 위한 반복적인 노력인 것이다.
필자는 지금 우리에게 필요한 것이 이제까지 없었던 특별하고 새로운 것이 아닌, 이전부터
요구되어 왔고 또 앞으로도 지속적으로 지켜나가는 동시에 발전시켜야 할 본질적인 일에서의 원칙임을 말하고 싶다. 그것은
앞으로 다가올 변화의 순간마다, 그리고 각 조직과 개개인의 특성에 따라 다른 형태로 발현될 수도 있을
것이나 어떤 기준점이 존재한다면 우리는 더 이상 어떤 외부에도 흔들리지 않는 우리만의 조직문화를 만들고 지켜나갈 수 있지 않을까.
2021-01-28
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HR담당자들이 가장 관심을 갖고 있는 주제! 상시성과관리
박정영
CiT코칭연구소 대표 최근 기업의 HR담당자들이 가장
관심을 갖고 있는 주제 중 하나가 상시성과관리이다. 특히,
OKR(Objectives & Key Results)이 구글을 비롯해 성공적인 실리콘밸리 기업들의 상시성과관리 방식으로 알려지면서, 국내 기업들도 이를 시범적으로 도입하고 있다. 하지만 OKR을 도입해 만족할만한 성과를 내고 있는 기업을 찾기는 쉽지 않다. 월별
피드백 데이, 주간 일대일 면담 등의 상시성과관리 방식을 도입한 기업들 역시 지속적인 실행에 어려움을
겪고 있다. 실리콘밸리 기업에서는 성공적인 방식들이 왜 우리 기업에서는 작동하지 않는 것일까?
MS, 구글, 인텔이 혁신하고 성과를 내는 것은 그들의 시스템만이 아니라 철학이 유기적으로 맞물려 돌아가고 있기 때문이다. 그들은 본질적으로 개개인의 행복과 성장이 조직의 방향과 일치한다고 믿는다. 바로
이 믿음에 상시성과관리의 핵심이 담겨 있다. 초개인화 시대가 되면서 그야말로 사람들People이 아닌 한 인간Humanbeing으로서의
개개인Individual이 소중해졌다. 그들이
얼마나 행복하게 일하고 얼마나 성장하고 있느냐 그 자체가 중요해진 것이다. 상시성과관리는 전통적인 성과관리와는
전혀 다른 새로운 판에서 작동 가능한 시스템이다. 즉, 기저에
흐르고 있는 인간중심의 철학 없이 각각의 프랙티스들만 들고 와서는 결코 성공할 수 없다.
여기에서는 인간중심의 철학을 기반으로 하는 상시성과관리를 ASMRTM로
정리해 제시하고자 한다.
Agile
Goal-Setting (애자일 목표수립)애자일 목표수립에 관한 대표적인 오해 중 하나가 기존의 KPI를 1/4의 기간으로 쪼개어 연간 4번 목표를 수립하는 것이다. 하지만 앞에서도 언급했듯이 새로운 판의 중심축은 인간중심의 철학이다. 예를
들어 OKR에서의 목표는 개개인의 포부나 목적과 연계된 야심차고 열망이 담긴, 가슴 설레고 살아 숨쉬는 문샷 목표Moonshot Goal이다. '매출 00% 달성하는 000앱
개발하기'와 '고객이 화들짝 놀라서 하루종일 보고 싶은 000앱 개발하기' 중 OKR이
지향하는 Objective는 무엇일까? SMART의 기준이라면
전자가 더 좋은 목표라고 생각하겠지만, 그것은 캐스캐이딩Cascading된
생명력 없는 목표일 가능성이 크다. OKR에서의 목표는 해야 할 일을 나열하는 것이 아니라, 진짜 중요하고 개개인이 하고 싶은, 나의 목적성이 담긴 것이어야
한다.
애자일하다는 것은 비즈니스 상황에 따라 민첩하게 수립되는 것만이 아니라 목표의 주체인 개개인에 따라 다르게 수립되는
것을 의미한다. 이 순간 '그게 가능해? 조직에서 누가 그런 목표를 가질 수 있어?'라고 생각한다면 지금
사람과 일하는 것이 아니라 사람을 기계화시켜 일하고 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다. 기계화된 사람에게서
주도성을 찾는 것은 불가능하다. 조직원을 관리의 대상으로 바라보는 효율성의 패러다임에서 애자일 목표수립은
그저 이상일 뿐이다.
KPI 체제에서는 목표가 탑다운으로
내려오고 각 구성원의 목표가 조직의 목표를 달성하기 위해서만 존재하지만, 상시성과관리에서는 조직의 목표와
개개인의 목표가 상호 소통이 되어 한 방향 정렬을 이루는 것이 핵심이다. 구성원들과 지속적으로 소통하면서
조직의 목표가 결정되고, 다시 구성원들은 조직의 목표를 보고 자신이 기여할 수 있는, 그리고 정말 중요하고 하고 싶은 일을 개인의 목표로 수립하게 되는 것이다. 인간이
중심이 되는 살아있는 목표는 수립된 문장에 있는 것이 아니라 수립하는 과정에 있다. 이러한 이유로 OKR이 성공하기 위해서는 리더와 구성원 간에 정성을 쏟는 일대일 면담이 필수적일 수밖에 없다.
Simple
System (간단한 시스템)성과관리는 조직의 일상이라고 할 수 있고, 일상의 모든 활동은 대화로
구성된다. 따라서 상시로 성과관리 하기 위해서는 일상의 대화를 담아 낼 시스템이 필요하다. 하지만 시스템 개발을 외부 전문가에게 맡길 경우 '기존'에 있던 리더와 구성원 간의 커뮤니케이션 채널을 고려하지 않고 '새로운' 시스템 개발에만 치우칠 수 있다. 시스템 자체가 커뮤니케이션 툴이라는
인식을 가지고, 기존의 성과관리 커뮤니케이션 툴과의 연계성을 고려해 커뮤니케이션을 섬세하게 디자인하는
것이 중요하다.
시스템의 범위도 사전에 명확히 할 필요가 있다. 상시성과관리의 어떤
부분을 시스템으로 담아 낼 것인가에 따라 상시코칭/일대일 면담을 촉진하고 관리하는 시스템, 리더 입장에서 프로젝트를 상시 관리하는 시스템, 협업을 관리하는
시스템, 구성원 개개인의 관점에서 자신의 성과를 관리하는 시스템(개인
포트폴리오 개념), 혹은 평가까지 포함해 전체 성과관리를 총괄하는 시스템 등을 디자인할 수 있기 때문이다.
시스템 개발 후에는 시스템의 기능과 목적에 대해서 조직원들과 끊임없이 소통해야 한다. 이 때 팀장들뿐만 아니라 전 직원들을 대상으로 목적에 대한 설명과 홍보가 병행되어야 한다. 또한 1차 개발이 끝난 후 개발자들이 컨설턴트 역할을 수행하며 실행
단계에서 나오는 오류와 수정사항을 즉각적으로 반영하면 짧은 시간 안에 현업 적용도를 최적화할 수 있다. 시스템
역시 개발이 아니라 사람이 중심이 되어야 하고, 사람이 중심인 것을 증명하는 활동이 지속적으로 일어나야
상시성과관리의 목적을 의심하지 않고 있는 그대로 받아들일 수 있다.
Meaningful
Conversation (의미 있는 대화)넷플릭스의 최고인재책임자 맥커드는 "기업의 성과관리에 가장
중요한 것은 첫째도, 둘째도, 셋째도 올바른 커뮤니케이션"이라고 했다. 그런 점에서 대화는 상시성과관리의 핵심 중의
핵심이다. 리더와 구성원간의 의미 있는 대화란 구성원의 성장과 행복에 대해 진정성을 가지고 이야기할
수 있는 대화를 말한다. 인간은 누구나 자신의 일을 통해 기여하기 원하고 지속적으로 성장하기 원한다는
기본적인 믿음이 없다면 이러한 대화는 불가능할 것이다.
코로나19 이후 조직 내의 대화 기회가 줄어들고 불안이 증폭되면서 정기적이고
빈번하고 상시적인 양질의 대화(Regular, Frequent, Continuous, Quality
Conversation)에 대한 요구는 더욱 강해지고 있다. 많은 국내 기업들이 서둘러
인텔의 1on1(일대일 면담)을 도입하려는 이유도 여기에
있을 것이다. 인텔의 앤디 그로브는 "1on1을
통해 90분의 시간을 투자하면 2주 혹은 80시간 이상의 업무향상의 효과가 있다"고 말했다. 하지만 실제로 정기적인 1on1을 도입하는 과정을 지켜보면 이에
대한 저항도 만만찮다.
많은 시행착오 끝에 검증된 두 가지 원칙은 ① 정기적(격주)-공식적으로 진행하는 것과 ② 구성원이 1on1의 주제를 가지고 오는
것이다. 격주로 공식적인 대화를 해야만 급한 현업에 밀리지 않고 지속적으로 실행을 팔로우업하게 되고
그래야 구성원과 조직도 그 성과를 체험하고 1on1의 효과성을 느낄 수 있다. 한편, 구성원이 주제를 가지고 오지 않으면 자연스럽게 리더가 하고
싶은 이야기를 주로 하게 되고, 리더의 이야기가 길어질수록 구성원 입장에서는 정기적인 1on1이 견디기 힘든 시간이 된다.대화 주제는 '업무'로 국한하기보다 구성원이 원하면 어떠한 주제도 가능하도록 열어두는
것이 좋다. 그래야 구성원은 리더가 진정으로 자신의 이야기를 들어주고 관심을 가진다고 생각하기 때문이다.
1on1을 도입했던 국내 대기업의
어느 리더는 구성원들에게 1on1 하기 직전에라도 반드시 주제를 문자로 보내도록 했다. 그 리더는 주제를 구성원이 정하는 것이 얼마나 중요한지 명확히 이해하고 있는 듯하다. 1on1을 초기에 도입할 때 1on1은 구성원의 성장과 발전을 위한
시간이라는 것, 구성원들의 권리라는 것을 리더도 구성원도 이해하지 못한다면 정착시키기 어렵다.
1on1을 도입하는데 있어 또 다른
변수는 리더의 대화역량이다. 일반적으로 언급하는 스킬(경청하기, 질문하기, 인정하기 등)도
중요하지만 실행계획을 수립하는 단계에서 구체적인 행동을 개발하고 전개하는 역량이 필요하다.1on1을
모니터링하게 되면 리더들 대부분은 "그럼 장단점 파악하고 분석해서 보고서 작성해봐"로 마무리 하는 경향을 발견하게 된다. 1on1을 할 때마다
새로운 보고서를 작성해야 한다면 그 시간이 구성원들에게는 부담으로 다가올 것이다. 의미 있는 대화가
되기 위해서는 양질의 대화가 되어야 하는데 리더의 대화역량은 몇 시간의 교육으로 해결되는 것이 아니다.
Real-Time
Feedback (실시간 피드백) 사실 피드백은 누구에게나 어렵고 불편한 영역이다. 피드백이 본래 의미와
달리 지적질이나 질책을 가리키는 말로 오염됐기 때문에 더욱 그러하다. 심지어 일부 조직에서는 평가결과
공유나 정기적인 면담을 가리키는 말로 사용되고 있어, 실시간 피드백을 활성화하기 전에 반드시 우리 조직에서
'피드백'이 어떤 의미로 소통되고 있는지 점검해 볼 필요가
있다. '올바로 고치기 위해서는 세게 한 대 쳐야 정신 차리지' 하는
생각이 저변에 깔려 있는 조직에서 상시성과관리의 방법론으로 피드백을 도입한다고 한들 성공할리 만무하다.
피드백의 본질은 더 좋은 결과를 만들어 내기 위해 상시적으로 진전 상태Progress를
공유하는 대화이며, 일방적으로 전달하는 것이 아니라 제대로 가고 있는지를 나누는 '상호 커뮤니케이션'이다. 이런
점에서 조직원들의 성공을 지향하는 상시성과관리의 핵심 요소로 볼 수 있다. 굳이 피드백이라는 이름을
붙이지 않더라도 서로의 관점을 자유자재로 편하게 이야기할 수 있으면 된다.
2021-01-19
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조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자라고 생각하면 안 된다.
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 "조직문화란
무엇인가"라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소
의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에
대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다.
그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.
Q.
코로나
시대의 변화가 조직문화에 미치는 영향과 시사점은 무엇인가. 코로나가 우리의 일과 삶에 방식 많은 영향을 주고 있는 것처럼, 조직문화라는
관점에서도 많은 변화를 일으키고 있는 것은 분명한 사실이다. 그러나 그것이 조직문화에서의 근본적인 변화를
일으키고 있다고 말할 수는 없다. 다만 우리가 그동안 다양한 노력들을 통해 바꾸어나가고 싶었던 조직문화의
많은 부분들이 조금 더 빨리, 약간은 어쩔 수 없이, 받아들일
수밖에 없는 환경이 되고 있는 것이라고 할 수 있다. 한 예로, 요즘
비대면 업무환경에 따른 조직문화의 변화에 관한 이야기들이 많다.
《총균쇠》의 저자로 많이 알려진 재러드 다이아몬드는 한 인터뷰 기사에서 비대면 접촉이 대면 접촉을 대처해 온 것은
새로운 것이 아니라 인류가 종이와 문자를 사용하기 시작한 5500년 전부터 지금까지 진행되어 온 것이며
그것이 조금 더 빠르게 진행되고 있는 것이라고 한다. 같은 맥락에서 코로나 시대에 맞는 조직문화 또는
비대면 상황에 맞는 조직문화라는 것이 따로 있는 것이 아니라 그동안 우리 조직이 조직문화라는 관점에서 추구해 왔던 많은 것들이 조금 더 빠르게
변화되는 것일 뿐이다.
우리가 실수하지 말아야 할 것은 "코로나 상황이라 만나기도, 회식하기도 불편하니까 조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자"라고
생각하면 안 된다. 오히려 오랫동안 시도했지만 현실적인 변화를 이끌어내기 힘들었던 조직문화적인 목표들을
더 빠르게 이룰 수 있는 기회라는 관점에서 더 적극적인 개입의 시도들이 필요하다. 비대면 상황에서도
구성원들이 지속적으로 소통할 수 있는 노력, 그들이 일 속에서 일의 즐거움과 의미를 경험할 수 있도록
하는 노력, 그리고 서로 떨어져 일하고 있을지라도 하나의 목적을 위해 일하는 공동체라는 공감대를 유지하기
위한 노력들은 지속되어야 한다. 단, 그것을 수행하는 방법들에
있어서 새로운 시도들이 요구되는 것이다.
코로나 상황 속, 조직문화 측면에서 가장 신경 써야 할 것은 '조직의 목적'이다. 변화가
많은 시기에 가장 강조되는 조직역량은 민첩성이라고 할 수 있다. 우리의 몸이 민첩함을 발휘하기 위해서는
대근육들과 소근육들을 강화하거나 관절의 유연성을 높이기 위한 운동들도 필요하지만 코어 근육을 강화하는 것이 더 중요하다. 조직도 마찬가지이다. 세상의 변화 속에서 조직이 민첩함을 유지하기
위해서는 겉으로 드러나는 조직적인 유동성을 높이기 위한 노력들도 필요하지만 더 중요한 것은 어떠한 외부적인 변화에도 흔들리지 않도록 중심을 단단히
하는 것이라고 할 수 있는데, 그것이 바로 조직의 목적이다. 과거처럼
경영환경이 어렵다고 허리띠를 졸라매야 한다거나 무조건적인 도전과 인내를 강조하는 것은 도움이 안 된다. 또한
재택근무와 같은 환경 변화로 인해 더 이상 구성원들의 업무를 관리하고 통제하기 어렵다는 이유로 성과만을 강조하는 것 또한 전혀 도움이 되지 않는다. 지금은 조직의 목적을 지금 나의 일의 의미로 공감할 수 있도록 하는 조직문화적인 노력이 그 어느 때보다 중요해지고
있다.
Q.
조직문화
혁신의 주체는 누구인가. CEO의 의지가 없어도 조직문화 담당부서 또는 담당자들이 바꿀 수 있을까. 필자는 이 질문을 받을 때마다 질문자에게 그 반대의 질문을 하곤 한다. CEO의
강력한 의지만 있다면 조직문화를 위한 변화가 잘 이루어질까? 많은 사람들은 '그렇다'라고 이야기하지만 필자는 실제 현장에서 그렇지 않은 경우를
많이 목격했다. 얼마 전 필자가 참여했던 한 프로젝트에서 이런 사례가 있었다. 한 사람의 CEO가 10년
넘게 이끌어 온 중견 외국계 회사였다. 그 회사의 CEO는
매우 철학적인 분이셨고, 조직문화를 무엇보다도 중요하게 여기는 사람이었다. 지난 10년 동안 조직문화에 대한 강조도 많이 하고, 자신이 할 수 있는 범위 내에서는 직원들을 위해 더 좋은 환경을 만들어 주기 위해 최선을 다했다. 그럼에도 얼마 전부터 조직문화 관점에서의 불미스러운 일들이 다수 생기기 시작했다. 너무나 실망한 CEO께서 직접 조직문화 진단을 직접 의뢰했던 흔하지
않은 사례였다.
조직문화 혁신의 주체가 누구인가라는 질문에 대한 첫 번째 답은 "열정이
있는 조직문화 담당자"라고 이야기하고 싶다. 우리는
흔히 조직문화 혁신이 "Bottom Up이냐 Top Down이냐" 하는 이야기를 한다. 그동안의 경험에 비추어볼 때 필자는 "Middle Up Down 또는 Middle Down
Up"이라고 이야기하고 싶다. 물론 CEO의
강력한 의지로 지원을 받는 조직문화 담당자는 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘할 수 있을 것이다. 동시에
조직문화에 무관심한 CEO가 있는 조직에서의 조직문화 담당자는 많은 부분에서 불리할 것이다. 그러나 조직 안에 좋은 자극을 만들어내는 사람은 열정을 가진 담당자이다.
이 질문에 대한 두 번째 답, 아니 더 중요한 답은 "질문을 한 바로 당신 자신"이다. 이 글을 읽는 분들이 이라면 잠시 자신과 가장 가까이서 일하는 후배 한사람을 떠올려 보기 바란다. 이 순간 그 사람은 "요즘 직장생활을 어떻게 느끼고 있을까" 생각해 보라. 조직 전체는 몰라도 최소한 그 사람에게 있어서
좋은 조직문화는 '당신'일 수 있다. 좋은 조직문화를 만드는 것은 내 후배, 내 동료, 내 상사가 자신의 자리에서 최고의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 조금씩 배려하고 있는 당신 자신이다.
Q.
"조직문화는 필요 없고, 매출만 잘 나오면 된다"라는 상사가 있다. 어떻게 설득할 수 있을까. 이 질문을 하고 있는 자신에게 스스로 질문해 보라. "조직문화를
잘하면 성과가 나고 매출이 올라간다고 생각하는가?" 만일 당신이 "네, 그렇습니다"라고
자신 있게 대답할 수 있다면, 당신은 이미 충분히 설득해 나가고 있을 것이다. 얼마 전 조직문화로 나름 잘 알려진 한 국내 기업의 회장님을 뵌 적이 있다.
그 회장님께서 차를 마시다가 "대표님은 조직문화가 좋으면 성과도 좋아진다고 생각하십니까?"라고 뜬금없는 질문을 하는 것이었다. 잠시 당황했던 필자는
평소에 그러하듯이 온갖 이론들을 들먹이며 조직문화가 어떻게 구성원들을 동기부여하고, 집단창의성에 도움이
되는지, 특히 우리시대에 어떻게 조직적인 적응성을 높이는데 도움이 되는지에 관해 열심히 이야기를 했다. 필자의 이야기를 한참 동안 조용히 듣고 있던 그 회장님이 갑자기 "그런데
그게 조직문화 열심히 하면 돈을 잘 벌 수 있다는 진짜 증거는 아니잖아요?"라고 말하는 것이었다. 필자가 당황함을 감추지 못하고 마지못해 "그야 그렇지요"라고 대답하자. 그 회장님이 "그런데요, 우리는 그것을 믿으려고 해요"라고 하는 것이었다.
이론이고 사례고 다 내려놓고 그냥 상식적으로 생각해보자. 사람이 기분이
좋으면 더 열심히 더 똑똑하게 일한다는 것은 너무 당연한 일이다. 당연히 조직문화가 좋으면 성과가 더
잘 나오는 거다. "조직문화가 좋으면 장기적인 성과가 향상될 것이다"가 아니라 지금 당장의 성과가 좋아지는 것이다. 마치 오늘
기분 좋으면 오늘 일이 잘 되는 것이지 일 년 후에 일이 잘 되는 것이 아닌 것처럼 말이다. 성과만
쫓는 상사에게 조직문화에 대한 필요성을 알리고 싶다면 이론이나 사례로 설명하려고 하기보다는 상식의 선에서 대화하고 자신의 확신을 보여주는 것이
가장 효과적이다.
Q.
새로운
조직장이 부임할 때마다 조직문화를 바꾸려는 시도를 한다. 이때 조직문화 담당자가 어떻게 해야 하나.당연히 잘 서포트 해야 한다. 잘 서포트 하라는 것은 시키는 대로 잘
해야 한다는 것이 아니다. 새로운 조직장이 조직문화를 위한 자신의 역할을 잘 해나갈 수 있도록 올바른
가이드를 제시하고 안내해야 한다. 공공조직에서 많이 하는 농담 중에 이런 게 있다. 새로 CEO가 오면, 첫해는
엄청난 의욕을 가지고 자신의 경영철학을 녹이기 위해 비전을 바꾸고 핵심가치도 만드는 등 다양한 시도들을 한다. 그렇게
함에도 불구하고 자신이 원하는 모습으로의 변화가 되지 않고 있음을 알아챈 CEO는 그 이유가 구성원들과의
소통 부족 때문이라는 것을 깨닫는다. 그래서 두 번째 해에는 전 직원을 직급별로, 지역별로 열심히 만나고 대화하는 시간을 가지며 1년을 보낸다. 드디어 세 번째 해에는 제대로 준비해서 조직문화 혁신을 위한 심도 있고 철저한 계획을 수립한다. 그런데 막상 자신의 멋진 계획을 실행하려고 하는데 임기가 6개월
밖에 안 남았고 이제는 뭘 해도 아무도 적극적으로 참여해주지 않는다는 사실을 깨닫게 된다. 물론 이야기는
과장이 심하고 자조적인 농담에 불과하다. 만일 이것이 사실이라고 하더라도, 이것은 CEO만의 잘못일까? 아니다, 조직문화 담당자들의 잘못이 더 크다고 할 수 있다.
그래도 다행인 것은 최근에 공공조직에서 자주 하는 조직문화 과제 중에 하나가
CEO 인덕션 프로그램을 설계하는 일이라는 것이다. 그 조직의 조직문화적인 강점이 무엇이라고, 그것을 위해 그동안 어떤 노력들을 해왔고, 새로 부임한 CEO가 반드시 지켜가야 하는 것이 무엇이고, 새로운 리더가 어떤
부분에서 변화를 일으켜 주면 좋은지 등에 대한 내용들을 구체화하고, CEO의 선임단계에서부터 이것을
안내하고 임기 초기에 다양한 프로세스를 통해 리더가 그 조직의 조직문화를 빠르게 이해하고, 방향을 세울
수 있도록 도움을 주는 프로그램을 설계하는 일이다.
오히려 리더가 조직문화를 바꾸려고 한다면, 조직문화 담당자로서 자신이
오랫동안 하고자 했던 조직문화 모습을 실현해 나갈 수 있는 절호의 기회로 받아들여도 좋을 것이다. 일반적으로 CEO는 의지를 가지고 있는 것이지 구체적인 방법론까지 가지고 있지는 않다.
CEO는 조직문화만 바꾸는 사람이 아니다. 조직문화 담당자들이 CEO의 의지가 좋은 결실로 연결될 수 있도록 그 방향성과 방법론을 잘 가이드 해줘야 한다.
"어떠한 문제도 그 문제가 일어났던
사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다"라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을
접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는
시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의
믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려
하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.
2021-01-14
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직장인들은 지금 코로나 블루...기업들의 대처는?
이현아
HR Insight 기자 길어야 몇 달이면 끝나겠지 싶었던 코로나19가 아직도 기승을 부리고 있다. 이처럼 코로나19가 장기화되면서 우울감을 느끼는 이들도 점점 늘어나고 있다. 심지어 '코로나19'와 '우울감(Blue)'이 합쳐진 '코로나 블루'라는
신조어도 등장했다. 이는 코로나19 확산으로 일상에 큰 변화가
닥치면서 생긴 우울감이나 무기력증을 뜻한다.
이처럼 코로나 블루를 느끼는 직장인들이 늘어나면서, 기업에서도 임직원들의 코로나 블루 극복을
위해 앞장서고 있다.
KT&G 다양한 문화 프로그램 언택트로 진행코로나19 이전에 진행했던 사내 문화 프로그램을 연기나 폐지하기보다는 언택트 행사로 적극 전환해 임직원들의 코로나 블루 극복을 응원하고 사내에 활력을 불어넣기 위함이었다. 가장
대표적인 프로그램은 '사내 가왕 선발대회'이다. KT&G는 인기 예능 프로그램인 '복면 가왕'에서 아이디어를 착안해 지난 5월부터 9월까지 임직원들을 대상으로 목소리만으로 최종 우승자를 선발하는 사내 가왕 선발대회 'THE VOICE OF KT&G'를 운영했다.임직원이면
누구나 직접 녹음한 음원파일을 통해 비대면으로 참가할 수 있어 처음 선보인 프로그램임에도 불구하고 10대 1의 높은 경쟁률을 기록했다.
목소리가 담긴 음원파일로 평가를 진행한 예선을 거쳐 16강 진출자 16명이 선정된 뒤 지난 9월
'KT&G 가왕'이 최종 선발됐다. 본선부터는
참가자들이 복면을 착용하고 노래하는 영상을 매주 사내 게시판에 공개해 임직원들의 투표와 전문가의 심사로 선발이 진행됐으며, 관련 게시글은 누적 조회수가 5만 여회에 달할 정도로 연일 화제가
됐다. 임직원들의 뜨거운 반응을 얻은 '가면 작아 슬픈 토끼' 참가자가 초대 KT&G 가왕으로 선발됐다.
우승을 차지한 품질관리실 소속 박기평 사원은 "임직원들의 큰 응원에 감사드리며, 참여하는 내내 행복한 시간이었다"면서 "코로나19로 힘든 시기를 겪는 임직원 분들 모두 힘내시길
바란다"고 소감을 밝혔다.
수상자들에게는 최우수상 200만원, 준우승상 100만원 등 총 600만원의 상금이 지급되고, 특히 국내 음반업계에서 활동하고 있는 작곡가와 연계해 신곡을 제작할 수 있는 특별한 기회도 제공할 예정이다.
더불어 사회적 거리두기로 점심시간 외부 활동을 꺼려하는 임직원들과 지역 소상공인, 지역 농가 모두를 위해 지난 4월부터 '식구食購' 캠페인을 이어가고 있다. 다 같이 식구가 되어 '먹고食' '사자購'는 뜻이 담긴 이 캠페인은 지역 소상공인을 돕기 위해 전통시장 도시락과 지역 농산물을 구매해 코로나19 위기를 지역사회와 함께 극복하자는 의미를 담고 있다. 실제로 KT&G에서는 어려움을 겪고 있는 지역 전통시장에서 구입한 도시락을 임직원들에게 점심 식사로 제공했다. 또 도시락에 비타민, 위생용품 등을 더해 사회 취약계층에도 전달하고
있다.
포스코ICT사내 심리상담-감사토큰으로
지친 마음 '케어'
포스코ICT는 바이러스가 장기화되면서 커뮤니티 활동을 하기가 어려워지면서 우울감을 느끼거나, 유치원, 초중고교의 개학 연기와 어린이집 휴원이 지속되면서 자녀
육아에 어려움을 호소하는 직원들이 늘어남에 따라 '코로나 블루' 해결을
위해 이 같은 프로그램을 도입했다.
포스코ICT 직원들은 판교사옥에 위치한 심리상담실과 포항,
광양, 서울 등 각 지역에 연계된 상담센터에 방문해 상담을 받을 수 있다. 해당 프로그램을 통해 직원은 물론 직원 가족도 전문가로부터 상담 서비스를 받을 수 있고, 바이러스 감염을 막기 위해 원하는 경우 비대면 방식의 상담도 제공하고 있다.
뿐만 아니라 직원 상호간 감사와 응원 메시지를 주고 받으면서 조직 내 긍정의
마인드를 확산시키는 활동도 추진하고 있다.
포스코ICT 안전보건그룹 관계자는 "전문
상담사를 통한 자체 프로그램을 운영해 직원 개인 및 조직단위 상담과 육아, 자녀교육 등 다양한 분야의
상담 서비스를 제공하고 있다"며 "코로나19 장기화에 지친 직원들을 위한 상담을 강화해 직원들의 코로나 블루 예방을 도와 나갈 방침"이라고 설명했다.
넥슨 간식 꾸러미와 비대면 심리상담 지원
넥슨은 지난 9월 전 직원에게 과자, 라면, 음료수, 초콜릿 등 30여 종의 다양한 간식이 들어있는 '우리집 넥다(넥슨다방)' 간식 꾸러미를 선물로 발송했다. 또한 선물과 함께 발송된 편지를 통해 "여러분의 하루에 작은 위안이 되기를 바라며 스낵 박스를 준비했다"며 "모두 건강한 모습으로 다시 함께 할 수 있기를 손꼽아 기다리겠다"고 격려와 희망의 메시지를 전달하기도 했다.넥슨은 또한 "우리는 여전히 일상이 위협받는 시기를 지나고 있지만 서로에 대한 배려와 협력을 통해 지금까지 힘든 시간을 잘 버티고 이겨 나갈 수 있었다"라며 회사의 방역 수칙에 적극 동참해 준 직원들에 대한 고마움을 표현했다.
2020-12-16
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어떻게 심리적 안전감을 높일 수 있을까?
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 / Executive Coach Society 대표 《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 산업 구조와 세대 교체, 그리고
경영환경에서의 불확실성이 급격히 확대되면서 조직의 변화는 더욱 절실해 졌다. 육체노동이나 단순 노동은
기계화가 진행되고, 지식 노동은 AI가 대체하는 시대가 본격적으로
시작됐다. 한편으로는 인간의 창의성, 독창성, 문제 해결 능력 등이 더욱 중요해졌다. 이런 시기에는 조직원들이
얼마나 자유롭게 생각하고, 그것을 조직 내의 구성원들과 공유하며, 실행할
수 있느냐가 조직 성공의 열쇠가 된다. 구글은 2년여의 깊이
있는 연구를 통해 고성과조직의 가장 기본적인 특징으로 심리적 안전감을 꼽았다. 업무와 관련해서 그 어떤
의견을 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 것이라 믿는 조직 환경, 실수나 실패를 하더라도 비난
받지 않을 것이라는 믿음을 가진 조직을 만들어야 한다는 것이다.
심리적
안전감을 높이는 방법다가올 미래가 불확실 할 경우 사람들은 심리적 안전감을 갖기 어렵다. 경영환경은 더욱 복잡해져서, 한치 앞도 내다보지 못하는 지경에 이르렀다. 이런 때일수록 심리적 안전감의 중요성은 더욱 커진다. 그렇다면 어떻게
심리적 안전감을 높일 수 있을까? 심리적 안전감을 높이기 위한 네 가지 방법을 소개한다.
1. 비전을
명확하게 제시하라지금 내가
하고 있는 일이 어떤 결과를 위한 것이며, 그것이 나에게 어떤 성취와 의미를 부여하는 지 불확실 할
때 사람들은 동기 부여되기도 어렵고, 심리적으로 안전하다고 느끼기도 어렵다. 따라서 일의 긍정적 결과에 대한 비전을 제시하고 공유하는 일이 무엇보다 중요하다.
일반적으로 '비전'이라는
단어는 보이지 않는 것을 보는 것을 뜻한다. 조직이나 리더가 도달하고자 하는 상을 제시하는 것이다. 아마존의 고객만족 극대화, 1990년대 삼성전자 신경영에서의 '초일류', 애플의 '우주에
흔적을 남기자'와 같은 것들이 이에 해당한다. 이미 1990년대에 짐 콜린스가 100년 기업들을 대상으로 한 연구에서 100년을 지속한 P&G, 코카콜라, GE와 같은 회사들은 모두 비전이 있고, 그 비전 자체가 크고, 소름이 바짝 돋으며 원대한 목표라는 것을 밝혀낸 바 있다. 성공하는
기업은 보통 처음에 들으면 황당하지만, 결국 15-20년
정도의 시간이 지나면 이 비전이 현실화되는 것을 보여주었다.
1990년대 중반 삼성전자는 '초일류'라는 비전을 내세웠다. 국내
가전분야에서 이류 이미지를 가지고 있던 삼성이 세계 초일류라는 비전을 제시했을 때, 그것이 현실화 될
것이라 믿는 이는 많지 않았다. 하지만, 조직은 이 비전을
향해서 힘을 모았고, 20년이 지난 시점에 '세계 제조업 1위'라는 초일류 비전을 현실화했다.
인터넷 서점으로 출발한 아마존은 고객만족의 극대화라는 비전 아래 각종 콘텐츠, 클라우드
사업, 드론 개발, 로켓 개발까지 사업을 확장하고 시총으로
세계 1위 기업을 찍은 바 있다.
이러한 조직의 원대한 비전은 조직에 속해 있는 모든 구성원의 업무에 직접적 영향을 미쳐야 한다. 아마존을 초창기부터 사용해 오면서 필자는 단 한 번도 비밀번호를 바꾸라는 요구를 받은 적이 없다. 보이지 않는 보안에 그들이 쏟는 노력을 알 수 있다. 비전 달성을
위해서, 전략 기획을 하든, 장비 구매를 하든, 인사 업무를 하든 초일류 수준의 목표를 세우고, 그것을 이루기 위해
한 사람 한 사람이 개인의 업무를 정의하고, 그에 필요한 역량을 정의해 그것을 키우거나, 외부에서 영입을 하는 등의 노력을 통해 비전이 이루어 질 수 있다.
이러한 조직 전체의 비전 달성에 이바지하고 있다는 느낌은 심리적 안전감을 높일 뿐만 아니라, 조직원 스스로가 동기를 유발하는 데에 가장 핵심적인 역할을 한다. 특히
이런 조직의 비전은 더 이상 내 집 마련과 같은 비전을 조직을 통해서 이룰 수 없는 밀레니얼 세대에게는 더욱 절실하다. 하는 일의 비전과 의미를 느끼지 못한다면 굳이 조직에 남아있어야 할 이유가 없기 때문이다. 또한 일반 인력들은 직장을 선택하는 데에 복지제도, 출퇴근 거리, 급여 등을 중시하는 반면 핵심인재들은 조직의 미션, 비전, 목표 등을 보고 입사를 결정한다. 일 잘하는 젊은 인재들을 확보하고, 유지하고자 하는 조직이라면 이러한 조직과, 하위 단위 조직의 비전을
명확히 하고, 그를 달성하기 위한 얼라인먼트가 이루어지고 있음을 보여주어야 할 것이다.
2. 조직
내에서는 감정도 관리할 필요가 있다부정적인 감정에 사로잡힌 조직에는 아무리 원대한 비전도 적용할 수 없다. 오히려
비웃음을 사고 사람들을 냉소적으로 만들 수 있다. 인간의 스트레스 반응은 사람들이 자극을 부정적으로
왜곡해 해석하게 하여 더욱 큰 스트레스를 유발하기 때문이다.
아침에 일어나면 어떤 날은 에너지가 충만한 느낌이고, 어떤 날은 그렇지
않을 것이다. 그리고 일어나서 오늘 하루를 떠올렸을 때, 설렘과
기대로 시작하는 날이 있을 것이다. 그런 날은 좋은 호르몬의 영향을 받게 되어 더욱 힘이 난다. 그런데 오늘 회사에 가면 어떤 일이 일어날 지도 잘 모르겠고, 상사에게
이유 없이 야단을 맞는 일이 흔한 조직의 구성원은 알 수 없는 불안과 우울에 사로잡힐 것이다. 그럴
때 가장 먼저 에너지원이 사용된다. 그리고 우리는 몸을 일으켜 일상에 필요한 신체활동을 진행하는데 에너지를
쓴다. 그리고도 에너지가 남으면 우리는 창의적인 일, 별도의
노력이 필요한 일, 다른 사람을 배려하고 친절을 베푸는 일을 할 수 있게 된다.
스트레스를 많이 받고, 감정 소모가 큰 날은 몸을 많이 움직이지 않아도
녹초가 된 경험이 누구든 있을 것이다. 실제로 몸은 움직이지 않는데,
글루코스를 운반하는 콜티솔이 분비가 많이 되어 피로를 느끼는 것이다. 즉, 부정적 감정은 실질적인 에너지를 소모하게 된다. 게다가 감정은 자동적이고
순간적으로 올라오기 때문에 통제를 할 수가 없다. 부정적 감정을 많이 느낄 경우, 이 시대가 요구하는 창의성, 독창성을 사용하는 데에 에너지가 갈
차례가 오지 않는다. 그러니 성과가 좋을 수가 없다. 따라서
조직원들이 부정적인 감정을 최대한 느끼지 않도록 신경 써야 한다.
3. 리더의
취약성을 드러내라조직원들이 부정적인 감정을 느끼지 않도록 하기 위해 필요한 것 중 하나는 리더가 취약성을 드러내는 것이다. 완전한 존재로서 권위를 세우는 것이 아니라 "나도 당신들처럼
불완전한 존재이다"라는 것을 말과 행동으로 드러내는 것이다.
구성원들은 너무 완벽한 리더를 보면 기가 죽어, 최선을 다하지 못한다. 실제로 최고의 팀워크를 가진 팀들을 관찰해 보면, 그들이 매우 유쾌한
조직문화를 가지고 있는 것이 드러난다. 그리고 리더가 그것을 조장한다.
리더가 스스로 '현명한 광대'를 자처한다. 구성원들과 좋은 음식과 술을 함께 나누고, 많이 웃고, 남을 돕는 분위기는 부정적 감정을 상쇄해 더 좋은 성과로 이어지게 한다.
자신을 낮추고, 우습게 만드는 것을 두려워하지 않는 사람은 그 누구에게도
위협적이지 않은 존재이다. 동종업계에서 이미 사용하고 있는 문구를 버젓이 회사의 새로운 광고문구로 상정한
직원의 입장을 한번 생각해 보자. 분명 잘못이다. 그러나
캘러허 회장은 야단 한마디 치지 않고, 중요한 교훈을 주고 사우스웨스트 에어라인이 안전한 직장임을 다시
한 번 확인시켜 주었다. 많은 사람들이 그를 괴짜라고 칭하지만, 사실은
인간의 본질을 꿰고 있는 단단한 경영철학이 있는 리더임을 알 수 있다.
4. 언행일치를
통해 진정성을 보여라심리적 안전감이 높은 조직을 만들기 위해 리더가 할 마지막 일은 '진정성을 보이는 것'이다. 진정성은 '언행일치', 겉과 속이 일치하게 행동하여 주변 사람들이 나의 정체성을
사람들이 알 수 있도록 하는 것이다. 심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더의 행동이 예측가능해야 한다. 리더의 가치 체계, 신념 체계가 언어와 행동으로 일관되게 드러날
때 안전감이 생긴다.
아이를 키울 때 양육자에게 가장 중요한 것이 일관성이다. 아이들은 판단
능력이 떨어지기 때문에 부모의 반응에 의존하게 되는데, 부모가 일관되지 않으면 불안이 높아질 수 있다. 진정성은 이 일관성에서 한발 더 나아간다. 옳고 그름의 요소가 포함된다. 어떤 부모는 아이가 다른 아이들을 때리고 들어오면 잘했다고 하고 맞고 들어오면 일관되게 야단을 칠 수 있다. 어떤 상사는 맞춤법만 잘 맞추면 서류가 통과가 된다. 일관성은 있지만, 이런 행동들은 옳지 않다. 그리하여 진정성은 무엇이 옳은 것인가에
대한 깊은 성찰과 학습을 요구한다.
인류는 수많은 사상을 발전시켜왔다. 그런 것들을 학습하고, 현실을 성찰해 무엇이 옳은 것인지를 고민하고, 그것을 행동에 일관되게
옮기는 것이 진정성이다. 즉, 이 진정성을 수립하고 행동에
옮기는 것은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 수많은 내적성찰과 시행착오마저 요구된다. 그리고 독립운동을 하는 수준의 결의와 피해 감수가 필요할 수도 있다. 존슨앤존슨은
외부에서 타이레놀에 독극물을 주입한 사건이 발생하자, 스스로 파산을 불러일으킬 수 있을 수준의 조치를
취했다. 출시된 전량을 회수해 폐기했다. 이는 고객의 안전을
최우선으로 하는 그들을 가치를 진정성 있게 실현한 행동으로 후에 수많은 기업들에게 모범이 됐다. 이처럼
리더의 진정성은 하루 아침에 완성되지 않는다. 아마 우리가 끊임없이 평생을 추구해야 할 궁극적 개념이
아닐까 한다.
2020-12-07
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목표 달성을 위한 열정과 끈기 그릿
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 펜실베니아대학교 심리학과 교수인 더크워스Duckworth는 맥킨지에서 일을 시작했으나 컨설턴트보다는 교수가 자신의 천직이라고 생각하고 공립학교의
수학선생을 하게 된다. 그녀 역시 높은 학업성취나 인생에서의 성공은 가정환경이나 지능 등에 의해서 좌우된다고
믿었다. 그러나 학생들을 현장에서 가르치던 중 더크워스는 고등학교에서의 학업성취도나 그 이후 인생에서의
성공을 좌우하는데 재능이나 성적으로는 설명되지 않는 '무엇'이
있지 않을까라는 의문을 품게 됐고 여러 연구를 통해서 그릿Grit이란 개념을 고안해
내기에 이른다.
목표
달성을 위한 열정과 끈기 그릿그릿은 목표 달성을 위한 장기적인 열정과 끈기 등을 의미한다. 여러
연구에 따르면 그릿이 높은 개인은 조직 내에서도 더욱 높은 성과를 보이며 관련 분야에서 더욱 오랫동안 살아남는 것으로 밝혀졌다. 특히 지금처럼 불확실성이 높은 환경에서 포기하지 않고 끝까지 해내려는 열정과 끈기가 학계와 현장에서 더욱 많은
관심을 받고 있다.
그릿의 개념이 소개된 이후 여러 후속 연구에서 이를 구성하는 하위 구성요소가 정교화되고 있지만 더크워스는 '꾸준한 호기심'과 '지속성'이라는 두 가지로 그릿을 설명하고 있다. 평소에 다양한 분야에 대해서
관심을 갖고 알려고 하는 노력과 환경이 바뀌고 어렵더라도 목표한 바를 끝까지 해내려는 지속성이 더크워스가 강조하는 그릿의 두 가지 요소이다. 이러한 특성은 비인지적 요인으로 변화 가능성이 높다고 연구 결과 나타난 바 있다.
도전
경험 갖춘 리더가 구성원 그릿을 이끈다?코로나19와 디지털 트랜스포메이션으로 대변되는 현재의 변화로 조직은
지속적으로 목표를 수정해가며 예상치 못한 환경에 적응해가야 하는 상황이다. 새로운 목표와 일하는 방식에
지치지 않고 끝까지 해내려는 그릿이 어느 때보다 중요하다고 할 수 있다. 그러나 학계와 현장 모두 갖고
있는 관심에 비해서 조직의 어떠한 요인이 구성원들의 그릿을 불러일으키는지에 대한 고민과 연구는 부족한 실정이다.
특히 지금과 같은 위기 시대에는 더욱더 리더십의 중요성이 커지는데 어떠한 리더십 특성이 구성원의 그릿에 긍정적인 영향을 미치는지에
대한 연구 역시 필요한 상황이다. 그렇다면 리더의 어떠한 특성이 구성원들이 위기 상황에서도 포기하지
않고 해내는 호기심과 끈기를 만들어낼 수 있을 것인가?
역사적으로 리더십은 아주 오랫동안 현장과 학계 모두의 관심을 받아왔다. 어떠한
리더의 특성과 행동, 태도가 조직 효과성에 효과적인지와 어떻게 그러한 리더를 육성할 수 있는지 등에
대해서 특히 많은 관심이 집중되어 왔다. 그 중 리더십 개발 분야에서 전 세계적으로 가장 유명한 곳
중 하나라는 CCL(Creative Center for Leadership)은 리더가 갖고 있는 경험이
특히 중요하다는 믿음 하에 여러 연구를 수행해왔다. 어떠한 경험을 가진 리더가 효과적인지, 어떠한 경험을 부여해 줬을 때 리더십이 효과적으로 상승하는지 등에 대해서 CCL은
오랫동안 연구해왔다.
다양한 연구가 진행됐고 효과성이 입증됐지만 그 중에서도 리더의 도전 경험Challenge Experience이 리더십을 성장시키는 데 가장 영향력이 높은 경험 중 하나라는
다양한 결과가 발표됐다. 리더 역시 조직에서 다양한 사건과 환경을 거쳐 오면서 여러 경험을 거칠 것인데
그 중에서도 이전에는 겪어보지 못한 새롭고 도전적인 경험들이 리더를 비약적으로 성장시켜 준다는 것이다. 그
예로 조직 단위의 신규 사업 프로젝트, 이전에는 경험해보지 못한 신규 직무, 주재원 경험 등 기존과는 질적으로 다른 경험들이 바로 도전 경험들의 예라고 할 수 있겠다.
국내외 높은 성과를 보인 CEO들을 보면 다양한 분야에서 여러 도전
경험을 수행해온 것을 알 수 있다. 국내에서는 S사의 경우
대표적으로 CEO 후보자들에게 전혀 다른 직무를 경험하게 한 후 높은 성과를 내며 '살아남은' 리더에게 CEO 기회를
주는 원칙을 갖고 있다. 더불어, 해외의 A사는 CEO 후보군 인력들에게 다양한 국가에서의 관리 경험을 쌓게
하고 더불어, 평가센터Assessment Center 등을 3개월 이상 거치면서 다양한 모의 경험에서의 반응을
보면서 경험에 대한 수용성과 도전에 대한 반응력 등을 측정한다.
이렇듯 국내외 여러 기업들에서는 CEO 역할을 맡은 후에도 지속적으로
경험하게 될 여러 고난을 효과적으로 극복하고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 이러한 측면에서 CEO 중에서 고난 경험을 잘 견디고 성장해온 리더들은 어려운 환경 속에서도 포기 하지 않고 끝까지 해내는 그릿에
대한 가치를 더욱 높게 평가할 것이고 구성원들이 그릿을 가질 수 있도록 조직의 문화 등을 만들어나갈 것이라고 기대할 수 있다.
실패와
도전 장려하는 풍토가 그릿 만들어국내 기업인 B사는 건설, 화학
및 에너지 사업 등을 영위하며, 30개가 넘는 계열사를 거느리고 있는 기업 집단이다. B사의 HR은 코로나19과
디지털 트랜스포메이션이 지금과 같이 본격적이기 전인 작년 말에 구성원들 설문 문항 중 그릿을 측정한 바 있고 최근 여러 구성원들 대상으로 다시
그릿 수준을 진단한 바 있다.
이러한 그릿에 대한 구성원들의 진단 결과를 가지고 B사에서는 고난 경험이
다양한 CEO와 함께 근무하는 조직구성원들이 더욱 높은 수준의 그릿을 보이고 있는지를 알아보고자 했다. 즉, CEO들의 도전 경험이 많을수록 구성원들의 그릿 수준이 높을
것이라는 가설을 확인하고자 했다. 도전 경험은 B사에서 리더십
개발을 위해서 추출했던 6가지 도전 경험 요인(예: 신규 사업 프로젝트 경험 등)을 활용했고 조직 수준의 변수로 처리했으며
구성원의 그릿은 인식Perception을 바탕으로 했으며, 개인 수준 변수로 데이터 분석에 활용했다.
흥미롭게도 코로나19 이전에는 CEO의
도전 경험 정도와 임직원의 그릿은 별다른 관련성을 보이고 있지 않은 반면 코로나19 이후에는 CEO들이 도전 경험을 많이 한 그룹사 임직원의 그릿 수준이 통계적으로 유의미한 수준에서 높다는 것을 확인했다. 이는 다른 CEO의 특성과 직원들의 회사/연령/직급 등을 통제하고 나온 결과였으며 한 시점의 설문을 통해서
관련성을 살펴보지 않았다는 측면에서 더욱 의미가 있었다.
그렇다면 왜 이러한 결과가 나타났을까? 도전 경험이 많은 CEO들은 그동안 여러 위기 상황에서도 조직을 지속시키고 오히려 성장의 기회로 삼아왔던 리더들이며, 그런 리더들의 경험을 구성원들은 잘 인지하고 있다. 가령, 코로나19로 어려운 서비스업의
CEO는 기존의 오프라인 매장을 판매 공간이 아니라 안전하게 고객들이 체험하고 놀 수 있는 경험의 공간으로 탈바꿈함으로써 오히려 작년
대비 영업 이익을 증가시키는 성과를 냈다. 이러한 변화는 한 CEO의
개인기가 아니라 위기 상황에서 변화를 위해서 새롭게 시도하고 실패해도 괜찮다는 독려를 해주고 도전을 장려해주는 풍토를 만들었기 때문이며 가능했던
일이었다.
WHO는 최근 발표를 통해서 코로나19가 마지막 팬데믹이 아닐 것이며 앞으로는 과거와는 다른 빈도로 또 다른 팬데믹이 벌어질 것이라고 내다봤다. 이는 질적으로 또 다른 변화가 다가올 것이라는 의미이며, 우리에게는
앞으로 더욱 빈번하게 도전 경험이 발생함을 의미한다. 그런 상황에서 우리 임직원들에게 필요한 것들 중
하나가 바로 어려운 상황 속에서도 포기하지 않고 끝까지 해내려는 그릿일 것이다.
그릿을 불러일으키는 많은 요인이 있겠지만 우리 HR이 더욱 관심을 가질
수 있는 부분이 바로 CEO 육성 부분이다. 많은 조직에서 CEO 후보자 육성에 어떠한 콘텐츠와 학습 방식을 도입하면 좋을지에 대한 고민을 하고 있지만 더욱 효과적일 것은
과거와 현재의 CEO들에 대한 경험 프로필을 연구하고 분석해서 어떤 경험이 더욱 유효하게 구성원들의
그릿 등에 영향을 미치는지 알아낸 것이다. 이를 통해 미래 CEO 후보자에
대한 육성에 다양한 경험을 할 수 있도록 반영해야 하고, 동시에 최고 경영층에 데이터를 통해서 CEO 선발에 의미 있는 인사이트를 제공해준다면 우리 HR은 위기
상황에서도 지속가능한 전략적 파트너로서 HR 역할을 수행할 수 있지 않을까? 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-27