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스타트업 직원의 동기부여를 위한 제언
가족 같은 회사는 가족과 만드세요. 회사는 성과를 만드는 곳입니다.
1. 직원은
창업멤버가 아니다.
창업멤버는 대표와는 도원결의한 형제이자
부부같은 관계다. 기본적으로 회사에 대한 책임감이 있는(그리고
가져야 하는) 사람들이고 자발적인 고생을 해야만 하는 사람들이다. 대표
또한 이들에게 이런 자세를 요구해도 된다.
하지만 직원은 대가를 받고 업무를
하는 사람이다. 창업멤버가 아니다. 따라서 직원에게 Self-motivated와 자발적이고 대가없는 고생, 그리고 대표에 대한 심정적인 동조 등을 기대해서는 안된다.
2. 스타트업 직원에 대한 동기부여의 기본 : 안정감 제공
굳이 욕구 5단계설 같은 걸 생각하지 않더라도 기반이 흔들리는 상황에서도 직원이 꾸준히 동기부여 되어 있기를 기대하는 건
무리다. 그럼 스타트업에 오면 안되지 않나라고 생각하겠지만 그래도 최소한의 안정감은 있을걸로 생각하고
온다.
창업자 입장에서는 말도 안되는 소리지만 '스타트업'이란 단어에서 카카오나 블루홀, 배달의 민족과 같은 모습을 생각하고 오는 지원자들이 많다.
그 수준은 당연히 못해주겠지만, 그래도 최소한의 안정감은 주려고 대표가 노력하는게 맞다.
3. 안정감의
기반 : 대표이사의 감정조절
안정감이라고 하면 물론 경제적인
부분도 있겠지만, 대표들의 감정 기복이 가장 큰 이슈가 된다. 창업멤버, 특히나 대표는 엄청난 스트레스에 노출되기 때문이다. 오죽하면 하루
기쁘고 364일 화나는게 스타트업 대표라고들 하겠는가.
하지만 직원들에게 그 감정을 표출하면
안된다. 건물 옥상에서 고래고래 소리를 지르던 코인
노래방을 가던 미친듯이 달리기를 하던 대표가 알아서 자기 스트레스를 풀고, 직원들과 마주하는
자리에서는 절대로 감정을 드러내면 안된다.
말귀도 못 알아먹고 손도 느리고
일도 못하는 직원을 보면 뱃속에서부터 분노가 끌어오른다. 하지만 대표는
이 감정을 드러내면 안된다. 차분하게 지적할 것만 지적하고 혼내면 된다.
대표가 본인의 스트레스와 감정기복을
관리할 것. 직원의 동기부여를 위한 기본중의 기본이다.
4. 동기부여의
핵심은 일의 의미, 성장, 즐거움 그리고 유능감이다.
닐 도스의 책 '무엇이 성과를 이끄는가'에 나오는 것처럼 동기부여의 핵심은 일의
즐거움, 의미, 그리고 그 일을 통한 성장이다.
경력이 많지 않은 직원의 경우 일에
대해 조금씩의 유능감을 갖게 해주는 것도 필요하다. 그렇지만 구체적으로 어떻게 직원이 일에 대한 즐거움과
의미를 느끼게 할 것인지는 상황마다, 대표와 직원의 성격에 따라 다르다. 일단 회사와 업무의 비전에 대한 공유, 일의 작은 성과와 프로그레스에
대한 칭찬, 적극적인 경청의 태도 등 기본이 언제나 중요하고, 업무
외적인 요인으로 직원들이 신경쓰지 않도록 관리하는 것도 신경써야 한다.
정부 지원 사업에 지원서 내는게
급하다고 전직원 야근, 특근, 주말 근무시켜놓고 난 직후에
다른 업무 진도 늦다고 화내는 것 같은 식의 힘빼는 상황을 안만드는게 필요하다는 의미다.
5. 일
자체에 몰입하게 하는 것이 가장 중요하다.
급하다고 정서적인 압력을 반복적으로
넣거나, 보상을 너무 강조하거나 미래의 성공만을 이야기하는 것은 직원에게 업무가 아닌 것들만 떠올리게
만든다.
정서적 압력은 대표에 대한 반감과
분노 혹은 무기력함을 주고, 보상이나 장미빛 미래에 대한 강조는 현실감과 차분한 일처리를 어렵게 만들어
성과에 마이너스로 작동한다.
경력이 많지 않은 직원에게는 압박을
주는 것도 가끔 필요하지만, 반복이 되면 급격하게 효과가 부정적으로 나오게 된다. 경력이 충분한 직원에게는 바로 반감이 생기고.
6. 어설프게 KPI 만들어 쪼기보다는 지속적인 1:1 피드백이 월등하다.
대기업들처럼 KPI 만들어 쪼고, 상대평가와 성과급으로 차등을 두는 방식은 앞서 언급한 이유로 성과를 촉진하기 보다는 불만과 불안, 그리고 소모적인 내부 경쟁을 부추긴다.
최근엔 글로벌 선두 기업들부터 KPI와 상대평가 제도를 없애고, 짧은 주기의 1:1 피드백 세션 및 현장에서의 조언 형태의 피드백을 주는 식으로 평가 및 동기부여 방식이 바뀌고 있다.
대표 입장에서 비즈니스를 만드는
것 자체만으로도 엄청 스트레스 받고 있겠지만, 결국 창업멤버와 직원이 협력해야 결과가 나온다는 점에서
힘들더라도 1:1 면담과 경청의 적극 활용이 필요하다.
7. 가족같은
회사는 가족들과 만들면 된다. 회사는 성과를 내는 곳이다.
스타트업 대표 중에서는 가족같은
회사, 모두가 친구가 되는 회사, 정이 있는 회사를 은연중에 지향하는 사람들이 있다. 그런 곳은 가족이나 친구들과
만들어라. 회사는 성과를 만드는 곳이다.
인간적인 분위기도 좋고, 서로 친할 수도 있다. 하지만 회사는 성과 창출이 1순위이다. 직원들이
일에 몰입하기 위해서는 업무 이외의 관계에서 오는 스트레스, 서로 챙겨줘야하는 분위기의 압력 등 무시할
수 없는 요소들을 제거해야 한다. 우리나라 현실상 아마존이나 넷플릭스 같은 철저한 성과중심
조직을 만들수는 없지만, 성과지향적이어야 하는 건 분명하다.
젊고 착한 창업자들이 이런 실수를
많이 한다. 그저 좋은 관계를 위해 지적할 부분을 지적하지 않고, 드라이브
걸 부분에서 드라이브를 걸지 않으면동기부여는 다른 나라 이야기가 된다. 면전에서 화내지 않고 차분하고
조리있게 지적하고, 개선을 요구하는 것은 그 자체로 좋은 학습이 되고,
동기부여로 작동한다.
8. 동기부여
방법의 궁극적 목적은 대표와 경영진에 대한 신뢰다.
직원이 대표와 창업멤버를 믿을 수
있어야 한다. 이 모든 동기부여 아이디어도 대표를 믿을 수 없다면 절대로 작동하지 않는다.
자료출처 : https://brunch.co.kr/@curahee/26
2020-02-24
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HR이 인간존중의 의미로 에르고노믹스 실천해야
기업의 인재육성에서 올해 두드러진
특징은 무엇이 있었나요?
변혁의 시대인 만큼 기업의
인재육성도 그 변화가 뚜렷했습니다. 올해는 무엇보다 애자일이 화두였죠.
복잡성이 두드러진 사회에서 얼마나 민첩하게 적응하고 창의성과 혁신을 통해 유연하게 대응 하는가가 핵심이었습니다. 이를 위해 익숙한 조직형태를 버리거나 새로운 기술을 익히고자 하는 노력이 있었습니다.
또한 밀레니얼 세대의 노동 산업 진출은 기업들을 자극했습니다. 디지털 활용 능력이 뛰어나 IT 기계를 통한 정보 공유가 활발하고 조직보다는 개인의 삶을 중요시하는 새로운 세대에 대한 깊은 이해와 통찰이
없고 빠르게 돌아가는 시장의 맥을 제대로 사로잡지 못하면 기업은 살아남지 못하는 상황이 됐습니다.
따라서 기업들은 익숙한 것들과 결별해야 할 지 말지를 선택해야 할 시점이 됐습니다. 작년
기업 환경이 디지털 등의 하이테크를 강조했다면 올해는 하이터치에 집중해온 변화를 주목할 만합니다. 단순히
편리함을 추구하기 보다는 개개인에 맞춤형 서비스가 필요해졌다는 의미입니다. 이러한 차원에서 기업에서도
내면에 더욱 집중하는 움직임이 보였습니다. 인간의 본성과 같은 본질,
남과 다른 나, 고객이나 직원이 어떠한 것을 원하고 가치를 느끼는지 등에 대해 고민한 해였습니다.
또한 협업에 대한 키워드도 눈에 띄었습니다. 애자일이라는 큰 개념 안에서 협업이 중요했던
이유는 그 과정에서 새롭게 생성되는 산출물의 의미가 크기 때문입니다. 서로 다름을 인정하고 편견을 없애는
것, 건강한 논쟁을 나누는 활동 등에 의미를 두기 시작했습니다.
이러한 변화에 따라 조직의 리더 역할도 달라졌습니다. 예전에 리더는 앞선 경험을 통해 깨우쳐주고
이끌어주고 의지할 수 있도록 하는 존재였다면, 밀레니얼 세대에게 최고의 리더는 '나를 좋아해주는 리더' 그 이상,
그 이하도 아닙니다. 그 의미를 살펴보면 나에 대해 편견이 없는 리더가 좋다는 의미입니다. 밀레니얼 세대는 나의 긍정적 가능성을 들여다보는 무의식적 편견을 최소로 가지는 리더십을 최고라고 꼽고 있습니다. 구성원의 변화에 따라 리더십에도 본질적인 변화가 필요하다는 것을 기억해야 할 것입니다.
빠른 변화 속에서 인재에 대한 리스킬링과
업스킬링이 중요해지고 있습니다. 관련해 HRD에서 체크해야
할 점은 무엇이 있습니까.
디지털 환경에서 기업들은 그동안의 기술로는 변화에 대응하기 어렵다는 사실을 경험으로 확인하고 있습니다. 최근에는 대부분의 산업군에서 디지털화로 새로운 기술 도입이 빠르게 진행되고 변화된 환경에 적합한 새로운 산업군이
지속적으로 생겨나고 있습니다. 이러한 가운데 기업 경쟁력 향상을 위한 인재를 확보하는 방법도 있지만
기존의 인재를 리스킬링하고 업스킬링하는 것이 중요해졌습니다.
리스킬링은 완전히 새로운 역할로 전환하기 위한 교육이며, 업스킬링은 현재의 역할에 수행하기
위해서 새로운 역량을 배우거나 커리어 개발을 위해 특정 역량을 추가하는 것을 말합니다. HR담당자는
이제 더이상 HR 임원, HR 디렉터를 꿈꾸는 업스킬링의
한계선을 향해 달리지 않았으면 합니다. Equal Opportunity Manager, Mental
Engagement Leader, Relation Demeanor, Creative Maker, Leadership Curator 등
직관적이고 더 섬세하게 우리의 역할도 깊어지고 전문적으로 혁신돼야 할 것입니다.
이를 위해서는 우리가 무엇을 준비하고 어디를 향해가며 어떤 가치를 줄 것인가의 새로운 CDP 로드맵이
필요하겠지요. 이와 같이 직원들이 새로운 직무를 시작할 때부터 직무 스킬을 개발하고 새로운 직무를 탐색하거나
경력개발을 할 수 있도록 맞춤형으로 지원해줘야 할 것입니다. 기존에 천편일률적으로 진행됐던 교육은 더이상
구성원들을 만족시킬 수 없습니다. 직원들에게 이야기할 수 있는 환경적,
내적 컨테이너를 확보하고, 문제인식을 위한 이야기 할 수 있는 장을 마련, 자신의 소명과 연관된 일을 선택할 수 있는 정보와 권한을 주고, 5~10년
후 자신들이 무슨 일을 할 수 있을지 비전을 제시해줘야 합니다.
2020년 HRD담당자의 역할은
어떻게 달라져야 할까요.
우리에게 정보는 넘쳐납니다. 이러한 정보 가운데 조직에 이익이 되는 정보와 방법을 얼마나
큐레이션 할 수 있느냐가 핵심입니다. HR담당자는 수많은 정보와 콘텐츠, 조직 활성화 모델들을 정확히 분석하고 장단점을 분석해 최고의 환경에서 최고의 성과를 내기 위한 방법을 구성원에게
제시하고 선택할 수 있게 해주어야 합니다.
또한 밀레니얼 세대는 자기애가 강합니다. 다가오는 Z세대는
더욱 그러하겠죠. 이러한 상황에서 누군가의 강요에 의한 교육은 더 이상 소용이 없습니다. 핵심역량 또한, 누군가가 아웃사이드 인으로 가르치는 것이 아니라
인사이드 아웃으로 끄집어낼 수 있어야 합니다.
HR에서는 구성원들이 최대한 편리하고, 효과적이며, 생산적이고
행복하게 일할 수 있는 환경을 만들어줘야 합니다. 최근에 에르고노믹스Ergonomics가 주목받는 이유이기도 하죠. 에르고노믹스는
인간의 작업에 관한 연구인데 인간이 사용하기 편리한 기계나 기구를 만들어내야 한다는 주장이죠. 이러한
움직임은 앞으로 더욱 커질 것으로 봅니다. 가령 서서 일하는 책상은 사치가 아니라 필수 요건입니다. 일의 양이 아닌 질적인 환경제공을, 삶의 양이 아닌 질적인 가치를, 인간이 자원이 아니라 존중받는 존재임을 깊이 파고 들어가는 리더가 HR이
돼야 합니다. 스타트업이나 혁신 기업의 경우, 이런 노력을
오히려 잘하고 있어요. 왜냐하면 이들은 최대한의 효과성 원리를 활용하지 않으면 살아남기 힘들기 때문에
철저한 자율과 원칙 위주로 개개인의 개인기를 맘껏 뿜어내는데 불편함을 제거해주는 것이 우선순위이기 때문입니다. 대기업에서도
직급을 없애거나 호칭을 없애는 노력도 '안전감'을 셋팅해
마음껏 아이디어를 이야기하도록 하기 위한 의도를 가졌다는 점에서 같은 맥락이라고 할 수 있습니다. 일을
하는 데에 불편함을 줄이는 것이죠.
UN보고서에 의하면 2020년에는 직감과 혁신, 디자인
씽킹, 지식 큐레이션, 문제해결력 등의 분야에 대한 학습
중요성이 더욱 강조될 것입니다. 지속적인 역량 교육을 통해 HR전문가는
더욱 바빠질 것입니다. 또한 고령화 재교육 전략, 젊은 인재유치를
위한 지속가능한 글로벌 시민의식, 모두에게 필요한 디지털 리터러시 등,
더 많은 리스킬링 큐레이션 활동을 필요로 할 것입니다.
우리는 이에 익숙함과의 결별, 익숙하지 않음과의 이음의 하모니를 잘 이끌어 내어 변화하는
시대에 맞는 인재를 잘 육성하는 전략에 대한 많은 고민을 시작해야 할 것입니다. 본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2020-01-23
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주도적인 구성원을 원한다면 ‘기대를 명확화’ 하라!
"코치님, 지난주는 망쳤어요."
자리에 앉기도 전에 K 상무가 고백한다. 구성원들이
보고할 때 '평가 및 질책'하는 피드백에서 '부족함을 채워 주는' 대화로 전환해보기로 했던 터였는데, 아마도 그 일이 잘 안 됐나보다. K 상무는 구성원들의 주도성을
강화하고 조직의 실력을 높이는 것이 코칭의 1차 목표였다.
숨을 돌리고 들어보니, 망쳤다는 이야기의 전말은 이렇다.
전무님이 고객사의 니즈가 있으니 이를 검토해보라고 주문했다. K 상무 입장에서는 얼핏 봐도
이 니즈는 '과제화'가 될 수 없는 것이었다. 우리 조직의 리소스를 투입할 만한 과제가 되기 위해서는 몇 가지 기준점이 있는데, 이에 부합할 수 없는 요건이었기 때문이었다. 그러나 전무님의 언급이
있던 터여서 "일단 검토해보세요"라고 했다. 며칠 뒤 당연히 '왜 과제화가 되지 않는지'에 대한 검토 결과를 보고해줄 것으로 기대했는데, 오히려 과제화를
시켜서 이미 실험 프로세스로 들어갔다는 것이다. 너무도 기가 찬 K 상무는 "누가 이거 실험하라고 했어요?"라고 했다는 것이다. 며칠 동안 부족한 보고와 진척에 질책이 아닌 부족함을 채워주느라 애쓴 K 상무의
노력이 수포로 돌아가는 순간이었다. 왜 그들은 K 상무의 '기대'를 저버렸을까?
'기대'란 무엇일까?
네이버 사전은 기대를 '어떤 일이 원하는 대로 이루어지기를 바라면서 기다림'으로 정의하고 있으며 옥스포드 사전에는 'Expectation: that
something will or should happen'으로 나타내고 있다. 즉, 기대는 매우 주관적이고 내면적인 것이어서, 이를 명확히 드러내고
합의하는 것이 중요하다. 기대를 합의하면, 예측가능성이 높아지고
구성원들은 좀 더 유능하게 대처하게 되며 그 결과 상사와 조직을 신뢰하게 된다. 반면 기대를 합의하지
않으면, 조직 내 커뮤니케이션 비용이 높아지고 불신을 생성하며 구성원을 학습된 무기력에 빠지게 만든다.
스티브 렐리Steve Reilly도 ≪Facilitative Leadership≫을 통해 이를 지적했다. 즉, 리더들이 착각하는 것이 유능한 사람을 선발해 동기부여하면 성과를 낼 수 있다고 생각한다는 것이다. 스티브 렐리는 선발과 동기부여가 가장 컨트롤하기 어려운 요소라고 이야기한다.
필자도 직무를 소화할 역량이 있는 사람을 선발하는 것이 얼마나 힘든 일인지 수많은 경험을 해왔기에 이 주장에 동의한다. 스티브 렐리는 <그림
1>처럼 오히려 '기대사항을 명확화'하는
것이 성과를 내는데 가장 중요한 일이며 리더가 컨트롤하기도 쉬운 요소라고 주장한다.필자는 기업의 리더들을 코칭하면서 K 상무뿐만 아니라 대부분의 리더들이 구성원과 조기에 합의해야 할 요소들을(특히
리더가 쉽게 컨트롤할 수 있으면서도 성과에 가장 중요한 요인인 기대 명확화를) 제대로 합의하지 않고
있음을 자주 목격한다. 자, K 상무를 통해 조직의 리더들이
합의해야 할 가장 기본적인 3가지 기대가 무엇인지 살펴보자. 성과결과에
대한 기대, 일하는 방식에 대한 기대, 그리고 보고서에 대한
기대가 그것이다.
성과 결과에 대한 기대 합의
가장 중요한 성과결과에 대한 합의이다. 즉 그 과업을 이뤘을 때 얻어질 성과의 그림End Picture에 대한 합의를 말한다. K 상무와 구성원들이
평상시에 성과결과를 그려보는 훈련이 됐다면 지금과 같은 오류를 범하지 않았을 것이다. 과업의 끝그림을 그리기 어렵다면, 참조할 만한 준거가 있다. 바로 BSC항목이다. 즉, 구성원의 학습과 성장, 내부 프로세스 개선, 그 과업과 관련된 고객의 만족도, 그리고 재무적 성과 모두 끝그림에
참조할 수 있는 항목이 된다. 즉 우리가 일을 잘 했을 때 이 네 가지 차원에서 얻을 수 있는 것이
무엇인지, 더 확장해야 할 성과의 끝그림은 무엇인지, 구성원과
함께 나누어야 한다.
조직에서 흔히 쓰는
KPI도 마찬가지다. 이전에 A 대기업의 팀장들을
대상으로 목표수립 워크숍을 진행한 적이 있다. 이때 팀 차원의 KPI를
작성해서 오라는 과제를 줬는데, 그 내용을 보면 '성과를
달성했는지 못했는지를 평가할 수 없는 형태'가 대부분이었다. 한
팀장의 팀 KPI 중 하나의 요소만 보면 다음과 같다.
뭔가 명료해 보이지만, 세부적으로 보면 성과결과를 예측하기가 어렵다. 이유는 ① '분석역량'에
대한 정의 혹은 하위 요소가 무엇인지 알 수 없고 ② level에 대한 기준이 없으며 ③ 구성원 각각의 As-Is와 To-Be가 나와 있지 않기 때문이다. 그래서 금년 목표 3.0이 무엇을 의미하는지, 어떤 상태가 되어야 도달했다고 볼 수 있는지 알 수 없다. 더 중요한
것은 목표가 명확하지 않기 때문에 어떻게 역량강화를 해야 할지 적절한 개입방법을 알 수 없다는 것이다.
위의 그림처럼 분석역량에 필요한 하위 요소(예. 기획력, 실행력, Co-work)가 정의돼야 하고, 구성원 각각이 어느 수준인지 As-Is와 To-Be를 평가해야 한다. 이렇게 정리되면, 이제야 선택과 집중해야 할 항목과 실행할 것what to do이
보인다. 아마도 다음과 같은 실행계획을 세울 수 있을 것이다.
A 기업의 한 팀장이 팀 전체의 분석역량을 높이기 위한 방안
1. 팀의 핵심 역량인 기획력을 키우는 것이 올해의 가장 큰 핵심 육성 목표이다. 팀원 모두 고객의 니즈와 시장의 변화를 파악하고 데이터를 분석해 방향을 세울 수 있는 기획력 3.0 이상 수준을 확보해야 한다. 이를 위해,
① 외부강사를 초빙해
In-house 강의를 들을 수 있는 예산을 확보한다.
② 구성원과 연말 역량 목표를 공유하고, 월 1회 미팅 시 안건에 포함해 점검한다.
③ 개별로 기획력을 키울 수 있는 업무 과제를 부여하고
팀장이 시간을 투자해 피드백 한다.
2. 빠른 업무 추진을 위해 실행력은 모두 0.5씩
향상하도록 한다. 이를 위해,
① 연수원 과정에 순차적으로 입과 할 수 있도록 한다(업무 일정 고려 1분기 2명, 2분기 1명).
② 빠른 실행 점검을 통해 필요한 지원과 상호 피드백을
제공한다.
3. 갑동이의 Co-Work 역량을 높인다.
을동이와 병순이의
Co-Work 역량은 전반적으로 무리가 없다고 생각되므로, 새로 팀에 합류한 갑동이의 Co-Work 역량 증진을 위해 과제와 환경을 조성해준다.
어떤가? 이 KPI를 이룰 확률이 커졌는가? 성과결과에 대한 기대를 이렇게 명확히 한다면 연말의 이 KPI는
이뤄질 가능성이 매우 커질 것이다. 즉, 해야 할 일에 대해
합의하는 것이 아니라, 이 일이 끝났을 때의 결과모습에 대해 합의하는 훈련이 돼야 한다.
일하는 방식에 대한 기대 명확화
서두의 K 상무는 일하는 방식에 대해서도 기대가 합의되지 않았다. 일단 K 상무의 좌절과 분노(?)에
공감을 한 뒤, 몇 가지 질문을 했다.
"상무님은 과제를 진행할 때 어떤 프로세스로 진행하시나요?"
"각 프로세스별로 점검해야 할 요소는 무엇인가요?"
몇 가지 질문 속에서 K 상무는 30여분 만에
자신이 원하는 일하는 방식을 도식화했다. 총 5단계로 이루어져
있고, 단계별 점검해야 할 요소도 리스트업 했다. 도식화한
내용을 점검하면서, 이런 내용을 구성원들과 공유한 적이 있는지, 공유한다면
어떤 효용성이 있을 것인지, 구성원들의 주도성은 어떻게 변할 것인지에 대해 깊이 있는 대화를 나눴다.
K 상무처럼, 리더들은 틀림없이 이전 실무자 시절에 해왔던 자신만의 노하우와, 직책자가 되면서 얻게 된 통찰 등을 덧댄 '최적화된 일하는 방식(혹은 프로세스)'을 보유하고 있다.
너무 간단하고 당연해서 이 정도는 알고 있을 것이라고 생각될지 모르겠으나, 그 간단하고
당연한 것을 지키지 않아 계속 실망하고 질책하고 있지는 않은지 살펴보길 바란다. '당연히 이렇게 해오겠지'라는 암묵적 기대만으로 일을 주문한 뒤, 자신의 기대에 맞추지 못한
결과물을 보고 '나라면 이렇게 안 했을 텐데'라는 톤으로
질책하게 되고, 구성원들은 '진작 말씀을 하시지'라는 원망과 무기력의 반복이 일어나고 있지는 않은지 관찰해보라.
여기서 중요한 것이 있다. '내가 일해 왔던 방식이 최선은 아닐 수 있다'라는 겸손한 마음을 갖고 구성원들과 함께 일하는 방식 혹은 프로세스에 대해 연초에 대화를 통해 협의해야 한다. 왜 그런 방식이어야 하는지, 왜 상사는 그것을 중요하게 생각하는지에
대해 공유하고 합의해야 한다. 그럴 시간이 없다고 미루면, 1년
내내 몇 배로 커뮤니케이션 비용과 시간낭비의 값을 치르게 된다.
자, 이제 내가 가장 효과적이라고 생각하는 일하는 방식과 프로세스를 그려보자. 당신이 가장 인정받았을 때 일의 방식(혹은 프로세스)은 무엇인가? 지금 직책자가 된 뒤에 덧붙이고 싶은 요소는 무엇인가? 그것들을 통합한다면 일의 방식 및 프로세스는 몇 단계가 있는가? 각
단계별 필요한 사항은 무엇인가? 구성원들과 이야기를 나누면서 합의하자.
보고서에 대한 기대 명확화
마지막 기대 명확화는 보고 및 보고서이다. K 상무 조직은 무엇을 보고 해야 하는지, 보고 계층별로 어떤 깊이로 보고해야 하는지 합의가 되어 있지 않았다. 이런
경우 보고 때마다 무엇을 보고서에는 담아야 하는지 혼란스러워하고, 왜 상사는 그런 쓸데없는 일로 바쁜
우리를 힘들게 하냐고 성토하게 된다.
상사 입장에서 보면 가장 답답한 항목이다. 임원 및 경영자를 코칭하면서 구성원의 보고서가
마음에 든다는 이는 한 명도 못 만나봤다. 물론 갈수록 구두 보고 및 간단 보고를 지향하는 조직이 많아지고
있다. 그럼에도 불구하고 경영진을 위한 보고서는 조직에서 떼려야 뗄 수 없는 숙명 과제이다.
어떤 기업의 P 부사장을 코칭할 때이다. 그
분 휘하에는 7명의 상무가 있었다. 조직을 키우고 성과를
내기 위해서는 이 7명의 상무가 제 역할을 해줘야 하는데, 이
중 2명을 빼놓고는 마음에 들지 않는다는 것이다. 특히 보고를
할 때 보면, 자신이 주문한 내용 자체를 이해하지 못하고 있으며, 상무가
제대로 못하니 그 조직 자체가 힘을 못 쓰고 있는데, 이런 조직의 장을 위해서 자신이 무슨 노력을 해야
할지 모르겠다는 것이다.
P 부사장에게 어떤 순서로 보고서가 작성되길 바라는지 물으니, 명확히 답을 못한다. "만약 회장님께 보고하는 보고서라면, 어떤 순서로 작성돼야
하나요? 회장님이 듣길 기대하는 보고의 순서는 어떤 것인가요?"라고
물으니 갑자기 표정이 바뀐다. "회장님께 보고 하려면, 첫
페이지가 매우 중요합니다. 한 페이지에 모든 것이 담겨 있어야 합니다.
나머지는 필요하면 참고하도록 뒤에 별첨하면 되는 거거든요. 우선 첫 페이지는 크게 3등분해야 합니다. 3등분의 상칸은 배경과 목적에 대해…." 라며 금세 원하는 보고의 스토리 라인을 연결해낸다.
의사결정 위치에 있는 리더의 입장을 역지사지하고 그들의 언어와 사고패턴을 관찰하고 분석할 필요가 있다. 특히 보고서는 차상위자의 니즈를 고려해 설계하는 것이 좋다. 결국
나의 상사는 자신의 상사에게 보고할 것을 염두에 두기 때문이다. 상사와의 적합도를 높이는 리더는 회의
중에 상사가 오케이하며 승인할 때의 조건이 무엇인지, 다시 보고하라고 할 때는 어떤 사항들이 빠져 있는지를
분석한다. 보고 및 보고서의 포맷을 상사가 원하는 방식에 맞추면, 논의는
훨씬 더 깊어지고 리소스를 분배받기 쉬워진다.
자, 우리 조직이 일하는 내용 중 상사가 보고 받아야 할 것들은 무엇인가. 그것들을 구성원과 나누어야 한다. 특히 차상위자가 보고 받고자 하는
방식과 포맷은 무엇인가. 어떤 순서로 보고를 받고 싶어 하는가(어떤
스토리라인으로 보고 받고자 하는가). 그 포맷은 관찰을 토대로 한 것인가, 내가 보고 받고 싶은 형태가 아니라, 차상위자의 눈높이를 고려해야
한다는 것 또한 구성원들과 충분히 나누어야 한다.
스티븐 코비도 "모든 것은 두 번 창조된다. 한번은
마음속에서 창조되고 두 번째는 실제로 창조된다"라고 이야기했다. 마음속에서 창조되지 않은 것은 실제로 창조되기 어렵다는 것이다. 성과, 일하는 방식, 보고 등에 대한 기대명확화는 좋은 성과와 자율적인
조직문화 창출로 이어질 것이다.
이때 이러한 창조와 기대 합의가 리더의 일방적인 선포만으로 이뤄진다면, 조직 내의 수동성과
낭비 비용은 커질 수밖에 없다. 리더가 '구성원들도 좋은
해답을 가지고 있을 것이다. 그들의 관점을 확장시켜준다면 기꺼이 의미 있는 결론을 도출할 것이다'라는 믿음을 가지고 질문하고 경청하고 칭찬하며 대화를 이끌어가는 '코칭
리더십으로 기대명확화를 하는 것'은 수평적인 조직으로 가는 지름길이다.현미숙 (주)하우코칭 대표 /서울과학종합대학원 글로벌 코칭 MBA본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2020-01-15
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우아한형제들_다양성 관리로 직원들의 심리적 안정감 확보
세상에는 다양한 사람들이 있다. 우리가 일하는 기업을 들여다보면 어떨까?
국가, 산업을 막론하고 많은 기업들이 '다양한
사람들과 함께 일하기 위한 노력'을 하고 있다. 이를 바꾸어
말하면, 현실의 노동시장에서는 다양한 사람들을 포용하지 못하고 아직도 차별이 어느 정도 존재한다는 의미로
해석할 수 있다. 성별, 인종, 연령, 장애유무, 피부색
등으로 대표되는 다양성은 성차별금지법, 인종차별금지법, 고령자고용촉진에
관한 법률, 장애인차별금지법 등과 같은 법적 강제성에 의해 지켜야 되는 부분도 있지만, 조직 성과를 위해서도 기업들이 점차 관심을 높여가고 있는 추세이다. 2018년
링크드인에서 발표한 '글로벌 리크루팅 트렌드Global
Recruiting Trends 2018'에 의하면, 인재모집에 있어 가장 중요하게 고려하고 있는 요소로 78% 이상의
기업이 '인력 다양성'을 꼽으며 1위를 차지했다. 이 결과가 시사 하는 바는 무엇일까?
노동시장에서의 차별 철폐를 위한 다양성
추구
노동시장에서의 다양성 문제는 오랜 역사를 걸쳐 다뤄져 왔다. 미국에서는 1차 세계대전 때 전쟁터에 나간 남성들을 대신해 여성들이 노동력을 대체하게 되면서 자연스럽게 여성의 능력을 증명할
수 있었다. 그러나 전쟁이 끝나고 남성들이 다시 일자리로 돌아오면서 여성들은 일자리를 잃고 집으로 돌아올
수밖에 없었다. 2차 세계대전을 겪으면서도 똑같은 상황이 반복됐다. 이
과정에서 1920년 노동부 산하의 여성부와 1935년 흑인여성협의회가
설립됐고, 노동시장에서의 여권신장을 위한 움직임이 시작됐다.
공식적으로는 1948년 미국의 해리 트루먼 대통령이 행정명령을 통해 군 내에서의 인종, 피부색, 종교, 출생지에
따른 차별을 법적으로 금지했다. 1961년 존 F. 케네디
대통령은 여성지위위원회를 설립함으로써 공정한 절차를 통한 여성의 고용과 출산휴가를 장려하는 정책을 마련했고, 정부조직
내 고용에 있어 인종차별을 철폐하고자 평등고용기회에 관한 대통령 직속위원회를 설립했다.
100년이 지난 지금까지도 미국을 비롯한 대부분의 국가에서는 포괄적 의미의 차별금지법을 통해 성별,
성정체성, 장애(신체조건), 병력, 연령, 출신국가, 인종, 피부색, 혼인여부, 임신 또는 출산, 종교, 정치성향, 학력 등을 이유로 합리적인 이유 없는 차별을 금지하고 있고, 기업들은
고용을 할 때 이러한 다양성을 수용하기 위한 노력을 멈추지 않고 있다.
다양성과 포용성, 나아가 소속감을 주는 것이 핵심
'다양성Diversity'이
다양한 정체성을 가진 개인의 특성을 의미한다면, '포용성Inclusion'은 수단으로서 다양성을 받아들이는 것을 의미한다. 그렇다면 다양한
인력을 고용하는 것만으로 기업은 책임을 다한 것이라 할 수 있을까?
다양성이 확보됐더라도 그 안에서 여전히 차별대우가 이루어지고 있다면 형식주의 식의 관행에 그칠 것이다. 다양성을 가진 임직원이 스스로 온전히 인정받고 받아들여지지 못했다는 느낌이 들면 결국 회사를 떠나게 될 것이기
때문이다. 다양한 배경과 특성을 가진 임직원들이 자신이 안전하게 소속되어 있다고 느낄 수 있는 '소속감Belonging', 즉, 일터에서 있는 그대로의 자기 자신이 될 수 있도록 하는 '심리적 안정감'이 있어야 회사에 대한 만족도와 업무 몰입도를 기대할
수 있다. 앞서 언급한 링크드인의 조사에서 채용에 있어 '인력
다양성'을 가장 중요한 요소로 꼽은 회사들은 '소속감-포용성-다양성'의 순서로
집중하고 있다고 응답했고, 이는 결국 포용성과 소속감이 기업의 인력 다양성을 유지할 수 있는 핵심이라는
것을 보여준다.
현재 우리나라의 기업 환경에서는 아무래도 성별, 장애, 고령자
취업문제 등이 다양성과 관련된 주된 이슈이며 산업분야에 따라서는 점증하는 외국인 근로자의 고용문제도 있을 수 있다.
우아한형제들의 구성원 다양성에 대한
노력
우아한형제들은 다양한 복지제도를 통해 '남녀고용평등 우수기업' 대통령 표창과 '가족친화 우수기업'으로
여성가족부로부터 여러 차례 공로를 인정받은 바 있다. 사회적으로도 관심이 큰 저출산, 여성의 경제활동 참여 증가에 따라 해당 구성원들의 일과 가정생활 균형을 위한 여러 배려를 한 덕분이다.
실제로 우아한형제들의 여성 임직원 비율은 전체의 약 40%로, 국내 600대 기업의 여성직원 평균 비율인 23.8%를 훌쩍 뛰어넘는 수치다. IT서비스업 평균인 12.8%와 비교하면 그 차이는 3배에 달한다. 실리콘밸리의 선진문화가 자리 잡고 있는 페이스북, 구글, 아마존, 우버 등의 글로벌 주요
IT 기업의 평균 여성 비율인 36%와 비교해도 앞서는 수치다.
다음으로 우아한형제들이 관심을 갖고 있는 영역은 장애인 고용 창출이다. 2018년 2월에는 장애인 운동선수들을 채용해 '우아한 아마추어선수단'을 창단했다. 사격, 보치아, 역도, 탁구, 농구 등의
다양한 종목에서 선수들을 발굴해 회사에 소속된 안정적인 환경 속에서 운동에 매진할 수 있도록 물심양면으로 지원하고 있다. 명절 및 선수단의 대회가 있는 날이면 매번 찾아가 격려인사와 응원을 보낸다.
이번 추석에도 여러 훈련장소에 있는 선수들을 찾아가 명절선물을 전달하고 함께 운동을 하며 즐거운 시간을 보내고 왔다. 우아한 아마추어선수단은 전국장애인체전, 세계선수권대회, 패럴림픽 등의 대회에 참가해 좋은 성적을 거두고 있다.
사내에서 함께 근무하는 장애인을 고용할 때 가장 먼저 고민했던 부분은 장애인이 담당할 수 있는 직무가 어떤 것이 있을지였다. 일반 사무직보다는 장애인이 강점을 발휘할 수 있도록 특수성이 있는 직무가 더 적합할 것이라 생각했고, 그 시작은 2017년부터 시행된
'손手선생님' 제도다. '손선생님'은 시각장애인에게만 발급되는 '안마사' 국가공인 자격증을 취득한 전문가로, 사내에서 구성원들에게 전문적
안마 및 지압 치료를 제공한다. '손선생님' 제도는 시각장애인을
고용하는 효과가 있을 뿐만 아니라 업무에 지친 구성원들에게 피로회복과 건강을 되찾아 줌으로써 지금까지도 큰 인기를 끌고 확대 운영되고 있다. 점심식사도 거르고 병원치료를 다니던 구성원들은 이제 근무시간 중에 각 사옥에 근무하는 손선생님에게 지압치료를
받을 수 있다.
최근에는 사내에 장애인이 운영하는 '우아한 매점'을
오픈했다. 역시 구성원의 복지 증대뿐만 아니라 장애인 고용창출을 통한 적극적인 사회 기여를 목적으로
만들어졌다. 우아한 매점에서는 지적장애와 자폐성장애를 가진 사우들이 상품 검수와 진열, 매장 정리 등의 주요 업무를 수행한다. 오픈 3개월이 지난 지금, 항상 깨끗하고,
꼼꼼하고, 친근한 서비스가 제공되는 우아한 매점에 대한 구성원의 만족도가 매우 높다. 우아한 매점에서 근무하는 장애인 사우들도 우아한형제들에서 근무하는 것이 행복하다고 이야기한다. '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' 라는 글귀가 사무실 곳곳에 써
있듯, 인사가 몸에 벤 구성원들의 상냥한 인사말, 눈웃음
하나하나가 그들에게 따뜻한 소속감을 느끼게 해주고 있는 게 아닐까.
현 제도부터 정착해 긍정적인 효과를
느껴야
간혹 기업들이 생산성만 추구하다 보면 인력정책에 있어 다양성을 추구하는 것이 어려울 수 있다. 단적인
예로 우리나라의 장애인 고용의무제는 상시 50명 이상의 근로자를 고용하는 민간기업들은 근로자의 3.1%를 장애인으로 채용하도록 정하고 있으며, 미 준수 시에는 부담금을
부과하도록 하고 있다. 하지만 2018년 대기업의 평균 장애인
고용률은 2.09%에 그친다. 장애인을 채용하는 것보다 1인당 100만원이 넘는 부담금을 납부하는 것이 더 이익이라고 판단하는
것이다.
하지만 우아한형제들은 오직 조직의 성과를 위해 여러 다양성 추구 및 가족친화적 정책을 운영하는 것은 아니다. 이렇게 하는 것이 기업이 해야 하는 사회적 책임의 한 부분이라고 생각하기 때문이다. 그래서 향후 조직의 성과가 낮아지더라도 이러한 정책은 계속 이어가는 것을 기본 철학으로 삼고 있다.
우아한형제들의 대표적인 복지제도인 급여삭감 없는 임신 전 기간 단축근무, 2주의 배우자
출산휴가, 한 달의 유급 특별 육아휴직 등은 인당 생산성을 따진다면 쉽게 도입할 수 없는 제도들이다. 인건비는 똑같은데 근무시간은 줄어들어 생산성은 당연히 저하될 것이기 때문이다.
하지만 회사는 장기적으로 보면 이러한 배려로 인해 업무효율성과 생산성이 떨어지지 않을 것이라는 구성원들에 대한 믿음을 갖고 해당 제도들을
시행하고 있다. 여러 복지정책이 적용되는 과정 중에도 우아한형제들이
3년 동안 연평균 70% 성장, 흑자 전환, 신규 사업에 대한 끊임없는 도전 등 여러 성과를 만들어가고 있는 이유는 바로 그 믿음 때문일 것이다. 가족을 돌보기 위한 시간이 필요했던 구성원에게 시간을 선물하니 충분한 휴식을 통해 가정의 안정을 이룰 수 있고, 결과적으로 업무에 더 몰입할 수 있는 에너지가 생기는 것이다.
장애인 고용에 있어서도 마찬가지다. 장애인을 고용함으로 인해 회사에서는 신경 써야 하는
일들이 더 많아지고, 장애인 사우들의 원활한 업무를 돕기 위한 장애직무 전문가도 필요하다. 하지만 장애인에게 적합한 직무를 마련해주면, 주어진 업무를 수행하면서
성취감도 느끼고 다른 구성원들과의 사회적 관계를 형성하며 조직에 대한 소속감은 물론 자기 효능감도 커질 수 있다.
장기적으로 조직 전반적으로 긍정적인 영향을 미치는 선순환 구조의 투자인 셈이다.
이미 우리나라에는 법으로 보장되는 최대 1년의 육아휴직,
최대 유급 5일의 배우자 출산휴가, 연간 90일의 가족돌봄휴직 등의 제도들도 있고, 심지어는 일정 비율의 장애인을
고용하라고 법으로 강제하는 제도들도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 제도들이 기업에서 잘 활용되지 못하는
이유는 기업이 비용 및 단기적 성과를 더 중요하게 생각하기 때문인 것으로 보인다.
다양성 확보, 글로벌 시대 필수 경쟁 요소
기업의 다양성 문제는 성별, 인종, 장애유무, 연령 등에 관계없이 동일한 기회를 제공하고 차별을 금지하라는 법률 준수의 관점에서 시작됐다. 하지만 많은 기업들이 법률 준수를 시작으로 다양성 확대를 위한 여러 시도를 하면서 실증적으로 알게 된 사실은
다양성의 확대가 기업의 경영성과와 평판에 좋은 영향을 미친다는 것이다.
여성의 유리천정이 존재했던 노동시장에서 여성인력의 차별 없는 고용이 기업의 성과를 올린다는 연구결과는 이미 여러 차례 발표됐다. 창의성과 혁신으로 대변되는 4차 산업혁명 시대에 다양한 고객의 숨은
니즈를 깊게 이해하기 위해서는 다양한 인종, 성지향성, 장애유무
등의 다양한 특성을 가진 직원들의 의견을 수용하는 것이 중요하다.
매년 포브스, 포춘, 글래스도어 등 글로벌 유수의
매체에서 '다양성 우수기업'을 발표하고 있다. 많은 기업들이 다양성 지수를 발표하고 적극 홍보하는 이유는 이 리스트에 오르기 위함도 있을 것이다. 실제로 유럽 집행위원회가 200개 글로벌 기업을 대상으로 한 조사에서, 70% 이상의 기업이 다양성 추구 이후 기업의 평판이 많이 높아졌다고 답했다.
2018년 링크드인의 조사에서 '인력 다양성'을
중요하게 생각하는 기업들은 그 이유로 첫째, 기업 문화 개선, 둘째, 기업 성과 창출, 셋째, 더
나은 고객경험 제공이라고 답했다. 다양성이 확보된 조직일수록 더 높은 생산성, 혁신성 그리고 조직 몰입도를 보인다는 사실은 무시할 수 없는 사실이다. 다양성의
추구는 더 이상 선택이 아니라 필수적인 경쟁 요소가 되고 있다.곽지아 우아한형제들 선임 평가보상담당본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-20
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업무 장면에서 마음놓침 vs 마음챙김
인간은 의미 있는 삶을 추구하는 동물이다. 의미 있는 삶을 살기 위해서는 끊임없이 질문을 던져야 한다.
"자신이 누구인지? 어디에서 와서 어디로 가는지?
무엇을 위해 살고 있는지? 자신이 간절히 원하는 것은 무엇인지? 지금 자신이 원하는 일을 하며 살고 있는지?"
평소 스스로에게 이러한 질문이 없다면 우리의 일상의 삶은 습관적으로 살아가고 있다고 볼 수 있다. 이러한
삶은 무의식에 지배된 자동모드Auto Pilot Mode의 삶이라고 할 수 있다.
서울대학교 심리학과 최인철 교수는 그의 저서 ≪굿라이프≫에서 인간이 어떤 의미를 추구 하는지를 알기 위해서는 인간의 내면 즉, 의식을 들여다봐야 한다고 말했다. 인간 의식은 무엇을 먹을지, 무엇을 입을지, 무슨 영화를 볼지 등 지극히 일상적인 것에서부터
삶의 목적은 무엇인지, 행복한 인생은 무엇인지 등 추상적이고 보편적인 내용들에 이르기까지 그 스펙트럼이
다양하다. 학자들은 인간 의식을 지배하는 가장 강력한 주제를 일Work, 사랑Intimacy, 영혼Spirituality, 초월Transcendence의 네 가지로 구분하고, 각각의 앞 글자를 따서 WIST라고 부른다.
일은 의식을 지배하는 가장 강력한
주제
이렇게 우리의 삶과 의식 전반을 지배하고 영향을 미치는 일에서 의미를 추구하려면 어떻게 해야 하는가?
가장 중요한 핵심은 습관적인 삶으로부터의 탈피이다. 대표적인 사례는 사서삼경 중 대학大學에
나온 은나라를 세운 탕왕의 이야기다.
탕왕은 세숫대야에 '구일신일일신우일신苟日新日日新又日新' 아홉 글자를 새겨 세수할 때마다 스스로를 반성하고 새롭게 변화하려는 다짐을 늘 일깨웠다. 하루가 새로워지려면苟日新, 나날이 새롭게 하고日日新, 또 새롭게 한다又日新는 뜻이다. 탕왕이 30여년의 긴 재위기간 동안에도 흐트러짐 없이 어진 임금이 될 수 있었던 것은 매일 습관적인 삶이 아니라 매
순간 깨어 있는 삶을 살았기 때문이다.
자신이 하고 있는 일의 의미와 목적을 발견하기 위해서는 일상의 삶 속에서 매 순간을 새롭게 보는 힘이 필요하다. 다시 말해서 현재 어떤 일을 하고 있던지 습관적이고 자동화된 업무 패턴에서 벗어나려면 매일 자신이 하고 있는
일의 목적과 의미를 새롭게 일깨우고, 조금 더 잘해보려는 의도와 노력이 있을 때 자신은 물론 조직도
건강해질 수 있다.
이러한 습관은 거창한 곳에 있지 않다. 매일 자신의 행동 양식을 살펴보면 금방 확인할 수
있다. 필자는 업무 장면에서 일상적으로 많이 접할 수 있는 4가지
상황에서 자신이 평소에 어떤 행동과 생활 양식을 가지고 있는지 확인해보기를 권한다. 4가지는 스마트폰과의
관계, 남의 말을 듣는 태도, 화나 분노가 날 때 반응 패턴, 휴식을 하는 방법이다. 직접 테스트 해보라.
스마트폰 : 간헐적 디지털 디톡스
기술의 발전은 세상을 풍요롭게 하고 우리의 삶을 더 윤택하게 하고 있다. 특히 스마트폰은
매우 편리하고 유용한 디지털 기기이다. 직장 내 업무 전반이 이미 스마트폰과 긴밀히 연결되어 있다. 갈수록 스마트폰에 대한 의존도가 높아지고 있다. 스마트폰과 연결되어
있지 않으면 불안감을 느끼는 사람들이 많아지고 있다. 심지어 스마트폰이 안보이거나 배터리가 나가는 경우에
분리불안 장애를 보이는 경우도 있다. 내가 스마트폰 주인이 아니라, 반대로
스마트폰에 속박당하고 있는 상황이라고 볼 수 있다. 이러한 현상은 내 주의력이 스마트폰에 의해 강제로
빼앗긴 '마음놓침' 상태이다. 실제로 스마트폰은 아주 강력한 '주의력 도둑'이다. 나도 모르게 주의력을 빼앗겨 끌려 다니게 되면, 스트레스를 더 많이 경험하게 되고, 행복감도 떨어지게 된다.
이런 주의력 도둑을 잡는 방법은 의외로 아주 간단하다. 내가 의도적으로 '마음챙김'으로 주의를 돌리기만 하면 된다. 이를 위한 방법으로 하루 일정을 시작할 때, 30분에서 1시간 정도는 스마트폰을 보지 않고 업무에 몰입하는 디지털 디톡스 습관을 실천해보자. 스마트폰이 눈에 보이는 곳에 있으면 소리나 불빛 때문에 지속적인 방해를 받게 되고, 나도 모르게 확인하고 싶어진다. 이렇게 되면 지속적으로 주의력이
분산되는 상황을 경험하게 되면서, 어디에도 온전하게 집중하지 못하는 상태가 되기 쉽다. 스마트폰을 무음으로 설정한 후에, 반드시 자신의 시야에서 보이지
않는 뒤쪽 편에 두는 것이 중요하다.
처음에는 불편하거나 불안할 수도 있다. 자꾸 스마트폰이 생각나고, 확인하고 싶은 충동이 생길 수도 있다. 그럴 때는 그저 가만히 그러한
나를 바라본다. 그리고 "스마트폰을 확인하고 싶은
욕구와 생각이 일어나고 있구나~"라고 알아차리면서, 침묵
속에서 잠시 자신의 반응을 조용히 지켜보라. 조용히 관찰을 하다 보면,
생각과 감정도 변화되는 것을 볼 수 있다. 아침 업무시작 전 뿐만 아니라, 업무 집중이 필요할 때 언제든지 간헐적 디지털 디톡스 시간을 시도해보라.
듣기 : 판단하기 전에 온전히 경청하는 습관 만들기
우리는 다른 사람의 말을 다 듣기도 전에 비판하고 분석하고 저항하는 습관을 가지고 있다. 이럴
때 "아! 내가 이 사람의 말을 다 듣기도 전에
비판하고 분석하고 저항하고 있구나"라고 알아차릴 수 있다면 대화는 질적으로 달라진다. 이를 위해 다른 사람이 이야기 할 때는 침묵을 유지한다. 침묵은
외적인 목소리뿐만 아니라, 내면의 목소리까지 끈다는 것을 의미한다. 그리고
상대방 말을 공감적 태도를 가지고 받아들여본다. 이것은 상대의 말을 모두 동의한다는 것을 의미하는 것이
아니다. 이것은 현재 온전히 깨어서 상대방의 말에 주의를 집중하고, 그
사람을 존중하고 있다는 뜻이다. 다른 사람의 이야기를 충분히 듣기 전에 당신의 생각을 조급하게 주장하지
않는다. 특히 경청을 할 때는 내용만이 아니라 목소리의 파동과 진동도 가슴으로 느껴본다. 말하는 사람의 음색과 목소리 크기, 사용하는 단어, 표정과 제스처 그리고 눈동자 등도 주의 깊게 살펴보면서 경청을 해본다. 상대방이
말하는 내용뿐만 아니라 그가 표현하는 분위기와 의도 등도 주의 깊게 경청한다. 상대방이 말하는 동안
당신의 말을 미리 준비하거나 연습하지 않는다.
대화 도중에 내 생각과 다르거나, 나를 불편하게 하거나,
불합리하다는 생각이 들거나, 화가 나는 상황이 발생할 수도 있는데, 이 때가 바로 '마음놓침' 순간이다. 이럴 때는 말로 즉각적인 반응을 보이기 전에, 먼저 마음으로 신체감각에서
일어나는 현상을 바라본다. 열이 나거나 긴장감, 답답함, 떨림 등 어떤 느낌이 있을 수도 있다. 그러면 그 느낌이 가장 강하게
느껴지는 곳에 주의를 두고 바라본다. 그리고 그 부위로 호흡을 해본다.
숨을 들이쉴 때 그 부위로 숨이 들어가는 것을 상상하고, 숨을 내쉴 때 그 부위에서 숨이
빠져나가는 것을 상상하면서 숨을 쉰다. 이렇게 '마음챙김'으로 온 주의를 기울이면서 관심 갖고 듣는 것은, 내가 상대방에게
줄 수 있는 가장 귀중한 선물이다. 그러면 자연스럽게 대화의 결과도 달라진다.
화
: 심호흡 하면서 몸을 알아차림
우리는 일을 하면서 다양한 이유로 화나 분노를 경험한다. 이때 화가 난 정도를 1부터 10까지 수치화를 해본다. 현재
화가 난 수치가 어느 정도인지 확인하고, 그 숫자를 기억하면서
천천히 눈을 감는다. 눈동자가 눈꺼풀로 덮이면, 눈앞에 펼쳐지는
어두운 공간을 주시해 본다. 눈동자를 편안하게 하고 잠시 쉬어본다. 그리고
코로 숨을 깊게 들이 쉬고, 입으로 숨을 길게 내쉬는 심호흡을 3번
해본다. 그러고 나서 몸의 느낌을 살펴보고, 지금 가장 두드러지게
느껴지는 신체 느낌은 무엇인지 살펴본다. 열감이나 긴장감, 떨림이나
답답함 등 어떤 느낌이 느껴지는지. 그리고 그 느낌은 어디에서 느껴지를 가만히 살펴본다. 어떤 느낌이 강하게 느껴지는 곳이 있으면 그 곳에 잠시 손을 올려놓아도 좋다.
그리고 그 느낌들이 어떻게 변화하는지도 바라본다. 다시 심호흡을 3번 해본다. 화는 자신이 아니다.
화는 자신이 경험하고 있는 것이다. 화를 경험하고 있는 나를 객관적으로 바라보는 것이 중요하다. 화를 낸 본인에게 질문을 해 보라.
· 무엇 때문에 화가 일어났는가?
· 화가 난 근본 이유는 무엇인가?
· 이렇게 화를 내면 누가 가장 힘들어 하는가?
그 후에 화가 난 정도를 1부터 10까지 다시
수치화 해보고, 처음과 비교해 어느 정도 변화가 있는지도 살펴본다. 마지막으로
이렇게 애쓰고 있는 자신을 위로해 준다. 손을 가슴에 얹고 몸이 호흡하는 것을 느껴본다. 손의 압력이나 온기도 느껴보고, 가볍게 미소 지으면서 마음속으로
말을 해본다. 몸과 마음이 안정되기를~, 몸과 마음이 편안하기를~, 몸과 마음이 고요하기를~, 몸과 마음이 평화롭기를~.
휴식 : 최고의 휴식은 뇌가 쉬는 것
대부분의 직장인들은 늘 피곤해하고 업무로 인한 스트레스를 경험하고 있다. 하지만 늘 피곤하고
쉬어도 쉰 것 같지 않다면 단순히 몸이 피곤한 것이 아니라, 뇌가 지쳐있는 것이다. 뇌과학자이자 정신과 의사인 구가야 아키라는 그의 저서 ≪최고의 휴식≫에서 몸을 쉬게 해주는 것도 중요하지만, 그것만으로 풀리지 않는 피로가 분명이 있다고 설명한다. 바로 '뇌의 피로'. 현대인의 피로는 디폴트 모드 네트워크라는 뇌 회로의
과도한 활성화 때문이라고 한다. 이 부위는 뇌가 의식적인 활동을 하지 않을 때에도 작동하는 기초 활동이다. 즉 아무것도 하지 않는 상황에서도 우리의 뇌는 쉬지를 못하고 끊임없이 공회전을 하면서 에너지를 쓴다. 디폴트 모드 네트워크는 우리의 뇌가 소비하는 전체 에너지 중 약 60~80%를
사용한다고 한다. 큰 비중이다. 뭔가 특별한 것을 하지 않았는데도
이상하게 피곤하고 지쳤다는 느낌을 갖게 된다면 이 부위가 지나치게 활성화되어 있을 가능성이 크다.
마음챙김 명상은 디폴트 모드 네트워크의 주요 부위 활동을 감소시키고 과학적으로도 검증된 올바른 뇌 휴식법이다. 방법은 간단하다. 자연스럽게 호흡을 하면서 내쉬는 숨의 숫자를 세어본다. 생각이나 소리, 감각들이 숫자 붙이기를 방해할 수도 있다. 자연스러운 현상이다. 딴 생각을 했다는 것을 알아차리고, 다시 호흡으로 돌아가 하나부터 열까지 숫자를 센다. 하루에 한번 10분 마음챙김 명상으로 최고의 휴식과 에너지를 충전해보라!
이상 살펴본 4가지 상황에서 여러분의 현실은 어떠한가? 각
영역별로 무의식적이고 습관화된 생활 패턴을 보이고 있다면 '마음놓침'의 삶을 살아가고 있는 것이다. 반대로, 의식적이고 선택적 생활 패턴이면 '마음챙김'의 삶을 살아가고 있는 것이다. 즉,
마음챙김은 내가 원하는 삶을 스스로 선택해서 살아갈 수 있도록 해준다. 자신이 주도하는
삶이 진정 행복한 삶이다.김병전 무진어소시에이츠㈜ 대표 / HR컨설턴트 & 기업명상전문가본 기사는 HR Insight 2019. 10월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-11-05
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직무 스트레스 다스리는 10가지 습관
현대인들은 누구나 스트레스를 받으며 살아가는데 스트레스는 우리의 몸이 적응하기 힘든 환경에서 느끼는 심리적, 신체적인 긴장상태를 말한다. 이런 상황이 오래 지속되면 심장병과 고혈압, 신경증, 우울증 등과 같은 신체와 심리 상태에 부적응이 나타날 수 있다. 스트레스의 요인은 가정과 직장, 건강, 금전 등 이외에도 다양하다. 특히 근로자의 능력이나 자원, 욕구 등과 업무상 요구사항이 부합하지 않음으로 인해 발생하는 유해한 신체적, 정신적 반응인 직무 스트레스를 잘 다스려야 보다 서로 건강하고 마음 편하게 일할 수 있다. 그 구체적인 방법을 알아본다. 1. 삶의 목표를 설정한다. 뚜렷한 목적이 있으면 그를 달성하기 위해 스스로 노력하게 되고, 스트레스를 견딜 수 있는 힘을 얻게 됩니다. 지금 겪고 있는 짜증과 답답한 일이 목표를 성취하기 위해 필요한 일이라고 스스로가 납득하게 되면 스트레스 관리에 도움이 됩니다. 2. 건강한 생활습관을 갖는다. 지나친 음주나 흡연, 불규칙한 수면시간 등은 신체 컨디션을 망가뜨릴 수 있습니다. 또 체력이 떨어지면 주변이 산만해지고 상황에 예민하게 반응하게 됩니다. 만약 체력이 부족해져서 평소보다 힘들고 스트레스가 늘어난다는 생각이 드신다면 생활습관을 건강하게 조절해보시는 것이 좋습니다. 3. 적절한 취미활동으로 긴장을 해소한다. 재미있거나 의미 있는 활동을 하면 스트레스에 몰두했던 상황을 잊게 되었던 경험, 한 번쯤 있으실 겁니다. 무언가에 깊이 몰입하는 동안에는 긴장이 풀리게 되며, 성취감이나 만족감, 즐거움 등은 스트레스를 완화시키는 훌륭한 약이 됩니다. 몸과 마음을 재충전 할 수 있도록 적절한 취미활동을 가지세요. 4. 속마음을 나눌 수 있는 친구를 둔다. 스트레스로 인해 느끼는 불쾌한 기분을 누군가가 들어주는 것만으로도 우리의 마음은 부드럽게 풀어집니다. 동료나 친구와 속마음을 나누어보세요. 5. 숨을 천천히 내쉬며 안정을 찾는다. 신체는 스트레스 상황에 돌입하면 호흡이 가빠지고 긴장하게 됩니다. 이 때 긴장을 풀기 위해서는 호흡 조절이 효과적입니다. 업무를 시작하거나 마칠 때, 5분 만이라도 허리를 세우고 편안히 앉아 천천히 심호흡을 해 주세요. 6. 가볍게 몸을 움직인다. 스트레스로 굳어진 몸을 가벼운 스트레스로 풀어주세요. 잠깐 자리에서 일어나 1~2분 정도 걷는 것만으로도 긴장이 조금 완화되는 것을 느낄 수 있습니다. 햇볕을 받으며 걸으면 더욱 효과적이니 낮 시간을 활용해 가볍게 몸을 움직여주세요. 7. 마음에 떠오르는 것을 써본다. 분노, 짜증, 억울함을 해소하고 싶다면 글로 심경을 정리해보는 것도 좋은 방법입니다. 어딘가에 낙서하듯 마음을 풀어내다 보면 직면한 문제를 객관적으로 바라볼 수도 있게 되고, 후련함도 느낄 수 있습니다. 8. 마음이 편안했던 때를 생생히 떠올려본다. 즐겁거나 편안했던 순간을 마치 영화를 보듯 생생하게 떠올려보세요. 이 과정에서 그 당시 느꼈던 긍정적인 감정을 다시 경험할 수 있을 것입니다. 그 때의 기분을 천천히 즐기며 기분을 전환하도록 노력해주세요. 9. 스트레스 상황을 달리 해석해본다. 똑같은 상황에 처해도 나보다 덜 스트레스 받는 동료, 나보다 훨씬 더 스트레스를 받는 동료가 있지 않았나요? 이것은 상황에 대한 해석이 사람마다 다르기 때문입니다. 상황에 대한 나의 해석을 다시 살펴보고 스트레스를 관리하는 것도 좋은 방법입니다. 10. 긍정적인 자기대화를 한다. 마음 속으로 자기 자신에게 하는 말을 ‘자기 대화’라고 합니다. 그러나 보통은 스스로에게 질책, 비난, 비판하는 말을 합니다. 자신에게 건네는 말을 긍정적으로 바꿔보세요. 잘못한 것을 잘했다고 거짓으로 포장할 것이 아니라, 칭찬과 격려가 필요한 상황에서는 긍정적인 자기 대화를 하는 것입니다. 이 같은 자기대화는 자존감을 올려주니 꼭 실행해보시기 바랍니다. <자료제공=산업안전공단 블로그> <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2019-10-28
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집중력과 명료성을 높이는 7 Tips_Mindfulness@Work
아래 안내에 따라 잠시 명상을 해보자.
"편안한 자세로 허리는
펴고, 가슴은 활짝 열어줍니다.
숨을
깊게 들이 마시고, 숨을 길게 내쉬는 심호흡을 3번 해봅니다.
숨을
쉴 때마다 몸이 팽창하고 수축되는 것을 바라봅니다.
편안하게
존재하면서 호흡하는 이 순간을 바라봅니다.
30초 동안 호흡하는
몸을 바라봅니다."
명상은 어려운 것이 아니다. 단순한 습관이다. 짧은
시간이라도 매일 마음챙김 훈련을 하게 되면 뇌 구조가 행복하게 바뀐다. 마음챙김은 개인의 잠재력과 즐거움을
확장시켜준다. 그러면 조직의 효율성은 자연스럽게 최대화된다. 지금부터
하루 '30초 명상 습관'을 실천해보자.
PAID 업무 환경
지난 수십 년 동안 업무환경은 급속도로 변했다. 예전에는 사람들이 업무 하나하나에 주의를
집중할 수 있었다. 그러나 지금은 끊임없이 이어지는 전화와 문자, 이메일, 회의, 마감기한을 처리하면서 동시에 일에 집중해야 한다. 정보와 방해물의 홍수 속에서 우리의 뇌는 모든 것을 한꺼번에 처리하려고 하는 것이다. 다시 말해 우리는 여러 일을 동시에 처리하려고 한다. 또한 대부분
압박을 지속적으로 받으며 항상 디지털과 연결 가능한 상태에 놓여있다. 즉, 정보의 과부하를 경험하고 극도로 산만한 환경 하에서 일하고 있다. ≪1초의 여유가 8시간 멀티태스킹을 이긴다≫의 저자 라스무스 호가드는
이러한 한상을 'PAID' 현실로 정의했다.
마음의 방황하는 경향성과 PAID 현실 때문에 당신의 주의는 이 글을 다 읽기도 전에 산만해질지도
모른다. 마음은 벌써 다음에 해야 할 일에 가 있을 수도 있다. 오늘날
우리는 PAID 현실 때문에 주의를 조절하는 능력을 점점 상실하고 있다. 그러면 우리는 끊임없이 방황하고 부주의하며 집중을 못하는 마음을 가지고 계속 살아가야 할까? 그렇지는 않다. 실제로 우리는 마음챙김 훈련을 통해 오늘날 끊임없이
밀어닥치는 방해물들을 향해 다른 방식으로 반응하도록 뇌를 훈련시킬 수 있다. 마음챙김 기법들은 수천
년 된 수련법에 기반을 두고 있다. 그 기법들을 통해 사람들은 주의를 집중하고 알아차림을 향상시켜 날카로운
집중력과 명료성을 개발할 수 있다.
업무 현장에서 활용할 수 있는 마음챙김 테크닉
업무 현장에서 마음챙김 적용사례를 보려면 실제 삶 속에서 그 사례를 찾아야 한다. 바쁘게
돌아가는 하루 일과에서 마음챙김을 어떻게 할 수 있을까? 영국의 유명 마음챙김 지도자인 샤마스 앨리디나Shamash Alidina가 제시한 내용 중에서 도움이 될 7가지를
구체적으로 살펴보겠다. 독자의 이해를 돕기 위해서 세부 내용은 필자의 생각을 담아 재정리했다.
하나, 의식적으로
현재에 주의를 두어라
직장에서 마음챙김을 한다는 것은 무의식적으로 습관적인 행동을 하기보다 자신 주위에서 일어나고 있는 일, 그리고 자신의 내부적으로 일어나는 일에 주의를 기울이는 것을 말한다. 업무
중에 마음챙김을 한다는 것은 현재 자신이 하고 있는 일과 관련이 있다. 예를 들어, 보고서를 작성할 때 마음챙김을 한다는 것은 보고서를 작성하는 일에 온 주의를 기울이는 것을 의미한다. 즉, 현재 하고 있는 일에 몰입해 최선을 다한다는 의미이다. 현재 하고 있는 일에 집중하지 못하고 마음이 방황할 때, 그러한
생각들의 존재를 인정하고 다시 하고 있는 일에 주의를 돌려 집중하는 것이다. 이를 위해서는 매일 업무
시작 전에 의도적으로 마음챙김을 하는 시간이나 상황을 미리 정해 놓는 것도 좋은 습관으로 발전할 수 있다.
둘, 습관은 매일
한 번의 호흡만으로도 충분하다
마음챙김을 정기적으로 실천하는 습관이 중요하다. 습관은 우리의 뇌가 마음챙김 상태로 더
쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 하지만 직장에서 마음챙김 훈련을 하기위해 따로 30분 정도의 시간을 낸다는 것은 실제로는 불가능할 수도 있다. 걱정하지
않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래하는 것이 중요한 것이 아니다. 원하는
시간만큼 짧게 해도 상관없다. 마음챙김으로 한 호흡만 할 수 있어도 충분하다. 중요한 것은 매일 매일 반복하는 것이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김
훈련을 할 수 있는 시기를 잘 정하는 것이 핵심이다. 일례로 업무 시작 전 커피 한잔을 하면서 자신만의
시간을 가질 수 있고, 휴식시간 또는 점심시간 전후도 좋다. 자신만의
마음챙김 루틴을 만들어 습관화해야 한다. 오늘부터 하루에 한 번의 호흡을 알아차리는 습관을 만들어보자.
셋, 싱글태스커Single-Tasker가 되어라
연구결과 여러 가지 일을 동시에 하는 멀티태스킹Multi-Tasking의
효과성은 근거가 없다고 밝혀졌다. 신경학적 관점에서 보면, 우리는
동시에 두 가지 일에 주의를 집중할 수 없다. 우리가 멀티태스킹을 한다고 생각하지만 실제 하고 있는
것은 시프트태스킹Shift-Tasking, 즉
업무 전환이다. 실제로 멀티태스킹은 환상이다. 멀티태스킹은
효율성이 떨이지고 실수가 더 많아지며 집중과 창의성이 약화된다. 마음챙김 훈련은 멀티태스킹의 덫에서
벗어나게 해준다. 항상 깨어 있는 마음으로 현재 하고 있는 일에 집중할 수 있는 힘을 준다. 마음챙김 훈련은 현재 일에 집중할 수 있게 도와주고, 한 번에 한
가지 일에 몰입할 수 있도록 해준다. 밥 먹을 때는 밥맛을 느끼는데 온 주의를 기울이고, 대화를 할 때는 상대방에 온전히 주의를 기울이고, 일할 때 하는
일에만 집중하는 힘. 그것이 경쟁력이다.
넷, 1초의 여유를
가져라
일상의 대부분은 자동조종Autopilot 모드로 살아가고 있다. 직장에서도 마찬가지다. 업무에 익숙해지면 습관적으로 일을 하게 된다. 그러면 조그만 변화에
둔감해지고 주의력은 현저히 떨어진다. 사소한 실수로 인한 대형 사고는 바로 이렇게 약해진 주의력 때문인
경우가 많다. 마음챙김은 매일 경험하는 것을 새롭게 볼 수 있는 힘을 길러준다. 마음챙김 알리미는 나도 모르게 자동적으로 작동하는 뇌를 깨워서 현재에 집중할 수 있도록 해준다. 일례로 스마트폰에 일정 시간이 되면 진동이 울리게 해 마음챙김을 할 수도 있다. 아니면 명상앱을 활용할 수도 있다. 또는 전화나 문자메시지가 올
때 즉각적으로 받는 대신에 1초간의 멈춤을 갖고 대응하는 것도 좋은 마음챙김 알리미이자 습관이 될 수
있다. 여러분이 더 행복해지고, 더 훌륭한 리더로 성장하는데 1초면 충분하다.
다섯, 스트레스를
친구로 만들어라
스트레스와 고통은 우리 삶 속에서 피할 수 없는 부분이다. 스트레스로 인해 우리는 초조해지고
긴장하고 힘들어하고 심지어 소진되기도 한다. 스트레스에 대응하여 균형을 유지하는 핵심은 스트레스에 대항해
싸우는 것이 아니라, 스트레스에 대한 비판단적 알아차림으로 대응하는 것이다. 실제 마음챙김에 근거한 스트레스 완화(MBSR; Mindfulness
Based Stress Reduction) 프로그램을 통해 스트레스와 통증, 질병에 직면해
기존 건강 및 의료 돌봄 시스템에 충분히 만족하지 못한 사람들에게 스스로 자신을 돌볼 수 있는 내적 능력을 개발시켜 줬다. 마음챙김은 스트레스조차 친구로 만들 수 있도록 우리의 사고를 전환시켜 준다.
직장에서 스트레스나 고통을 받는 어려운 일에 당면했을 때, 그 때 단순히 몸의 자연스러운
반응을 자각하는 마음챙김 훈련만으로도 내적 평온을 찾을 수 있다. 스트레스나 고통을 자각하는, 즉 알아차리는 마음은 고통스럽지 않다.
여섯, 먼저, 자신에게 친절하라
현대인들은 남에게는 기꺼이 친절을 베풀면서도 정작 자기 자신에게는 잘 그러지 못하고 있다. 일이
잘 되지 않을 때 우리는 보통 자기 비판적인 경우가 많다. 우리는 스스로를 비난하고 자책하는 데 너무
익숙해져 있다. 익숙함을 넘어서 자동화되어 있다고 해도 지나치지 않을 듯하다. 자신에게 관대하지 못하고, 자신을 사랑하지 못하는 사람을 다른 사람에게
진정한 친절이나 사랑을 베풀기 어렵다고 한다. 자기를 따뜻하고 친절하게 대하는 것은 실제로 가장 자연스러운
것이다. 만약 손가락이 베이면 상처부위를 소독한 후 약을 바르고 밴드나 붕대로 보호하면서 치료하고자
할 것이다. 우리의 마음도 마찬가지이다. 내 마음의 상처를
먼저 알아차리고 치유를 해야 한다. 자신에 대한 친절은 이기심이 아니다. 먼저 자신을 사랑할 때, 타인을 사랑할 수 있는 힘은 배가 된다. 먼저 나에게 친절하자! 친절은 우리가 베풀 수 있는 최선의 마음
중 하나이다. 친절은 우리의 몸과 마음을 최상의 상태로 유지시켜 주기도 한다. 실제로 마음챙김은 자신에게 베푸는 최고의 친절이다.
일곱, 성장 마인드셋Growth Mindset을 가져라
스탠퍼드대학교 심리학과의 케럴 드웩 교수는 단순하지만 놀라운 사실을 오랜 연구 끝에 발견했다. 바로 '마인드셋(마음가짐)이
모든 것을 결정 짓는다'는 것이다. 고정 마인드셋Fixed Mindset을 가진 사람들, 즉 '능력은 변하지 않는다'고 믿는 사람들은 성장 마인드셋Growth Mindset을 가진 사람들에 비해 성공할 가능성이 확연히 낮다는 것이다. 성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 재능과 능력이 '발전될 수
있다'고 믿는다. 지속적인 노력과 현명한 전략 그리고 주변
사람들의 지원과 도움을 통해서 현재의 능력 수준을 높일 수 있다고 믿는다. 즉, 누구나 자신의 잠재 능력을 성장시킬 수 있다고 믿는 것이다. 마음챙김적
관점이 바로 상장 마인드셋 관점이다.
마음챙김은 자신에 대해 협소하고 제한된 방식으로 생각하고 무의식적인 행위 방식Way of
Doing의 습관에서 벗어나, 내면에 존재하는 무한한 본성의 힘을 믿고 현재의
순간에 최선을 다하는 존재 방식Way of Being의 삶이다. 존 카밧진 박사는 이러한 변화를 '의식의 수직적 전환'이라고 표현했다. 아무것도 바뀌지 않았음에도 모든 것이 달라졌다. 왜? 그것은 세상을 바라보고 존재하는 방식, 즉 아는 방식이 바뀌었기 때문이다.마음챙김 훈련은 철학적이거나 지적인 학습이 아니다. 그것은 '경험적 자기탐구'이다. 실천을
통해서만 경험할 수 있으며, 지속될수록 몸과 마음은 조화와 균형을 이룬다. 조화와 균형은 항상 평정심과 함께한다. 평정심 속에서 흘러넘치는
지혜와 사랑은 세상 모든 사람들과 나누어 쓸 수 있다. 그러면 삶은 풍요롭게 행복해진다.
Just Do It!
* 이 글은 https://positivepsychology.com/mindfulness-at-work에 게재된 글을 참조해 작성했습니다.김병전 무진어소시에이츠㈜ 대표 / HR컨설턴트 & 기업명상전문가본 기사는 HR Insight 2019.9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-09-26
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이직 사유로서 성장의 의미
이직 사유로서의 ‘성장’의 의미진정한 성장이란 과연 무엇일까 며칠 전 한 신문에서 젊은 세대의 이직에 관한 기사를 봤습니다. 이직을 생각하는 가장 큰 이유가 바로 '현재 회사에서는 개인의 성장을 기대할 수 없기 때문'이었습니다. 다른 칼럼에서는 어떤 회사 대표의 말을 빌려 '회사가 성장해도 개인이 성장하지 않으면 소용없는 세대가 바로 '밀레니얼'이라고 규정하더군요. 기사를 보며 저는 두 가지 의문이 떠올랐습니다. 과연 지금의 20대는 이전 세대와 완전히 다른 사람들일까? 20대가 바라는 성장의 의미는 구체적으로 무엇일까? 궁금한 김에 저희 회사에서 운영하고 있는 성격 분석 기반 커리어 조언 서비스인 미매뉴얼 데이터를 뒤져봤습니다. 20대의 이직희망자 70명과 30대 이상 이직 희망자 150여명에 대해 각각의 평균을 성격 요소별로 구해서 비교를 해봤습니다. 결과는 굉장히 재밌었습니다. 지금의 20대는 이전 세대와 완전히 다른 사람들일까? 저 또한 밀레니얼, 지금의 20대는 이전 세대와는 다른 인종이라고 생각했습니다. 원체 언론에서 그렇게 이야기하기도 하고 90년대생을 다룬 책도 있으니 말입니다. 게다가 이직을 많이 한다고 하니 몽상가에 가까운 성향이 아닐까 하는 생각도 했습니다. 하지만 통계로 살펴본 '20대 vs 30대 이상'은 거의 차이가 없다는 것이었습니다. 어느 정도로 비슷하냐면 집단간 평균 차이보다 각 집단에 속하는 임의의 두 사람의 차이가 월등히 클 정도입니다. 한 마디로 20대와 기존 세대는 그냥 같은 집단이나 마찬가지라는 것입니다. 물론 20대만의 특징도 있긴 합니다. 기성 세대보다 불안도가 약간 더 높습니다. 그리고 이전 세대보다 더욱 다양한 사람을 만나며 사람을 잘 믿습니다. 30대 이상 세대는 20대보다는 화가 더 많고, 자기 확신도 조금 더 높은 편입니다. 하지만 이 정도 차이점을 가지고 오늘날 20대를 별도의 인종이라 말할 수는 없습니다. 사회생활 경험이 적을수록 일이 익숙하지 않으니 불안이 많을 수 밖에 없습니다. 그러다보니 선배들보다는 자기 확신도 더 적겠지요. 게다가 30대 이상 기혼자에 비해 시간 활용도 자유로우니 이런저런 모임에 나가는 것도 자연스럽습니다. 이에 비해 30대 이상은 사회생활을 하며 일도 이제 익숙해질 시점입니다. 자신감도 생겼을 것이고 연차가 쌓인 만큼 눈치도 덜 볼테니 반대급부로 화나 분노를 더 쉽게 느끼고 또 표출하는 것 같습니다. 하지만 이런 차이에 근거해 20대가 이전 세대들과는 완전히 다르다, 혹은 그들만의 특별한 경향이 있어서 이직을 심하게 한다고 주장할 수는 없을 것 같습니다. (물론 미매뉴얼을 통해 성격 검사를 수행한 분들이 20대 전체를 대변하지는 않을 것입니다. 그리고 저 또한 전문적으로 샘플 조사를 한다거나 리서치를 수행하는 사람도 아니구요. 그냥 가볍게 미매뉴얼 이용자들의 특성이 그렇다는 의미로 봐주시면 좋을 것 같습니다.) 이로써 첫번째 의문의 답은 대략 찾았습니다. 상황이 다를 뿐 사람들은 세대별로 크게 다르지 않다! 20대가 바라는 성장의 의미는 구체적으로 무엇일까? 두번째 의문, 즉 과연 젊은 세대가 생각하는 성장의 뜻은 무엇인가 하는 의문은 참 검증이 어려운 것 같습니다. 트위터나 페이스북 등의 SNS를 조사해서 “(커리어에서의) 성장”의 의미에 대한 빅데이터 조사 같은 것이 되면 참 좋겠는데, 아무리 찾아봐도 잘 보이지가 않습니다. 정량조사가 없으면 질적연구에 의존한 것이라도 없을까 찾아봤지만, 이 역시 거의 없는 것처럼 보입니다. 그렇다고 제가 논문쓸 것도 아닌데 20대들의 이직과 성장에 대한 인터뷰를하러 다닐 수는 없기 때문에 대략 20여년전 제 사회생활 초창기의 기억을 되돌려서 의미를 좀 찾아볼까 싶었습니다. (외국계와 국내 대기업, 해외 MBA, 그리고 컨설팅사와 스타트업까지 경험했으니 저의 떠돌이 생활도 나름 파란만장한 셈입니다 아하하..) 제가 처음 이직하게 된 동기는 바로 세 가지 깨달음(혹은 희망사항) 때문이었습니다. "이 회사에서 20년 일하면 나도 (꼰대) 부장님처럼 저렇게 되는 걸까?"하는 공포감 "회사가 별로인건가, 아님 직장인이 별볼일 없는 걸까." 연봉과 승진 속도에 대한 불만 "크고 유명한 회사에 다니면 뭔가 다를거야."하는 막연한 기대감. 생각해보면 저의 첫 번째 이직은 성장과는 큰 상관이 없었던 것 같아요. 물론 통장에 찍히는 월급 액수, 그리고 사원증에 쓰여진 회사 이름도 큰 틀에서는 성장이라고 볼 수도 있습니다만 이건 그저 외적인 요소일 뿐, 나의 내적 역량이 성장한 것은 아니니까요. 맞습니다. 솔직히 말해 그 시절엔 포장이 좋아지면 내 인생도 달라질까 싶었습니다. 하지만 몇 년을 다녔더니 대기업이건 외국계건 한국에 있는 한 큰 차이가 없다는 생각이 강해졌습니다. 그래서 해외 MBA로 훌쩍 떠났습니다. '아예 외국에 자리를 잡거나 아님 연봉이 훨씬 더 높은 직업을 가지고 싶어.'정도의 동기였던 것 같아요.(네 맞습니다. 저는 돈이 좋았습니다. 지금도 그래요) 이때만해도 저는 성장보다는 '이건 아닌데'라는, 현실에 대한 뭔가 특정하기 어려운 불만과 여기가 아닌 어딘가에서는 언젠가 내 꿈이 이뤄질 것 같다는 기대로 커리어를 변화시켰습니다. 유학생활 2년동안 기업의 본질과 커리어에 대해 생각하는 공부를 하다보니 어느 순간 더 이상 현실에 대한 불만이 없어졌습니다. 그리고 외국에서 이민자의 삶을 사는 것이 어떤 의미인지도 몸으로 깨닫게 되었죠. 여전히 돈돈 노래를 부르긴 했지만 내 마음이 급하다고 회사라는 커다란 시스템이 바뀌지도 않고 내가 돈을 더 벌 수 있는 것도 아니라는 결론을 얻게 되었으니까요. 이후에 이뤄진 몇 차례의 이직에서는 과거처럼 불만과 공포감, 그리고 보상에 관한 논리보다 아래 두 가지 요소를 먼저 생각했습니다. 내가 기업에게 해줄 수 있는 것과 기업이 내게 줄 수 있는 것 사이의 균형점을 잡을 수 있는가 그게 아니라면 아주 명확하게 나를 성장시킬 기회인가 이런저런 경험을 하고 시간이 지난 뒤에야 비로소 '성장'이라는 키워드를 떠올릴 수 있게 된 것입니다. 이 시점에서 저에게 성장이란 단순히 스킬이나 역량이 상승하거나 조직에서 승진하는 것이 아니었습니다. 저에게 성장은 '내가 유능한 경영자가 되기 위해서는 무엇이 필요한가'라는 질문에 대한 대답과 선택을 찾는 것이었습니다. 대략 6년 정도의 사회 생활과 2년의 유학 생활, 그리고 인턴 포함 4개 회사를 거치고 나서야 현실과 저라는 사람 사이의 접점을 찾은 셈이죠. 다시 처음의 질문으로 돌아가봅시다. 20대, 사회 초년생이 이직의 이유로 언급하는 그 성장의 의미 말입니다. 감히 제 개인적인 경험을 바탕으로 말씀드리자면, 처음 이직할 때 저는 그것을 성장이라고 생각했었지만 사실은 몽상을 가지고 있었던 것 같습니다. 그 몽상에 비춰서 현실을 욕하기 위해 선택한 것이지요. 돈도 잘 벌고 성공하고 싶었는데 막상 사회에 나오니 그럴 수 없다는 것을 실감하고는 그 욕심을 '성장'이라는 이름으로 포장했던 것 같습니다. 결국 시간이 많이 지나고 이런저런 경험이 쌓여 사회와 세상이 어떻게 돌아가고 내가 직업을 통해 얻을 수 있는 것과 얻을 수 없는 것들이 명료해진 뒤에야 비로소 나의 진정한 '성장'을 위해 이직을 했던 것 같습니다. 모두가 그렇지는 않지만 미매뉴얼 분석을 요청하신 사회 초년생 분들 중 상당수에게서 몽상가적인 기질을 보게 됩니다. 마치 20여년 전의 저처럼 말이죠. 혹시라도 이직을 생각하신다면, 그리고 그 이유가 '성장'이라면 구체적으로 어떤 성장을 원하는 것인지를 반드시 생각해보시길 바랍니다. 예전 저처럼 몽상가적인 욕심과 불만이 지금 회사에서는 해결될 수 없기 때문은 아닌지 말입니다. 시간이 많이 지나고 돌고 돌아서 결국은 성장에 대한 자기만의 답을 찾아내시겠지만...그 과정은 많이 힘겨우니까요. ※ 본 자료의 저작권은 슬기로운 직장생활에 있으며 무단전재 및 재배포를 금지합니다.- 직장in 생활백서 : http://www.saramin.co.kr/zf_user/white-paper/office- 슬기로운 직장생활 : https://www.facebook.com/suljikcareer/
2019-09-09
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똑똑한 사람들만 모였는데 왜 일못이 되는 걸까?
똑똑한 사람들만 모였는데 왜 일못이 되는 걸까?엄격한 규정과 일못의 상관관계 어느 조직에나 규정과 규칙이 있습니다. 특히 오래된 기업이나 공공 업무를 처리해야 하는 곳일수록 책으로 만들어야 할만큼 수많은 규정과 규칙이 존재하죠. (대기업 중에는 입사하면 회사의 업무 처리 규정을 모아놓은 글자 그대로 '책'을 주는 곳도 많습니다. 그걸 보면 “헉!” 하는 소리만 나오죠) 그나마 민간기업체는 시장에서 치열한 경쟁에 놓이거나 외부에서 새로운 대표자가 선임되면 규정이나 규칙을 대대적으로 수정하면서 변화를 추구하지만 각종 법률과 시행령, 그리고 외부의 감시에 놓여 있는 공공기관들은 웬만해서는 바뀌지 않습니다. 조직의 목표나 비전은 새로운 대표자나 조직장이 오면서 주기적으로 바뀌지만 일을 처리하는 방식을 의미하는 규칙과 규정은 수십년이 지나도 안바뀌는 경우도 많습니다. 그러다보니 규정과 규칙이 많을수록 그 조직은 안정적이라는 뜻이기도 합니다. 예전 규정을 고수하면서도 오랜 시간 망하지 않았다는 뜻이니까요. 문제는 이 수많은 규정과 규칙이 일못을 만드는 가장 큰 요인이라는 점입니다. 정말 규정과 규칙이 많으면 일을 못하게 될까요? 이제부터 이야기를 좀 해보겠습니다. 이해하기 편하게 엄격한 규칙과 규정이 명확하게 존재하는 공공기관을 예로 들어보겠습니다. (제가 딱히 공무원에 반감이 있는 것은 아닙니다. 다만 공직에 계신 분들 중에서 역량이 좀 의문스러운 사람들이 종종 있더군요. 능력이나 인성의 문제가 아니라 시스템적인 이슈로 말이죠. 이런 문제제기가 우리나라에만 국한된 이야기만인 것도 아닙니다. 구글에서 가령 'lazy, ineffective public worker' 같은 검색어를 쳐 보시면 왜 자기나라 공무원은 일을 못하는가에 대한 전세계 공통의 불만 제기를 볼 수 있습니다) 공무원이나 공공기관원들은 아주 치열한 경쟁을 뚫고 시험을 통과한 분들입니다. 기본적으로 머리도 좋고, 집중력과 지구력, 그리고 목표를 달성하기 위한 인내심 등에서 증명된 사람들이라는 거죠. 이런 능력자들을 한 곳에 모아 놓았으니 일을 아주 잘해야 할텐데요, 불행히도 그렇지 못한 경우가 많습니다. 엘리트들만 모였는데 대체 왜 이렇게 되는 걸까요? 똑똑한 사람들끼리 모이면 서로가 서로의 발목을 잡는 걸까요?우리나라 사람들은 남이 튀는 걸 못봐줘서 어떻게든 일을 못하게 만들기 때문일까요?아니면 규정과 규칙을 우선하다보니 그저 일을 답답하게 하는 것일까요? 이에 대한 가장 설득력 있는 설명은 대략 세가지인데, 모두 동일한 전제를 가지고 있습니다. 바로 일을 잘하기 위해서는 자기 머리를 써서 역량을 쌓는 훈련이 장기간 필요한데, 규정과 규칙을 우선하다보면 이 능력과 의지가 퇴화해서 일을 못하게 된다는 것입니다. 태어날 때부터 일을 잘하는 사람은 없습니다. 오랜 기간의 교육이 필요하고, 청소년기와 성인기를 거쳐 사회화 과정이 필요하죠. 그리고 조직에 들어가게 되면 그곳에서 통용되는 일의 방식을 또 배워야 합니다. 그 과정에서 우리는 일의 목표, 세부 업무, 업무간의 우선순위 등을 우리 스스로 적극적이고 자율적으로 정하고 실천하는 훈련을 계속하게 됩니다. 이 축적이 제대로 이뤄져야 일을 잘하게 됩니다. 입사하는 순간 머리가 좋다고 일을 잘하는게 아니라, 입사 이후의 과정에서 자발적인 시행착오를 통해 역량이 축적되어야 좋은 머리가 '좋은 업무 성과'로 연결될 수 있다는 거죠. 똑같은 카페 알바생이라고 해도- 시키는 일만 하고, 남는 시간엔 핸드폰만 들여다보고 있는 사람이 있는 반면에- 커피 품질과 고객 만족을 위해 어떤 일을 할 것인가를 스스로 고민하는 사람이 있습니다. 우리는 모두 알고 있습니다. 전자는 시간이 지나도 아무런 발전이 없지만 후자는 일정 시간이 지나면 월등히 일을 잘하는 사람이 될 것이라는 걸요. 일 잘한다는 말은 자율적 고민과 노력을 통한 '역량의 축적'을 포함하는 것입니다. 그런데 규정과 규칙이 엄격한 곳은 자기의 자발적인 아이디어나 우선순위가 아닌 규정과 규칙을 우선시해야 합니다. 이 규정과 규칙에는 일의 목표, 세부 업무, 우선순위, 수행방식, 결과 정리 등이 모두 정해져 있습니다. 공무원 스스로 적극적이고 자율적으로 일을 할 수도 있겠지만, 이 경우 아차 잘못되면 옷 벗을 각오를 해야하죠. 때문에 규정과 규칙이 모두 정해져 있는 조직의 조직원은 1. '자기의 두뇌를 써서 일의 목표, 항목, 우선순위 결정'하는 역량이 줄어들 수밖에 없고, 이게 누적되면 일을 못하게 됩니다. 2. 일을 적극적으로 해서 예측하지 못한 결과를 만들어내는 것이 긍정적인 동기부여 요인으로 작용하기 보다 예측불가성 때문에 외부요인의 영향을 받는 일이 생겨납니다. 이것은 엄격한 규정과 규칙을 만든 근본적인 이유, 즉 '예측가능성'을 헤치기 때문에 부정적 동기부여 요인으로 작용합니다. 3. 조직 역시 적극적 대처를 통한 긍정적 결과에 대한 것보다 '만에 하나 잘못되었을 때의 부정적 결과'에 더 예민해지게 되고, 부정적 결과를 가져온 사람을 조직에서 몰아내게 됩니다. 이에 대한 학습효과가 누적되면 조직원들은 더 이상 적극적이고 자발적으로 일하기보다 그저 문제를 일으키지 않으려는 소극적 행위자가 되고 조직에는 소극적 행위자들만 남게 됩니다. 조직 전체가 일을 못하게 되는 겁니다. 요약하자면, 치열한 경쟁과 시험을 통과한 공공기관원들이 일을 못하게 되는 것은 공무원 개개인의 문제라기 보다는 규정과 규칙을 더 우선시하는 경직된 관료제의 폐해라고 할 수 있습니다. 실제로 민간기업에서도 권위주의적인 상사 밑에서 근무하는 직원들의 업무 성과가 더 낮다는 연구가 많이 나와 있습니다. 무엇을 어떻게, 어떤 순위로 할 것인가를 내가 결정할 수 없다면 일을 못하게 되는 건 피할 수 없다는 것이죠.그게 규정/규칙이든 권위주의적인 상사의 목소리든 말이죠. 개인의 창의력이나 발전보다도 규정과 규칙을 따라야만 하는 관료제하의 공무원들은 어쩔 수 없는 부분이 있겠습니다만, 민간 기업을 다니는 분들이시라면 혹여 내가 머리를 쓰기보다는 그저 기계적으로 일하고, 규정과 규칙의 뒤에 숨어서 내 능력을 스스로 무너뜨리고 계시지 않는지 생각해보시면 좋겠습니다. *위에서 소극적 행위자만 남는다고 했는데요, 기회주의적인 사람들은 이런 조직의 규칙과 규정을 활용해 자기는 일을 안하고 다른 사람에게 떠넘기는 식의 전략을 취하기도 합니다. 일을 못하게 되기보다 못하는 걸 선택하는 셈이죠. 규칙에 억눌린 사람이건 규칙을 악용하는 사람이건 결론은 그 조직은 대부분 일을 못하는 사람만 남게 됩니다.**대기업에서 매일 '혁신'을 말하지만 말처럼 뭔가 바뀌는 것은 없고 맨날 그 모양인건 다 이유가 있습니다. 규정/규칙의 뒤에서 영혼없이 일하는 직원이 많은 것도 분명한 이유죠. ※ 본 자료의 저작권은 슬기로운 직장생활에 있으며 무단전재 및 재배포를 금지합니다.- 직장in 생활백서 : http://www.saramin.co.kr/zf_user/white-paper/office - 슬기로운 직장생활 : https://www.facebook.com/suljikcareer/
2019-08-20