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할 말은 하는 직원들, 구성원 행동주의 확산
김현기
LG경제연구원 수석연구위원 기존과는
다른 주제와 행동 방식으로 참여기존의 구성원들은 회사가 가고자 하는 방향에 순응하는 것을 미덕으로 생각했다. 이는
충성심이 높은 직원일수록 더욱 그러했다. 그런데 최근 몇 년 사이 두드러지게 달라진 현상이 감지되고
있다. 그 중 하나가 바로 「구성원 행동주의Employee
Activism」1)의 부상이다. 구성원 행동주의란 직원들이 회사에 보다 적극적으로 자신의 의사를 개진하고 뜻을
같이 하는 동료들과 함께 자발적으로 집단행동을 하는 현상을 의미한다.
구성원 행동주의는 직원들의 집단행동이라는 측면에서 노동조합을 통해 구성원들이 자신의 의사를 관철하는 기존의 집단행동
방식과 유사해 보인다. 하지만 구성원 행동주의는 주제나 행동 방식 등에서 기존 노동조합을 통한 의견
표출 방식과는 다르다.
구성원 행동주의의 주제는 기존 노동조합이 집중해 왔던 개별적 근로조건 이슈보다 훨씬 더 광범위하고 포괄적이다. 예를 들어 윤리 경영, 성추행-성폭력, 갑질 문제, 인권 경영이나 환경 이슈 등이 그것이다. 참여 주체에 있어서도 가치를 지키고자 하는 애사심 높은 직원들이 더욱 적극적으로 참여하고 있다.
왜
촉발되고 확산되는가?구성원 행동주의가 확산되고 있는 배경은 크게 다음 3가지 요인으로 설명된다.
①
주체의 변화 : 적극적 사회 참여 인식을 지닌 'MZ세대의
등장'MZ세대의 등장은 구성원 행동주의를
촉발시키는 가장 핵심적 요인의 하나이다. 국내 한 연구소의 설문조사에 따르면, 신세대 중 약 65% 이상은
'SNS에 글을 올리는 것만으로도 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각한다'고 응답했다.2)
이처럼 기존 세대에 비해 사회적 이슈에 대한 관심과 참여 의지가 높은 MZ세대는
본인이 근무하는 회사에서도 자신들의 가치가 실현되기를 원하는 성향을 가지고 있다. 특히 이들은 자신의
가치관에 부합하지 않은 회사의 정책이나 경영진의 행동에 대해서 적극적으로 개선을 요구하는 경향이 크다.
②
소통 방식의 진화 : 구성원 행동주의 확산의 강력한 도구인 'SNS'소셜미디어의 발달은 언제 어디서든 자신의 의견을 표출할 수 있으며, '좋아요' 버튼 하나로 쉽게 타인의 의견에 공감할 수 있는 세상을 만들었다. 시공간적
제약이 해소된 SNS는 구성원 행동주의를 촉발시키는 또 다른 요인이다.
2019년 미국의 온라인 가구 판매
업체인 웨이페어Wayfair 직원들은
정부의 비인권적 이민정책에 협조해서는 안 된다며 이민자 수용소에 대한 가구 공급 철회를 요구했다. 직원들의
요구사항은 페이스북을 통해 외부에 공개된 후 집단 시위로 이어졌다. 국내에서도 대한항공의 '땅콩 회항', 아시아나그룹의 '미투' 등의 사건들 역시 '갑질 경영의 저승사자'라 불리는 블라인드Blind3)에서의 구성원 폭로가 도화선이었다.
③
사회 인식의 변화 : '기업의 사회적 책임'에 대한 인식
확산2019년 미국 주요 기업의 최고
경영자들은 이윤 창출과 주주 이익 실현을 넘어 사회적 책임을 강조하는 내용의 '기업의 존재가치에 대한
성명'을 발표한 바 있다. BRT(Business Round
Table)의 성명에는 아마존, 애플 등 미국 주요 기업의 CEO 181명이 참여했다. 뉴욕타임즈(NYT)는 "주요 기업들이 오래된 경영 원칙을 변경했다"며 "이는 기업이 직면한 사회적 책임 및 감시 강화에
대한 무언의 인정"이라는 평가를 내놓기도 했다.
이러한 사회적 흐름은 구성원 행동주의를 촉발하는 계기로 작용하고 있다. 예를
들어 아마존 직원들은 기후 변화 예방에 대한 경영진의 책임 있는 조치를 요구하며 집단적 행동을 했고 회사는 환경 기금 100억 달러(약 12조원) 기부를 발표했다.
구성원
행동주의를 기회로 만든 나이키구성원 행동주의가 모든 기업을
위기로 내몰지는 않는다. 구성원 목소리에 항상 깨어있고 이에 적절히 대응하는
기업은 구성원 행동주의를 기업의 조직문화를 바꾸는 기회로 삼기도 한다. 그 대표적인 사례가 나이키이다.
2018년, 나이키 CEO 마크 파커는 여직원 단체에서 진행한 여성 차별에 대한
설문조사 결과를 접한 이후 기업 문화 혁신을 약속했다. CEO는 사건에 연루된 6명의 고위급 남성 임원을 퇴출시켰고, 관련 사건의 재발 방지를 위해
인사 업무 전반에 대한 포괄적 재검토를 진행해 내부 성폭력 보고 절차를 개정하고 관리자들의 관련 교육도 의무화했다.
여직원들의 집단행동을 계기로 촉발된 조직문화 혁신 과정은 조직 내 팽배해왔던 나이키의 '브로 컬처Bro Culture, 남성 중심 문화'에 제동을 걸었다는 긍정적 평가를 받고 있다. 구글은 성희롱 사건에
대한 잘못된 대응으로 대규모 파업을 맞았지만 나이키는 신속하고 광범위한 조치를 통해 긍정적인 조직문화 개선의 기회로 활용한 것이다.
구성원
행동주의 시대, 어떻게 대응할 것인가?과거와 달리 이제 '할 말은 하는 직원'들이 넘쳐나는 세상이 됐다. 앞으로 기업 투명성에 대한 사회적 관심이
증가되고, 근로자 인권 보호를 위한 법과 제도가 강화되면 구성원 행동주의는 더욱 빠르게 확산될 것으로
보인다. 구성원 행동주의에 대한 잘못된 대처는 기업 이미지 하락, 우수
인재 이탈 등 기업 가치에 부정적인 결과를 초래할 가능성이 크다. 반면에 앞서 살펴본 나이키의 사례처럼
적극적이고 효과적인 대응을 통해 기업의 조직문화를 쇄신할 수 있는 계기로 활용할 수도 있다. 기업들은
구성원 행동주의 부상에 주목하고 회사가 처한 상황에 맞는 효과적인 대응 방안을 사전에 고민하고 준비해야 할 것이다.
첫째, 개별 구성원들에 대해 보다 정교한 의견 청취가 필요하다. 그동안 노동조합에 가입돼 있지 않은 직원들, 특히 회사에 대한 충성심이
높은 직원들은 관리의 사각지대에 놓여있는 경우가 많았다. 하지만 최근 구성원 행동주의에서는 노조에 소속돼
있지 않은 일반 구성원들이 전면에 나서는 경우가 늘고 있다. 모든 직원들의 의견을 보다 효과적으로 청취하고
분석하는 것이 더욱 중요해진 것이다.
이를 반영해 최근 구성원 설문조사에 빅 데이터 분석 기법을 활용하거나 소셜미디어를 활용해 보다 정교한 의견 청취
프로세스를 구축하는 사례가 늘고 있다. 인텔은 10만 명에
달하는 구성원들의 인식을 정확하게 파악하기 위해 감정 분석 프로그램4)을 활용하고 있으며 마이크로소프트 미국 본사는 블라인드에 올라온 궁금증과 오해에 대한 회사의 입장을 신입사원들에게
공식적으로 전달하고 있다.
둘째, 세대와 계층의 다양한 요구를 반영할 수 있는 커뮤니케이션 채널을 적극적으로 운영할
필요가 있다. 조직 내 다양성이 증가하면서 노동조합과 같은 전통적 대의 기구가 모든 구성원들의
의견을 효과적으로 대변하기 어려워지고 있다. 따라서 다양한 세대와 계층의 요구를 담아낼 수 있는 소통
채널을 적극 활용할 필요가 있다. 최근 많은 기업들은 리버스 멘토링을 통해 신세대의 요구를 경영에 반영하고 조직문화를 혁신하고 있다. 또한 글로벌 기업 델은 공통의 관심사와 배경을 지닌 임직원들이 주도적으로 참여하는 ERG5)를 활성화해 조직 내 다양성을 적극 수용하고 있다.
셋째, 기업 가치는 실천하는 것이 중요하며, 이를
확고히 하기 위한 CEO의 행동은 즉각적이고 단호하며 문제의 본질을 짚어야 한다. 최근 구성원 행동주의 사례를 보면, 직장
내 윤리 문제뿐 아니라 환경, 인권 등 사회-정치적 문제도
쟁점이 되고 있다. 특히 기업의 의사결정이 기존에 추구해 오던 가치와 괴리될 때 직원들은 가치 수호자
역할을 자처하며 목소리를 높인다. 따라서 경영진은 과거보다 더 높은 기준의 윤리성과 투명성을 갖출 필요가
있으며 기업의 가치를 직원들과 공감하고 실천해야 한다.
예컨대, 펩시코Pepsico는
전임 CEO인 인드라 누이 시기부터 '목적 있는 성과Performance with Purpose, PwP'라는
프로그램을 추진했다. PwP의 핵심은 환경 보호, 고객 가치, 임직원 웰빙을 재무적인 목표와 동등하게 취급한다는 것이다. PwP의
실천 결과, 펩시코는 제품과 생산 공정이 환경에 미치는 영향을 최소화했다. 동시에 순매출은 80% 성장했으며 주가 수익률도 업계와 시장 평균을
상회하는 등 재무적 성과도 달성했다. 이러한 펩시코의 혁신은 CEO가
중심이 되어 보다 높은 수준의 기업의 가치를 설정하고 이를 실천한 좋은 사례로 평가 받고 있다.
1) 액티비즘Activism은 원래 사회적, 정치적 변화를 목적으로 하는
대중의 집단적 행동을 의미했으나 최근 기업 내에서도 유사한 행동양식이 표출되면서 Employee
Activism, 즉 구성원 행동주의로 알려지기 시작함.
2) 대학내일 20대 연구소 <1534세대가치관조사>, 2019. 11
3) 구성원 설문조사에 포함된 주관식
응답뿐만 아니라, 사내 게시글, 게시물에 대한 댓글 등을
포함해 구성원들이 회사나 정책, 제도, 회사 생활에 대해
느끼고 있는 감정을 분석함.
4) ERG(EmployeeResourceGroup)는 성별, 출신배경, 취미나
공통관심사 등으로 연결된 사내 커뮤니티로서 멘토링, 자원봉사, 네트워킹, 리더십 개발, 지역사회 참여 등의 역할을 자율적으로 수행함.
2021-02-23
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작은 조직에서 실천하는 리더 육성 방법
창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야
회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한
지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고
있다.
일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는
시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라
선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이
왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상
과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면
안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 이 중 한
명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는
이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다.
위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는
현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의
자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는
역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는
달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다.
대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화
모델 찾아야중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는
대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴
했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의
외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다. 작은 기업일수록,
마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 '애자일한' 시도를 통해 각 조직에 '최적화'된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다.
일을 잘 주고, 피드백 하는 것에 집중 일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고,
차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은
일을 '잘' 주는 것과 준 일을 '피드백' 하는 것이다. 우리
조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니, 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 '일을 잘 주고, 피드백 하는' 이
두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다. 구성원은 성장의 기회를
얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가
필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해
자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다.
그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데
시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다. 그렇다고 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도
한다. 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자.
다음은 준 일을
'피드백' 하는 역량이다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고
관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니다. 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은
다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다. 잘했다면 어떤 부분이
좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다
가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다.
"혹시, 지금까지
했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고
생각하는 부분이 있나요?"
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를
성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가
추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다. 그리고 다음 스텝은 스스로
부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다.
모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록일을 주고, 피드백을
받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다. 모르는 것이나 부족한 점에 있어서
가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는
부분도 크다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진
포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠
링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 '사내에
공유하는 것'은 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를
구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자.
위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의
중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다. 구성원 육성과
리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종
핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 말이다.
자, 방법은
수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞는 단 한 가지라도 최대한 빠른
시일 내에 적용해 보면 어떨까?
2021-02-04
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공정성이 전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼
최혜은 워디랩스 대표 사내 정치에 업무 동기가 저하된 A국내 중견기업에 근무하는 A는 연봉도,
회사의 복지도, 업무도 비교적 만족하며 5년
차에 접어들었는데, 최근 조직 개편과 함께 업무 동기가 현저히 떨어졌다고 했다. 얼마 전 팀장님이 조직을 나갈 수밖에 없는 분위기가 만들어지는 일련의 과정을 가까이 지켜보게 됐는데, 새로운 대표이사의 선임과 함께 소위 '대표 라인'이라고 밖에 볼 수 없는 내 외부 인사가 대폭 교체됐다고 했다. 그러나 A는 아무리 생각해도, 전 팀장은 회사에 헌신하며 일했으며 새로 선임된
팀장이 회사에서 추진하는 사업 기획의 방향에 적합한 사람인지 신뢰할 수 없다고 했다. 더불어, 이 같은 인사 조치에 환멸을 느끼며 자신뿐 아니라 구성원들이 술렁이고 있으며 실제로 지난 몇 개월 사이 이직을
준비하거나 퇴사하는 직원이 부쩍 늘었다고 했다.
보상도 없는데 계속 일해야 할지 고민하는 K중견 스타트업 디자인팀에서 일하는 K는 업무 분배와 관련해 단단히 화가
나 있었다. 급여 수준도 같고, 같은 직무를 하는 동료와
비교해 자신이 해내는 일의 양에는 늘 차이가 있었다. K가 그동안 다루었던 프로젝트는 훨씬
많은 이해관계자가 엮여 있고, 일의 범위도 넓었다. K는
프로젝트 수행과정에서 매우 빠른 편인데, 그래서인지 자신에게 주어지는 일의 범위가 다른 동료들과는 다른
것 같다고 했다. 그러나 K의 동기를 저해하는 가장 큰 이유는
일의 양보다는 보상이었다. 입사 초기엔 개의치 않았지만, 시간이
흐를수록 투입 대비 회사로부터 받는 인정의 수준에 불만족이 커졌다. 최근에는 저녁 시간이나 주말을 활용해
주변 지인들의 디자인 업무를 병행하며 용돈을 벌고 있는데, 문득 차라리 프리랜서로 전향해 일하는 것만큼
버는 삶은 어떨지 고민 중이라고 했다.
공정성이
전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼 이들은 10대에
치열한 입시경쟁을 겪고 20대의 취업 경쟁을 이겨냈으며, 30대에는
회사에서 경쟁한다. 그러나 밀레니얼들이 중요하게 생각하는 경쟁은 공정성을 전제로 한다. 즉, 자신의 노력과 상관없이 불공정을 일삼는 경우나 무임승차자에게
분노한다. 물론 특정 세대를 떠나 대부분 공정하지 못한 상황에 대해 부당하거나, 합당치 않다고 생각한다.
다만 이전 세대와의 차이가 있다면 생각을 표현하는 방법이다. 이전에는
사내 정치로 인한 인사이동이나 부당하다고 여겨지는 사건을 경험하더라도, 조직의 생리를 빨리 학습해야
한다는 인식이 강했다. 즉, 생존을 위해 자신의 감각을 키워야
한다는 경각심을 느끼는 방향으로 향했다는 것이다. 또한 업무 분배와 보상 수준에 있어 불만이 있더라도, 언젠가는 현재의 노력을 인정해주고 자신의 커리어에 도움이 될 수 있으니 묵묵히 견디며 업무 역량과 평판을 쌓는
계기로 삼고자 하는 것을 덕목으로 삼았었다.
그러나 공정성에 잣대가 높은 밀레니얼 구성원은 목소리를 내는 편이다. 그리고
변화를 요구하고, 그것이 받아들이지 않을 것 같은 환경이라고 여겨질 때는 조직을 떠나기도 한다. 이는 조직의 시스템 차원에서 변화가 있어야 하는 단계가 왔다는 뜻이기도 하다.
배분
공정성 VS 절차 공정성우선 공정성은 배분 공정성과 절차 공정성, 두 가지 방향으로 들여다볼
수 있다.
배분 공정성이란, 조직 안에서 자원을 구성원들이 얼마나 공평하게 분배했는지
초점을 맞춘다. 그런데 공평한 분배라는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 예를
들어 공헌도에 비례한 보상이라는 측면에서 봤을 때, 개인이 생각하는 공헌도와 조직 차원에서 여기는 공헌의
수준을 어디에 맞출 것인지 기준을 잡는 것도 쉽지 않다. 또한 개인이 공정한 보상에 대한 지각 여부는
자신의 인적 자산 요소를 고려하게 된다. 예를 들어 근속연수, 교육
수준, 숙련도, 개인적 노력, 직무 몰입과 같은 것이며 이러한 총체적 인풋Input이
합당하게 보상받는 것을 기대하는 것이다. 그런데 그러한 인적 자산 요소를 어떻게 책정하는가에 대한 프로세스와
그 성과 수준에 대한 보상체계의 공정성을 위해 많은 기업이 노력하고 시도하긴 하지만, 사실상 매우 '어려운' 숙제 중 하나이다.
보통 불만족이나 공정성에 대한 이슈 제기는 남과의 비교에서 두드러지게 나타나는데,
그래서 배분 공정성을 높이는 방법으로 도입해 볼 수 있는 시스템은 '절대평가'이다. 2021년 상반기부터, 네이버는
기술직군을 대상으로 직원들을 성장 레벨에 따라 5단계로 나누는 '레벨제' 도입을 시도한다고 한다.
네이버는 회사 직급이 '리더'와 '팀원', 즉 2개로 나누어져
있었는데, 내부적으로 보상의 기준이 명확하지 않다, 회사에서
나의 정확한 위치를 알기 어렵다 등의 목소리가 있었고 이러한 고민이 레벨 시스템으로 반영된 것으로 나타났다. 부여된
레벨은 직원 본인만 알 수 있으며, 각 레벨에 할당된 정원(T/O)이
없어서 사실상 절대 평가시스템에 가깝다고 볼 수 있다. 또한, 네이버
직원의 레벨은 상사가 아닌 조직별 전문가 그룹이 평가한다. 해당 시스템에 대한 기술직군 레벨제로 선적용
후, 타 직군으로 확대 검토 및 평가보상 시스템에까지 자연스럽게 재정비한다고 하는데 네이버의 이 같은
시도는 공정성 측면에서 이상적으로 풀어 볼 수 있는 인사제도적 시스템이라, 차후 어떻게 진행될지 눈여겨볼
만하다.
이러한 같은 절대평가 시스템은 피평가자 목표 달성을 위한 개인 역량 향상에 자연스럽게 포커스를 두게 된다. 특히 밀레니얼 세대는 평가과정을 '개인을 위한 육성의 과정이자, 성장을 위한 정보'로 받아들일 수도 있기 때문에 지속적 업무 동기
강화에 도움이 될 수 있다고 본다.
절차적
공정성을 높이는 방법그러나 '절차 공정성'으로
공정성을 높이는 방법도 있다. 이는 분배의 결과를 정확히 측정하기 위한 제도나 지표보다, 과정과 커뮤니케이션에 초점을 두는 것이 핵심이다. 즉 분배 결과의
완벽한 공정성의 측정 한계를, 분배 과정의 공정성으로 보완하는 것이다.
절차적 공정성을 높이기 위해 활용되는 대표적인 방법은 다음과 같다.
첫째, 피드백 과정으로 인한 불공정성 해소를 위해서는 평가자가 피평가자에게 지속적이고 빈번한
피드백을 주는 것이다. 만약 평가의 과정에 있어서, 아무런 피드백 없이 피드백의 결과에 낮은 등급이 매겨진다면 피평가자는 이를 쉽게 받아들이기 어려울 것이다. 그러나 그때그때 수시로 보완할 점을 알려주지만 나아진 점이 없다는 것을 상호 확인했다면 피평가자는 낮은 평가를
자연스럽게 예상하게 되고, 불공정성에 대한 반발이 낮아질 수 있다.
피드백 과정은 평가자와 피평가자뿐 아니라 조직 차원에서도 확장해 볼 수 있다. 인사발령이나, 인사제도 등 각종 변화에 있어 이를 기획하거나 준비하는 쪽에서는 당연히 철저한 준비와 최선의 선택을 하려는
노력을 할 것이다. 그러나 대부분 받아들여지는 입장에서는 갑작스러운 결과로 인지되기 때문에, 불공정하다고 느낄 수 있다. 모든 과정이 하나하나 소통될 수 있는
수준의 것들은 아니겠지만, 변화를 받아들일 수 있도록 일종의 '사인'을 주고 심리적으로 준비될 수 있는 여지를 주는 것도 필요하다.
두 번째는 동료평가의 확대이다. 직속 상사나 차상위자 평가보다 함께 일하는 팀이나
밀접한 연관 팀 동료 의견에 대한 신뢰 지수를 포함하는 것인데, 이미 많은 기업이 동료평가를 시행하고
채택하고 있다. 다만 동료평가가 공정성 있게 진행되기 위해서는 먼저 평가에 대한 인식을 높여주는 것이
중요하다. 동료평가는 자칫 상사의 평가권을 침해하거나, 서로를
감시하는 프로세스가 아니라 공정한 평가를 위한 보완적 기제라는 인식을 제도 도입 전에 충분히 소통할 필요가 있다.
또한 직원들에게도 동료 평가의 목적, 결과 활용, 평가
방법에 대한 구체적인 매뉴얼 교육이 필수적이다. 동료의 장-단점을
구체적인 상황(에피소드)과 함께 기술하거나, 정서적 요소들을 반영해 다각적으로 평가시스템을 구축하는 것도 필요하다.
결국 분배적이든, 절차적이든 '신뢰'와 '투명한 소통'은 공정성과
떼려야 뗄 수 없는 요건이다. 상호 신뢰가 없는 조직에서는 그 어떤 좋은 제도와 프로세스를 도입하더라도, '의도' 자체를 의심하기 때문에 공정성에 대한 노력이 효과를 보기
어렵다. 또한 일방적이거나 권위적인 것이 아닌 조직과 구성원의 공정성과 평가, 보상에 대한 생각과 '갭'을
충분히 이해하고 보완하기 위한 투명한 '소통 과정'도 필수적이다.
절차적
공정성이 우선시 되어야조직 차원에서 공정성을 높이는 방법에 있어서, 분배적 공정성을 위한
노력도 필요하겠지만 순서상으로 본다면 절차적 환경을 구축하는 것이 우선이 되어야 한다. 또한 절차적으로
공정성을 높이는 커뮤니케이션 과정에 있어 조직문화의 건강성에 따라 넘어야 하는 크고 작은 산이 있겠지만, 이
역시 하나의 과정으로 여기고 시도하면서 겪게 되는 불편함을 넘기 위한 의지와 노력이 필요하다.
'공정성'이 높다는 가치를 추구하는 것은 분명 '옳은' 것이다. 또한 공정은 '분배'냐, '성장'이냐의 프레임에서
논의될 수 있는 성격의 것이 아니다. 성장 중심 프레임에 갇히다 보면,
높은 공정성의 기준을 들이대는 것이 성장의 브레이크의 역할을 한다고 여기기도 한다. 그러나
공정성은 성장을 위한 일종의 '조건'이며, 정당한 경쟁과 지속적 성장을 위한 플랫폼 역할을 해낸다. 즉, 조직 차원에서 공정성에 대한 기준을 재 디자인한다는 것은 구성원들이 마음 편하게 경쟁할 수 있는 환경을 조성하는
것이고 그것이 잘 셋팅 됐을 때 미래 성장 동력이 탄탄하게 구축될 수 있을 것이다.
2021-02-04
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목표 달성을 위한 열정과 끈기 그릿
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 펜실베니아대학교 심리학과 교수인 더크워스Duckworth는 맥킨지에서 일을 시작했으나 컨설턴트보다는 교수가 자신의 천직이라고 생각하고 공립학교의
수학선생을 하게 된다. 그녀 역시 높은 학업성취나 인생에서의 성공은 가정환경이나 지능 등에 의해서 좌우된다고
믿었다. 그러나 학생들을 현장에서 가르치던 중 더크워스는 고등학교에서의 학업성취도나 그 이후 인생에서의
성공을 좌우하는데 재능이나 성적으로는 설명되지 않는 '무엇'이
있지 않을까라는 의문을 품게 됐고 여러 연구를 통해서 그릿Grit이란 개념을 고안해
내기에 이른다.
목표
달성을 위한 열정과 끈기 그릿그릿은 목표 달성을 위한 장기적인 열정과 끈기 등을 의미한다. 여러
연구에 따르면 그릿이 높은 개인은 조직 내에서도 더욱 높은 성과를 보이며 관련 분야에서 더욱 오랫동안 살아남는 것으로 밝혀졌다. 특히 지금처럼 불확실성이 높은 환경에서 포기하지 않고 끝까지 해내려는 열정과 끈기가 학계와 현장에서 더욱 많은
관심을 받고 있다.
그릿의 개념이 소개된 이후 여러 후속 연구에서 이를 구성하는 하위 구성요소가 정교화되고 있지만 더크워스는 '꾸준한 호기심'과 '지속성'이라는 두 가지로 그릿을 설명하고 있다. 평소에 다양한 분야에 대해서
관심을 갖고 알려고 하는 노력과 환경이 바뀌고 어렵더라도 목표한 바를 끝까지 해내려는 지속성이 더크워스가 강조하는 그릿의 두 가지 요소이다. 이러한 특성은 비인지적 요인으로 변화 가능성이 높다고 연구 결과 나타난 바 있다.
도전
경험 갖춘 리더가 구성원 그릿을 이끈다?코로나19와 디지털 트랜스포메이션으로 대변되는 현재의 변화로 조직은
지속적으로 목표를 수정해가며 예상치 못한 환경에 적응해가야 하는 상황이다. 새로운 목표와 일하는 방식에
지치지 않고 끝까지 해내려는 그릿이 어느 때보다 중요하다고 할 수 있다. 그러나 학계와 현장 모두 갖고
있는 관심에 비해서 조직의 어떠한 요인이 구성원들의 그릿을 불러일으키는지에 대한 고민과 연구는 부족한 실정이다.
특히 지금과 같은 위기 시대에는 더욱더 리더십의 중요성이 커지는데 어떠한 리더십 특성이 구성원의 그릿에 긍정적인 영향을 미치는지에
대한 연구 역시 필요한 상황이다. 그렇다면 리더의 어떠한 특성이 구성원들이 위기 상황에서도 포기하지
않고 해내는 호기심과 끈기를 만들어낼 수 있을 것인가?
역사적으로 리더십은 아주 오랫동안 현장과 학계 모두의 관심을 받아왔다. 어떠한
리더의 특성과 행동, 태도가 조직 효과성에 효과적인지와 어떻게 그러한 리더를 육성할 수 있는지 등에
대해서 특히 많은 관심이 집중되어 왔다. 그 중 리더십 개발 분야에서 전 세계적으로 가장 유명한 곳
중 하나라는 CCL(Creative Center for Leadership)은 리더가 갖고 있는 경험이
특히 중요하다는 믿음 하에 여러 연구를 수행해왔다. 어떠한 경험을 가진 리더가 효과적인지, 어떠한 경험을 부여해 줬을 때 리더십이 효과적으로 상승하는지 등에 대해서 CCL은
오랫동안 연구해왔다.
다양한 연구가 진행됐고 효과성이 입증됐지만 그 중에서도 리더의 도전 경험Challenge Experience이 리더십을 성장시키는 데 가장 영향력이 높은 경험 중 하나라는
다양한 결과가 발표됐다. 리더 역시 조직에서 다양한 사건과 환경을 거쳐 오면서 여러 경험을 거칠 것인데
그 중에서도 이전에는 겪어보지 못한 새롭고 도전적인 경험들이 리더를 비약적으로 성장시켜 준다는 것이다. 그
예로 조직 단위의 신규 사업 프로젝트, 이전에는 경험해보지 못한 신규 직무, 주재원 경험 등 기존과는 질적으로 다른 경험들이 바로 도전 경험들의 예라고 할 수 있겠다.
국내외 높은 성과를 보인 CEO들을 보면 다양한 분야에서 여러 도전
경험을 수행해온 것을 알 수 있다. 국내에서는 S사의 경우
대표적으로 CEO 후보자들에게 전혀 다른 직무를 경험하게 한 후 높은 성과를 내며 '살아남은' 리더에게 CEO 기회를
주는 원칙을 갖고 있다. 더불어, 해외의 A사는 CEO 후보군 인력들에게 다양한 국가에서의 관리 경험을 쌓게
하고 더불어, 평가센터Assessment Center 등을 3개월 이상 거치면서 다양한 모의 경험에서의 반응을
보면서 경험에 대한 수용성과 도전에 대한 반응력 등을 측정한다.
이렇듯 국내외 여러 기업들에서는 CEO 역할을 맡은 후에도 지속적으로
경험하게 될 여러 고난을 효과적으로 극복하고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 이러한 측면에서 CEO 중에서 고난 경험을 잘 견디고 성장해온 리더들은 어려운 환경 속에서도 포기 하지 않고 끝까지 해내는 그릿에
대한 가치를 더욱 높게 평가할 것이고 구성원들이 그릿을 가질 수 있도록 조직의 문화 등을 만들어나갈 것이라고 기대할 수 있다.
실패와
도전 장려하는 풍토가 그릿 만들어국내 기업인 B사는 건설, 화학
및 에너지 사업 등을 영위하며, 30개가 넘는 계열사를 거느리고 있는 기업 집단이다. B사의 HR은 코로나19과
디지털 트랜스포메이션이 지금과 같이 본격적이기 전인 작년 말에 구성원들 설문 문항 중 그릿을 측정한 바 있고 최근 여러 구성원들 대상으로 다시
그릿 수준을 진단한 바 있다.
이러한 그릿에 대한 구성원들의 진단 결과를 가지고 B사에서는 고난 경험이
다양한 CEO와 함께 근무하는 조직구성원들이 더욱 높은 수준의 그릿을 보이고 있는지를 알아보고자 했다. 즉, CEO들의 도전 경험이 많을수록 구성원들의 그릿 수준이 높을
것이라는 가설을 확인하고자 했다. 도전 경험은 B사에서 리더십
개발을 위해서 추출했던 6가지 도전 경험 요인(예: 신규 사업 프로젝트 경험 등)을 활용했고 조직 수준의 변수로 처리했으며
구성원의 그릿은 인식Perception을 바탕으로 했으며, 개인 수준 변수로 데이터 분석에 활용했다.
흥미롭게도 코로나19 이전에는 CEO의
도전 경험 정도와 임직원의 그릿은 별다른 관련성을 보이고 있지 않은 반면 코로나19 이후에는 CEO들이 도전 경험을 많이 한 그룹사 임직원의 그릿 수준이 통계적으로 유의미한 수준에서 높다는 것을 확인했다. 이는 다른 CEO의 특성과 직원들의 회사/연령/직급 등을 통제하고 나온 결과였으며 한 시점의 설문을 통해서
관련성을 살펴보지 않았다는 측면에서 더욱 의미가 있었다.
그렇다면 왜 이러한 결과가 나타났을까? 도전 경험이 많은 CEO들은 그동안 여러 위기 상황에서도 조직을 지속시키고 오히려 성장의 기회로 삼아왔던 리더들이며, 그런 리더들의 경험을 구성원들은 잘 인지하고 있다. 가령, 코로나19로 어려운 서비스업의
CEO는 기존의 오프라인 매장을 판매 공간이 아니라 안전하게 고객들이 체험하고 놀 수 있는 경험의 공간으로 탈바꿈함으로써 오히려 작년
대비 영업 이익을 증가시키는 성과를 냈다. 이러한 변화는 한 CEO의
개인기가 아니라 위기 상황에서 변화를 위해서 새롭게 시도하고 실패해도 괜찮다는 독려를 해주고 도전을 장려해주는 풍토를 만들었기 때문이며 가능했던
일이었다.
WHO는 최근 발표를 통해서 코로나19가 마지막 팬데믹이 아닐 것이며 앞으로는 과거와는 다른 빈도로 또 다른 팬데믹이 벌어질 것이라고 내다봤다. 이는 질적으로 또 다른 변화가 다가올 것이라는 의미이며, 우리에게는
앞으로 더욱 빈번하게 도전 경험이 발생함을 의미한다. 그런 상황에서 우리 임직원들에게 필요한 것들 중
하나가 바로 어려운 상황 속에서도 포기하지 않고 끝까지 해내려는 그릿일 것이다.
그릿을 불러일으키는 많은 요인이 있겠지만 우리 HR이 더욱 관심을 가질
수 있는 부분이 바로 CEO 육성 부분이다. 많은 조직에서 CEO 후보자 육성에 어떠한 콘텐츠와 학습 방식을 도입하면 좋을지에 대한 고민을 하고 있지만 더욱 효과적일 것은
과거와 현재의 CEO들에 대한 경험 프로필을 연구하고 분석해서 어떤 경험이 더욱 유효하게 구성원들의
그릿 등에 영향을 미치는지 알아낸 것이다. 이를 통해 미래 CEO 후보자에
대한 육성에 다양한 경험을 할 수 있도록 반영해야 하고, 동시에 최고 경영층에 데이터를 통해서 CEO 선발에 의미 있는 인사이트를 제공해준다면 우리 HR은 위기
상황에서도 지속가능한 전략적 파트너로서 HR 역할을 수행할 수 있지 않을까? 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-27
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기술역량과 해석역량을 통해 본 미래 인재의 조건
박정열 HMGU 전임교수 '풍요'의 시대가 됐다. 지난
수백 년 동안 우리 인간의 평균 수명은 거의 두 배로 늘어났고 일인당 국내 총생산은 기하급수적으로 증가했으며 유아기 사망률은 1/10 이하로 줄어들었다. 분배와 나눔의 정치경제적 이슈가 있을
뿐 지구촌이 잘만 합의한다면 사실상 없어서 못 먹고 없어서 못 입는 절대적 빈곤의 시대는 갔다. 오히려
선택지가 많아 결정장애를 말하는 시대가 됐다. 풍요를 넘어 '공급과잉의
시대'가 된 것이다. 자,
그렇다면 이 풍요의 시대가 요청하고 있는 인재의 모습은 과연 무엇일까?
풍요는 수요자, 즉 고객의 입장에서 바라본 표현이고, 공급자인
기업의 입장에서 표현하면 '포화'가 된다. 포화는 풍요와 달리 선택될 것인가 말 것인가의 존폐 문제로 천착된다. 선택되면
살고 선택되지 않으면 죽는다. 우리는 하루 평균 3,000개의
광고에 노출된다. 수요자인 고객의 입장으로 보면 풍요다. 어마어마한
선택지가 있다. 반면 공급자, 즉 기업의 입장으로 보면 2,999개의 경쟁자를 따돌리지 못할 경우 곧 죽음이 된다.
이것은 비단 시장에서 기업에게만 벌어지는 장면은 아니다. 우리 모두는 수요자로서의 정체성과
공급자로서의 정체성을 동시에 겸하고 있기 때문이다. 일터에서는 제품과 서비스를 공급하며 '선택되기를' 바라나 퇴근 후 넷플릭스에서는 수많은 영상 콘텐츠 중
하나를 '선택하는' 수요자가 된다. 세상을 포화로 보았다 풍요로 보았다 반복하고 있는 것이다. 그러니
잘 선택할 수 있어야 하고 잘 선택될 수 있어야 한다. 이것이 풍요의 시대, 포화의 시대가 요청하는 인재의 모습이다.
미래 인재를 확인하는 방법
비록 기존 제품과 서비스가 포화 상태이더라도 출시했다 하면 고객에게 선택되게 만드는 인재의 비결은 어디로부터 나올까?
잭 트라우스는 ≪마케팅 불변의 법칙≫에서 '차별화하지 못하면 죽는다'라고 말했다. 간택되기 위해서는 기존 것들이 가지고 있지 않은 차이가
확실히 부각되어야 한다. 하지만 이것이 전부일까? 차이를
만들어낼 수 있다면 포화의 시대가 요구하는 인재가 될 수 있을까? 우린 탁월한 신기술과 차별화된 아이디어로
무장한 스타트업 기업들을 주변에서 목격한다. 하지만 이상하게도 이런 경쟁우위가 시장에서의 성공으로 이어지지
못하는 안타까운 상황을 적잖이 바라보게 된다. 이유가 뭘까?
데릭 톰슨은 ≪히트 메이커스≫에서 시장에 히트하는 것들의 공통점을 '마야(MAYA: Most Advanced, Yet Acceptable)'라고
언급했다. 히트하려면 기존의 것들과 달리 진보적이어야 하지만 동시에 수용할만한 정도여야
한다는 말이다. 즉, 급진적 차이를 만들어내는 데 성공했어도
결국은 시장과 고객이 수용할 수 있는 임계점 정도까지여야 한다는 것이다. 이렇게 보면 스타트업들의 주요
실패 요인은 보유한 기술과 아이디어로 'advanced'한 면모를 부각시키기는 잘 하나, 정작 그것을 사 줄 시장과 고객에게 'acceptable' 하도록
공감시키지는 못했다는 데 있다.
미래학자 제러미 리프킨은 ≪공감의 시대≫에서 '미래의 문맹은 글을 모르는 것이 아니라 공감력이
없는 것이다'라고 강조하기도 했다. 이렇게 볼 때, 풍요와 포화가 공존하는 시대에 경쟁력 있는 인재를 변별하는 체크 포인트는 '공감되는
차이를 만들어 낼 수 있는가' 하는 것이 된다.
차이와 공감, 이 둘은 곱으로 연결되어 있다. 어느
것 하나라도 0이면 결과는 0이다. 비록 둘 중 어느 하나가 탁월해도 온전한 미래 인재라 볼 수 없는 것이다.
차이를 만들고 공감을 이끌어 내려면 두 가지 역량이 필요하다. 하나는 '기술역량'이고 다른 하나는 '해석역량'이다. 기술역량은 외부로부터 지식을 수용하고 이를 활용해서 필요한
결과를 만들 수 있을 정도로 능숙하게 일상화하는 능력을 말한다. 해석역량은 경험을 내재화함으로써 자신과
세상에 대한 의미 체계를 형성하며 이를 바탕으로 새로운 변화에 대해 주체적이고 창조적인 대응 방향을 도출하는 능력을 말한다.
기술역량이 데이터, 알고리즘, 생명공학을 통해
보다 나은 슈퍼 기계를 만들어내는 데 집중한다면 해석역량은 만들어질 슈퍼 기계와 우리와의 관계는 어떠해야 하며,
슈퍼 기계를 어떤 용도로 누가 어디에 어떻게 사용해야 할지 방향을 결정하는 능력이다. 이
기술역량과 해석역량이 곱으로 연결됐을 때 비로소 차이를 만들고 공감을 이끌어 낼 수 있게 된다.
차이를 공감하게 만든다는 것은, 진보된 지식과 기술이 어떻게 변화하는 상황 속에서 우리의
삶에 유의미한 관계를 만들 수 있는지 제시하는 데서 나오기 때문이다.
미래인재 역량을 끌어 올리는 방법
기술역량과 해석역량을 연합시켜 차이와 공감을 만들어 내려면 다음 네 가지 습관을 장착해야 한다.
우선 '비판적 성찰Critical
Thinking'이다. 사람과 조직, 고객 및 환경변화에 대해 현상에 휘둘리지 않고 본질적 인식을 바탕으로
'Why-driven, What if-driven Thinking'이 일상화 돼야 한다. 과정과
결과에 대해 다양한 관점의 피드백을 수용하고 이를 통해 타 분야는 물론 미래응용에 연결할 의미체계를 구축하는 성찰이 근본 바탕으로 자리 잡아야
한다.
또 하나는 '개방적 감지Open Sensing'다. 내-외부 환경변화를
예의주시하며 고객의 가치 변화와 관련된 정보와 지식을 수집해 학습learning-재학습relearning-폐기학습unlearning을 지속하고 이것이 주는
의미를 빠르게 감지하는 것이 일상화 돼야 한다.
다음은 '전략적 탐색Strategic
Exploring'이다. 감지된 정보를
분석, 종합해 고객 가치 변화의 본질을 규명하고 이의 해결을 위한 후보 해결안을 빠르게 탐색하는 것이
일상화 돼야 한다. 탐색을 전략적으로 한다는 것은 가능한 시나리오를 설정하고 이를 기반으로 후보 해결안을
좁히는 것을 말한다. 이 시나리오에 일탈적 아이디어deviant
ideas가 반영되는 것이 핵심이다.
마지막으로 '실험적 적용Experimental
Applying'이다. 실패를 두려워하지
않고 탐색된 후보 해결안을 가시적 성과로 연결하기까지 유연하게 검증하는 것이 일상화 돼야 한다. 실패와
교훈, 그로부터의 진보된 실험, 실질적 결과라는 선순환 고리를
만들 수 있어야 한다. 실패로부터 이전에 없던 교훈을 발굴digging
out하는 것이 핵심이다. 탁월한 결과는 부산물이다.
* 박정열 박사는 연세대 철학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사, 서울대에서 교육학 박사
학위를 받았다. 사람과 조직에 대한 본질적 이해를 테마로 23년
간 그 고민의 여정을 이어 오고 있다. LG인화원, KPMG 등을
거쳐 현재 HMGU (Hyundai Motor Group University)에 재직 중이며 최근 기술역량과
해석역량을 근간으로 미래인재 모습을 조망한 ≪AI시대 사람의 조건, 휴탈리티≫를 출간했다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-10
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코로나19 시대에는 '메디컬 리더십'이 필요해
정은혜 HR Insight 기자 코로나19 사태는 기업들이 코로나 이전 시대로 돌아갈 수 없을 것이라는 단언을 할 만큼
큰 변화를 몰고 오고 있다. 코로나 이전부터도
VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) 시대로 경영의 예측불가능성과 리더들의 대응 방안에
대해 고민이 많았던 기업들은 코로나19로 인해 완전히 새로운 리더십을 발휘할 것을 요구 받고 있다. 백기복 국민대학교 경영학과 교수는 "진단하고 처방하는 메디컬
리더십"을 강조하며 "과학적 베이스에 입각한
냉철한 리더십을 펼쳐야 한다"고 조언했다. 또한
기존에 견고하게 자리 잡은 조직 내 가정Assumption을 파괴하고 완전히 새로운
생각을 해야 한다고 말했다. 코로나19로 기업들이 혼돈의 시대를 겪고 있습니다. 이때에는 어떠한 리더십이 필요할까요.
백기복 교수 한마디로 메디컬 리더십Medical Leadership이 중요합니다. 메디컬 리더십이란 전문성에 입각해 현상을 정확히 진단하고 문제해결을 위한 방안을 처방하는 리더십을 말합니다. 지금의 상황에서 리더들이 비전을 제시한다거나 따뜻한 배려를 하는 것도 좋겠지만 그보다는 의사들처럼 정확히 진단하고
표준화된 절차를 통해 처방하는 메디컬 리더십이 필요합니다. 조직에서 지금 당장 할 수 있는 것과 할
수 없는 것을 분리해 문제의 핵심을 짚을 수 있어야 합니다. 현상 자체가 도전을 받고 있는 지금에서는
현상을 가정해서 이야기했던 Risk Management(위험관리)가
아니라 Disaster Management(재앙관리)를 필요한
시대가 되었습니다. 기업의 리더들이 위기를 극복하기 위해 당장 취할 수 있는 행동은 무엇이 있을까요.
백기복 교수 지금의 위기는 '과연 누가 특출한 인재인가'를
평가할 수 있는 좋은 기회가 된다고 봅니다.
나무를 심는 방법에는 크게 두 가지가 있어요. 처음 심을 때부터 아주 밀도 있게 심는 밀식재배와
간격을 띄워서 심는 소식재배가 있죠. 심은 나무가 많을수록 생산량이 많을 것 같은데, 사실 생산성 부분에서는 밀식재배보다는 소식재배가 더 효과적입니다. 밀식재배는
병충해가 많아서 오히려 생산성이 떨어지죠. 나무 심기를 기업 경영에 비유하면, 무조건 많은 사람을 뽑아서 육성하는 방법은 오히려 효과적이지 못하다는 맥락과 같습니다. 이미 밀식재배형으로 운영되는 조직이라면 중간에 튼튼한 나무만 남기고 썩은 나무는 잘라내는 간벌도 필요할 것입니다.
코로나19로 기업들이 간벌을 하기 좋은 상황이 됐습니다.
불필요한 업무나 의사결정 단계는 줄이고, 꼭 필요한 업무에 집중하고, 그것을 잘 하는 좋은 인재를 골라낼 수 있는 기회가 됐죠. 지금의 위기에서 오히려 성과를 내는 기업의 특징은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 현 상황에서 잘 나가는 기업은 자신들의 업의 효과를 많이 봤다고 할 수 있습니다. 리더십에
대해선 호불호가 있는 아마존이 어려운 상황에서 오히려 주가가 오르고, 배달의 민족도 조직 안팎으로 이슈들이
있지만 계속 성장하고 있잖아요.
이러한 사실은 기업들에게 중요한 메시지를 줍니다. 앞으로 불시에, 더욱 빈번하게 찾아올 재앙에도 탄력적으로 유지될 사업에 집중하는 것이 중요하다는 사실이죠. 즉, 기존 사업을 '어떻게' 하느냐가 아니라, '무엇을' 하느냐, 무슨 사업을 하느냐가 중요한 시대가 됐습니다.
이제는 리더를 육성하는 방법도 바뀌어야 할 것입니다. 현재
리더십 개발에서 아쉬운 점은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 첫째, 리더십 개발 투자가 적습니다. 둘째, 과학적 베이스 없이 강의 만족도 높이기에만 연연한다는 점이죠. 단기적인
성과만을 중시하는 경향이 있습니다. 셋째는 검증되지 않는 체계로 간다는 점, 그리고 방법이 너무 획일화되어 있는 점도 아쉽습니다. 기업 교육이
획일화된 이유는 교육 니즈 파악을 잘 하지 못하기 때문이에요. 니즈가 다른데 똑같은 교육을 진행하니
효과가 없을 수 밖에요. 리더십 교육에 대한 투자가 적은 이유는 ROI가 불분명해서가
아닐까요?
백기복 교수 맞아요. 그래서 과학적인 접근이 더욱 필요합니다. 먼저
리더의 선발부터 잠재력을 확인해야 하며, 훈련을 시키되 모든 구성원들에게 똑같은 훈련을 시켜서 시간과
자원을 낭비할 것이 아니라 필요한 사람에게 맞춤형으로 해야 합니다. 리더십에 따라서 성과가 하늘과 땅
차이가 납니다. 리더십을 잘 발휘하고 못 발휘함에 따라 결과가 크게 달라지는 업무를 담당하는 리더들에게
리더십 훈련에 대한 투자를 집중적으로 해야 합니다. 대량살포식으로 하는 교육은 더 이상 필요 없습니다. 데이터 분석이 필요한 이유가 여기에 있습니다.최근 기업들은 조직 개선을 위한 활동을 적극적으로 진행하고 있는데, 이때의
리더의 역할은 무엇이라고 보십니까.
백기복 교수 가정 파괴Assumption Challenge를 해야 합니다. 즉, 가정에 입각해 행동하지 말고 기존에 견고하게 자리 잡은 사실에
도전하고 깨 부셔야 합니다. 각 회사마다 공유되는 가정이 있습니다. 모
회사에 갔더니 회장실 문 앞에 커다란 화분이 있었어요. 그 공간에 있기엔 불편해 보이는 화분이었죠. 이 화분을 왜 여기에 두냐고 물으니 비서들이 '회장님이 좋아하는
화분이라 절대 옮기면 안 된다. 10년이 넘게 그 자리에 있다'라고
했죠. 그런데 막상 회장님께 그 화분을 왜 거기에 두냐고 물으니 '글쎄요, 모르겠네요'라고 대답하더라고요. 아무도
이야기 하지 않고 가정해버린 것이죠. 조직에서 이러한 가정을 꺼내어 깨뜨리는 적극적 노력이 필요합니다. 조직의 가정을 깨는 것이 쉬운 일은 아니죠?
백기복 교수 물론입니다. 하지만 지금은 그걸 꺼내 놔야 하는 시기입니다. 모 회사에서 워크숍을 했는데 회사 전체적으로 '우리는 2위이다. 현재 1위 기업은
너무 견고하기에 우린 절대 1위는 못한다. 2위라도 잘 하는
것 아니냐'라는 가정이 만연해 있었습니다. 분명 추월할 수
있는데, '그냥 2위'라는
가정을 당연시하고 편안하게 지내더라고요. 그래서 그걸 깨보자고 했습니다. 전체 1위는 아니더라도 어느 한 기술이나 사업에서는 추월할 수 있다고
자극했죠. 어떠한 전략을 세워야 하는지 함께 토론하기도 했습니다.
그 회사는 전체적으로는 여전히 2위입니다. 하지만
일부 기술에서는 1위에 근접했고, 직원들의 일에 대한 태도도
많이 달라졌습니다. 그저 2위에 안주하는 것이 아니라 1위에 대한 도전의식을 가지고 업무에 임하고 있으니까요.교수님이 가지고 있는 가정, 스스로 깨뜨려야 한다고 생각하는
가정이 혹시 있으신가요?
백기복 교수 저는 너무 교육에만 빠져 있습니다. 사람 다루는 것을
30년 해왔는데 이제는 새로운 분야에 도전해 보고자 합니다. 이를 위해 가장 먼저 한 시도가
만나는 사람을 바꾸는 것입니다. 최근에는 전혀 다른 업종의 사람들을 만나고 있어요. 배우는 게 많아요. 특히 요즘 소설가들을 많이 만나는데 새로운 관점을
배울 수 있고, 재밌습니다(웃음).
조직에서의 소통이 중요해지고 있습니다. 어떻게 노력해야
한다고 보십니까.
백기복 교수 소통에는 3가지 유형이 있습니다. 감정소통, 이성소통, 영감소통이죠. 대한민국 사회의 리더 3000명을 대상으로 조사해본 결과 하루 소통
중 64%가 감정 소통이었습니다. 이성소통은 35%, 영감소통이 1% 정도였죠.
이처럼 우리는 감정소통에 너무 큰 에너지를 소비하고 있습니다. 조직에서는 이성소통과 영감소통이
더 많이 필요한데 훈련이 잘 되어 있지 않아서 어려워합니다.
이성소통을 하려면 근거를 가지고 말해야 하며, 합리적으로 추론하고, 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다. 대화에 자신을 대입시키지 말고, 자신을 객관화시켜야 하죠. 리더들은 이미 답을 정하고 직원들에게
어떻게 생각하느냐고 묻습니다. 이미 긍정을 기대하고 유도하는 말을 하는 것이죠. 이러한 리더의 질문에 솔직하게 말할 수 있는 직원이 몇이나 될까요.
또한 업무에서 일 자체를 가지고 소통해야 하는데, 사람을 아이디어와 독립시키지 않아요. 의견을 낸 사람이 싫어서 채택하지 않거나 의견을 거절당하면 마치 자신이 거절 당한 것처럼 좌절하기도 합니다. 감정소통이 얼마나 우리 조직의 발전을 저해하는지 보여주는 사례이죠. 이성소통은
훈련으로 충분히 나아질 수 있습니다. 이에 대한 중요성을 인지하고 노력해 나가야 합니다.
교수님은 리더십에 대해 연구하고 교육 활동을 계속 해 오면서 리더십과코칭 MBA를 만들고, 이끌어 오고 계십니다. 국민대학교 리더십과코칭 MBA에 대해 소개 부탁드립니다.
백기복 교수 리더십을 연구해 오면서 국내에는 리더를 육성하는 제대로 된 플랫폼이 없다는 생각을 했습니다. 또한
산업 전반에서 코칭 붐이 일어나는데 내용을 들여다보니 코칭에 대한 이론적 기반 없이 개인기에 의존해 진행되는 점이 아쉬웠어요.
국민대 리더십과코칭 MBA는 정규 과정을 통해 경영학 석사 학위와 국내외 코칭 자격증을
취득할 수 있도록 개설된 국내 최초 리더십과 코칭 전문 MBA 과정입니다. 커리큘럼은 크게 리더십 영역과 코칭 영역으로 나뉘는데 리더십 영역의 과목들은 리더십 이론과 모델, 리더십 진단과 평가, 리더십 개발/강의법, 리더십과 조직문화 등 다양합니다.
코칭은 정규과목 이수로 국내 코치 자격 KAC/KPC과 국제 코치 자격 ACC/PCC를 동시에 취득할 수 있습니다. 또한 국내외의 다양한
리더들과 교류가 가능해 리더십 실무와 최신 트렌드에 대한 인사이트를 얻을 수도 있습니다.
학생들은 주로 기업의 리더, 리더십 연구자, 리더십
강사, 코치들로 구성되어 있으며 이론과 실무를 접목한 커리큘럼을 통해 현장에서의 의사결정과 문제해결
능력을 키우고 리더십 전문가로 성장해 가고 있습니다.
재학생과 졸업생의 교류활동도 활발하다고 들었습니다. 어떤 형태로
이루어지고 있나요?
백기복 교수 미래 사회를 이끌어갈 0.1%의 리더육성을 위한 리더십 학습 및 실행 플랫폼인 KoLa(Korea Leader Development Agent)와 대한민국의 코칭 문화 확산을 위한 코치 양성
및 활동 플랫폼인 KCN(K-Coaching Network)를 중심으로 재학생과 동문들이 연결되어 활발하게
활동을 해 나가고 있습니다. 해결을 기다리는 우리사회의 이슈들에 대한 공감을 바탕으로 다양한 리더십
이론과 코칭 실습을 통해, 대한민국을 이끌어갈 리더 육성의 첨병 역할을 해나가고 있습니다. 이러한 리더십과코칭 MBA 동문들의 활동은 국민대학교를 넘어 대한민국
사회의 다양한 분야와 연계하고, 융합하고 실천하는 오픈 플랫폼으로 진화-발전해 나가고 있습니다. 이는 마치 르네상스 부흥을 이룬 피렌체처럼
다양한 분야의 전문가들이 융합하여 세상의 판을 깨는 아이디어를 내고 실행하는 지행합일의 실행 공동체로서 사회와 공공을 위한 이슈들을 분석하고, 공감하고, 함께 고민하면서 해법을 찾는 시간을 갖고 있습니다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-21
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국내 기업 인력의 고령화 현황과 HR의 대응방안
전명환
(주)이언그룹 HR컨설팅그룹 대표이사 2013년 우리나라는 「고용상 연령 차별금지 및 고령자 고용촉진에 관한 법률」 제19조를 개정해 근로자의
정년을 60세로 정하도록 의무화함으로써 노동시장의 고령화에 대응하기 위한 조치를 취한 바 있다. 그러나 정년 60세를 의무화한 지 불과 7년 만에 OECD 국가 중 가장 고령화 와 인구감소 속도가 빠른
상황이 전개되고 있어 60세 정년 연장만으로 최근 노동시장의 변화를 감당하기에 역부족일 것이라는 우려가
높다. 이미 영국은 정년제도 자체를 폐지한 바 있고, 일본은
고령자고용안정법을 통해 ⅰ) 65세까지 정년연장 ⅱ) 계속고용제
도입 ⅲ) 정년 규정 자체의 폐지 중 어느 하나를 선택하도록 의무화한 바 있으며, 유럽 대부분 국가들은 65세를 정년으로 정하고 있다. 우리 대법원 역시 노동자의 육체가동연한을 65세로 상향조정해야 한다는
전원합의체 판결을 내리는 등 정년연장 또는 고용연장 논의가 다시 수면 위로 급부상하고 있는 상황이다. 이러한
변화는 인구 고령화에 따른 사회적 문제뿐만 아니라 기업 내에서의 인력운영에 관한 다양한 이슈들에 직면하도록 만들고 있다.
이하에서는 우리나라의 고령화 및 기업 고령화의 현황과 문제점을 살펴보고, 기업의 인사관리
관점에서 어떤 준비들을 해야 할 것인지를 검토해 보고자 한다.
우리나라의 고령화 현황
한국은 65세 이상 인구가 전체 인구에서 차지하는 비율이
2000년 7%를 넘어 고령화사회Aging
Society에 진입했으며, 2017년 14%를
넘어 이미 고령사회Aged Society에 진입한 상태이다. 통계청은 5년 후인 2025년이면
초고령 사회Super-Aged Society에 진입할 것임을 예고하고 있다. 무엇보다 심각한 것은 고령화의 속도이다.
한국은 일본이나 독일을 비롯한 OECD 국가들이 고령화 사회에서 고령사회로, 고령사회에서 초고령사회로 접어드는데 걸린 시간을 훨씬 앞질러 고령인구가 증가되고 있기 때문이다. 반면 출산율은 급격하게 감소해 지난 2018년에는 합계출산율이 세계
최초로 1 이하로 떨어져 0.97을 기록한 바 있다. 인구의 노령화 지수는 급격하게 상승해 2050년에는 15세 미만의 유년인구 1명이 65세
이상 고령인구 4명을 부양(429.3%)해야 하는 급격한
인구구조 변화가 예상된다. 현재와 같은 수급구조를 유지한다면 국민연금 재정은 2053년이면 고갈될 것으로 전망되어 향후 생산가능인구의 감소로 인한 사회적 문제 역시 심각한 상황이라 하겠다.
한국 기업의 고령화 현황 인구 고령화의 진행속도가 빨라짐에 따라 우리 기업 근로자들의 평균연령 역시 증가하고 있다. 전체 근로자의 평균연령은 2009년 38.5세에서 2017년 41.6세로
증가했으며, 상당수 업종에서 이미 평균연령이 40세를 상회하고
있다. 업종별로는 부동산-임대업, 광업, 수리 및 기타 개인서비스업 등에서 평균연령이 높게, 출판-영상-방송통신-정보서비스업 및 전문과학기술서비스업 등에서 낮게 타나고 있다. 기업규모별로는
중소기업의 평균연령이 높게 나타나고 있는데, 이는 청년층의 유입 둔화로 인해 상대적으로 중고령자 비율이
높아진 것으로 해석될 수 있다. 따라서 중소기업의 경우 인력 고령화에 따른 생산성 저하 및 고임금화
현상으로 기업운영에 더 큰 부담을 느낄 수밖에 없는 실정이다. 2009년부터 2017년까지 9년간 연령대별 근로자수 증가율 및 월 임금총액 증가율을 살펴보면, 고령화로
인한 기업의 임금부담 증가수준을 확인해 볼 수 있다. 고령근로자라 할 수 있는 55~59세의 인력증가율이 190.9%, 60세 이상의 증가율이 158.8%로 높게 나타나고 있음은 주목할 대상이다. 무엇보다 연령별
월 임금총액 증가율에 있어서도 55~59세 31.5%, 60세
이상 26.7%로 40~44세의 21.9%에 훨씬 높게 나타나고 있어 기업들의 임금부담을 더욱 가중시키고 있음을 알 수 있다.
고령화에 따른 인사관리상 문제점기업 조직 내 인력의 고령화는 다양한 문제들을 발생시키고 있다. 인력구조의 고령화가 지속될 경우 임금 상승의 부담은 증가되는 반면, 노동생산성은
지속적으로 하락해 기업 경쟁력을 약화시키는 요인이 된다. 우리나라와 같은 연공서열형 인사관리체계에서는
승진 적체 현상이 심화되고, 유기적 조직인 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 나아가 고령자를 유지하는 동안 신규 인력의 채용여력은 감소하고, 역량
있는 전문인력을 충원하는데 한계가 나타나게 된다. 그러나 한편으로 평균연령과 근속연수가 증가됨으로 인해
숙련도 높은 인력 비중이 늘어날 수 있으며, 이들의 조직에 대한 로열티와 지식 및 경험, 폭넓은 사회적 네트워크, 낮은 이직률 등 기업이 인력운영에 있어서
긍정적으로 활용할 수 있는 요소도 동시에 존재한다. 따라서 기업 조직 내 인력고령화 문제의 적절한 솔루션을
찾기 위해서는 부정적 요소를 최소화하고, 긍정적 요소는 극대화하기 위한 이원적 접근이 요구된다고 할
수 있다.
고령화
문제의 극복을 위한 기업의 대응방안
이와 같은 기업 내 인력의 고령화 문제를 극복하기 위해서는 가장 먼저 고령근로자 문제에 접근하는 관점의 변화를 가져올 필요가 있다. 인력의 고령화 자체를 문제(부정적 영향을 발생시키는 원인)로 인식하기보다 당연한 사회적 변화로 받아들이고, 고령자 고용이 갖는
장점을 극대화시키기 위한 관점에서 해답을 찾는 것이 바람직하다고 본다. 이를 위해서는 "고연령 비임원 = 저성과자 = 보수적-폐쇄적 조직문화"로
이어질 수밖에 없을 것이라는 구성원의 일반적 인식을 깨는 것에서부터 시작해야 한다.
다음으로 기업 조직의 하드웨어라고 할 수 있는 조직구조 상의 위계성을 약화시킬 필요가 있다. 이는
수직적으로 단순한 조직구조, 소단계 직급체계 또는 직급 자체의 과감한 파괴 등을 통해 접근해 볼 수
있다. 또한 조직문화 자체의 수평화를 위해 전통적인 직위, 호칭
등의 체계를 개선해야 한다. 일정한 근속연수나 연령이 되면 조직의 위계상 어느 수준에 도달해야 한다는
강박관념을 제거해 나이와 관계없이 누구나 단위 조직장도 팀원도 될 수 있다는 유연한 인사운영과 관행을 만들어 가야 한다.
또한 기업 조직이 고령자들을 보유함으로 인해 얻을 수 있는 긍정적 측면을 극대화하기 위해서는 고령자 스스로가 근무 자체를 통해 자신의
가치를 인식할 수 있도록 하는 조치들이 필요하다.
이를 위해 우선적으로 근무환경의 개선이 요구된다. 여기에는 고령자들의 신체 노화 사이클과
체력에 부합하는 수준의 근로시간 단축 및 다양한 유연근무제의 활용 등이 포함된다. 나아가 각 단위 조직
내에서 일반 직원들이 기피하거나 불필요한 업무들만 모아 기계적으로 고령자 적합직무를 조합해 낼 것이 아니라, 그들의
숙련된 기술, 경험, 노하우를 충분히 발휘할 수 있으면서도
일의 가치를 느낄 수 있는 직무를 진지하게 개발하고, 이를 수행할 수 있도록 지속적인 역량개발을 지원해야
한다. 그래야만 고연령=관리자의 등식을 과감히 깨고, 직원들이 나이가 들어서도 중장기적인 경력개발을 통해 소위 조직 내외에서 공히 인정받는 전문가로 성장할 수 있다. 비즈니스의 통찰력을 보유한 권위 있는 전문인력이 많아질수록 기업의 경쟁력 확보-유지는 더욱 용이해질 것이다.
물론 이와 같은 기업의 노력 및 후배들의 성장에 기여하기 위해서는 고령자들의 인식변화 역시 중요하다.
본인이 조직에 기여할 수 있는 만큼의 보상에 만족하고, 실제 수행하는 직무가치에 부합하는
임금조건을 받아들일 수 있어야 한다. 나이가 들었으니 생산성이 떨어질 것이고, 따라서 정년을 몇 년 남겨 둔 시점부터 급여를 대폭 줄여 적당히 쉬다가 은퇴하기 위한 제도로서의 임금피크제는
현실적으로 기업 조직에 아무런 도움이 되지 않는다.
따라서 중장기적으로 보상체계는 연공성을 최대한 제거하기 위한 관점에서 설계할 필요가 있으며, 성과, 직무가치, 역할, 능력
등 합리적인 임금결정요소에 부합하는 보상시스템을 정착시킬 필요가 있다. 최근에 공공부문에서 경쟁적으로
도입되고 있는 소위 직무급이 마치 연공중심의 임금체계를 개선할 수 있는 유일한 해법처럼 회자되고 있으나, 실질적으로는
직무급의 외형만 흉내 내고 있을 뿐 수직적-위계적-연공적
질서는 그대로 유지한 상태에서 수당의 명칭만 변경한 것에 불과한 경우가 대부분이다. 유연하고 합리적이며, 업무의 성과나 직무가치를 담보할 수 있는 보상체계는 연공성을 깨는데 핵심이 있다는 점을 결코 놓쳐서는 안 될
것이며, 고령화 시대에 걸맞는 임금설계의 대안을 찾는데 있어서 직무급을 넘어 우리 노동시장의 현실에
부함하는 다양한 방식의 접근을 시도할 수 있어야 한다.
앞으로 기업의 인적자원관리에서 인구구조의 변화와 인력의 고령화는 피해갈 수 없는 당면 과제이다. 따라서 HR의 패러다임 자체를 'Agile'에 집중해 속도 중심의 기업경쟁력을
유지하기 위한 인사전략만으로는 내부 노동시장의 도전을 슬기롭게 극복하는데 어려움을 겪을 수 있다. 따라서
외부 노동시장 및 내부 인력구조의 변화를 주어진 상황으로 받아들이고, 고령인력을 통해, 무엇보다 고령인력들과 함께 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있는 방안들을 진지하게 고민해 봐야 할 때이다.
본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-16
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우수인재 차등 관리의 필요성과 부작용 방지 방법
필자는 '우수인재는 꼭 차별관리 해야 한다'고
말하는 사람이다. 그 이유는 다음 4가지로 정리할 수 있다. 물론 차별관리에는 부작용이 있다. 그래서 차별관리의 부작용을 보완할 6가지 제안을 제시하고자 한다.
우수인재 차등 관리가 필요한 이유
우선 우수인재 선발이 힘들다
요즈음의 노동시장은 투명의 극치이다. 각종 SNS를
통해서 또는 인터넷, 심지어는 앱 등을 통해 내부직원에 의해 내부사정이 적나라하게 외부에 노출되고 있다. 어느 누구나 특정 회사의 내부사정을 알고 싶다고 마음만 먹으면 대부분의 상황을 유리알처럼 알 수 있다. 더욱이 'A급 직원들에 대해 대접이 소홀하다' 정도의 정보는 손쉽게 구할 수 있다. 진짜 인재라면 지원하지 않을
것이다. 왜냐하면 그곳에 가면 인재인 내가 제대로 대접을 못 받을 것을 알기 때문이다.
우수인재가 빠져 나간다
고성과자를 평균성과자나 저성과자와 같이 대접한다면 제일 먼저 '회사를 옮겨야 하겠다'라고 마음먹는 직원이 누구일까? 뻔하다. A급 인재이다. C급은 회사를 떠날 이유가 없다. 떠날 수도 없다. 노동시장에서 불러 주지 않기 때문이다. 더욱 무서운 사태는 그 다음인 B급 직원들의 행동에서부터 시작된다. 이런 상황이라면 B급 직원은 어떤 행동을 취할까? A급 직원과 C급 직원을 동등하게 대접한다면 B급 직원들은 '굳이 A급처럼
열심히 일할 필요가 없지 않은가?'란 생각이 자연스럽게 들 것이다. 기업
내부 인원의 대다수를 차지하는 B급 직원이 C급 직원을 쳐다보고 '나도 C처럼 해야지' 하는
순간 조직은 와해되고 붕괴되고 만다. 우리는 비슷한 경우를 평등을 우선 가치로 신봉하는 공산주의 체제아래서
많이 봤다. A급 인재를 잠재적 퇴직자로 몰아가는 것이 평등하게 대접하는 것이다. 차별화해 관리하지 않으면 조직이 붕괴되는 것은 시간문제이다.
협력-시너지도 한계에 봉착한다
오랫동안 회사 생활을 하면서 느낀 것은 직원에게 있어서 회사란 '같이 일하는 직원'이다. 같이 일하는 직원이 곧 직원 자신에게는 회사 자체인 것이다. 건물도, 제품도 회사가 될 수 없다. 회사를 퇴사하는 이유를 들어보면 극명하게 나타난다. "왜
회사를 떠나는가?"라고 물으면 연봉, 회사 분위기 등도 있지만 거의 모든 퇴사자에게 공통적으로 나오는 이유가 사람이 싫어서, 같이 근무할 직원이 없어서이다.
우리는 동료들과의 건설적인 비판과 피드백을 통해 일하고 성장한다. 매일 같이 일을 하는데
생각과 마음이 통하지 않는 직원들과 일을 한다면 이혼을 생각하지 않겠는가? 성장 없는 직장인은 무엇
때문에 직장에 매달릴까. 그것은 재정적인 이유나 그냥 타성에 젖어서 회사를 다니는 것이다. A급 직원이 아이디어를 냈을 때 그 아이디어를 날카로운 피드백과 건설적인 토론으로 완성도 높게 만들어 주는
것은 그 A급 직원의 동료들이다. 부부의 이혼사유를 보면
많은 부부들이 '부부간에 말이 통하지 않아서'라는 답변을
한다. A급 직원도 마찬가지다. 일을 하는데 상사도 동료도
아무런 코멘트를 하지 못할 정도라면 무슨 맛으로 회사를 다니겠는가? 곧 본인과 말이 통할 무림의 고수를
찾아 떠날 것이다.
우리가 회사라는 울타리 안에 모여서 일하는 것은 시너지를 내기 위해서다. 만약 5명이 각각 1개 정도의 성과를 내어 5개를 만들어 낸다면 각자 집에서 만들면 되지 구태여 출근해서 같이 모여서 일할 필요가 없다. 모여서 일하는 이유는 5개가 아니라 100개, 1000개, 10000개를
만들 정도로 시너지를 내고, 아이디어를 다듬어 완성도 높은 제품을 만들고 시장을 개척하고 넓혀가 궁극적으로
지속성장을 가능케 해주기 때문이다. 이런 일들은 A급 인재가
선도하고 마무리한다. 그런데 A급 인재가 주위에 말이 통하는
사람이 없다고 판단하면 그 다음은 행동은 불 보듯 뻔하다.
이미 평등분배로는 해결이 안 된다
기업들이 아니, 사람들이 착각을 하고 있다. 한국이
세계 10위권의 경제대국이 된 것은 수많은 노동자에 의해서 된 것 아닌가. 따라서 전 직원이 똑같은 대접을 받아야 한다고 생각하기 쉽다. 그런
논리는 산업초기에는 가능했다. 이제는 아니다. 회사마다 차이는
있지만 이미 산업은 고도화돼 제품 자체도 복잡하고 고도의 기술이 요구되고 제품주기가 앞당겨졌다. 시장도
글로벌화 돼 1등 제품만 살아남는 시대가 됐다. 이제는 단순노동으로
해결될 제품이나 서비스는 거의 없다. 단순 업무는 저개발국으로 보내거나 스마트 팩토리가 담당하는 편이
사람을 투입하는 것보다 생산성이 높다. 이제는 업무자체가 고도화되고 복잡하고 정교함을 요구할 뿐만 아니라
부가가치를 얹어야 하는 상황이다.
B-C급 인재 모두 고려한 A급
인재 관리 방법
평등보다는 공평을 강조해야 한다
직원 개인 입장에서 보면 명확하다. 열심히 일한 결과가 회사에 크게 공헌했고 회사로부터
인정을 받고 있다면 "회사에서 내가 받을 수 있는 것(총보상, 연봉인상, 승진, 해외유학
등)은 내가 기대하고 있는 것 이상으로 마련해 주겠지?"란
생각을 하는 것이 극히 당연하다. 이런 A급을 B나 C급으로 대접해 준다면 누가 열심히 일하겠는가? A급은 B급, C급과
달리, B급을 C급과 달리 보상하는 것이 공평한 것이다. 뭐가 공평하다는 것인가? 회사에 기여한 만큼 비례해서 지급하는 것이
공평하다.
역할이 다르다는 것을 인정해야 한다
어느 조직이나 인재가 있고 그 인재보다 역량이 부족한 직원이 있게 마련이다. 조직 내에서
일어나는 일들은 복잡하고 미래지향적이고 고도의 전문성을 요구하는 업무도 있고 매일 매일 같은 일이 반복되는 일도 많다. 오히려 후자가 더 많다. 조직이 지속적으로 성장하려면 두 부분이
다 있어야 하고 상호보완적이다. 대신 남은 문제는 어떻게 인재들을 정당하게 평가해서 차별화된 비금전적
혜택을 지급할 것인가에 대해 심도 있게 논의하고 제도화해야 한다. 이를 위해 조직 내 문화가 연봉제나
성과급제도를 이미 오래전부터 시행해서 차별화를 겪은 조직 경우와 그렇지 않은 조직과 구분해 접근해야 할 것이다.
A급 인재 자신에게 맞는 동기부여 요인이 무엇인가를 파악해 가려운 곳을 긁어 주는 방법이 가장 좋다.
그러나 차별화가 낯선 후자의 경우는 조직의 저항이 많으므로 A급 인재를 고용유지 하기에는
한계는 있다. 다만 보상측면에서 완전 차별화가 되지 않는다면 새로운 업무부여 해외유학 등의 관계적 보상을
적극 고려해야 한다.
직무별로 노동시장이 모두 다르다
과거 초기 산업시대에는 단순노동자가 많이 필요했다. 이에 따라 노동시장도 단순했다. 이제는 전문가 시대이다. 전문가 시대에는 각 기능별 노동시장이 따로
있다. 그 시장도 들어가 보면 아주 세분화돼 있다. 노동시장이
다르고 세분화돼 있는 상태에서 일률적 보상이나 단체적 보상은 더 이상 의미가 없다. 인재를 초빙하기
위해서는 그 세분화된 노동시장에서 비교적 우위의 비금전적 보상을 제시해야만 인재를 모셔올 수 있기 때문이다. A급
인재에게는 외부노동시장가치가 기준이 돼야 채용도 가능하고 인재유지도 가능하다. 그 외 직원들에게는 내부노동시장가치가
보상의 기준이 돼야 한다.
공식적-비공식적 접근이 필요하다
3가지 차원이 존재한다. 하나는 조직문화가 차별화에 익숙한 지 아닌지와 둘째로는 평가결과가
피평자들이 수용도가 높으냐 아니냐하는 관점이 존재하고 마지막으로는 평가의 결과가 비금전적 보상에 반영되는 폭이 크냐 작으냐에 달려 있다. 차별화가 익숙한 조직에는 무엇을 하더라도 저항이 덜하다. 심지어는 C급을 모아 성과개선프로그램을 시행해도 노조에서나 조금 반응할 뿐 개별적으로 저항을 하는 예는 드물다. 허나 공식적으로 A급 인재를 일반직원들의 기대치에 어긋날 정도로
보상(높거나 낮거나)을 하게 되면 각기 다른 반응들이 나오고
조직 발전에 해가 될 수 있다. 예를 들어 기대치보다 높게 보상을 한 것을 일반직원들이 알게 되면 "나하고 별 차이가 없는 직원이 그렇게 높게? 그럼 정말
제대로 평가한 것인가?"란 평가자체에 대한 논란이 커지기 쉽다. 기대치보다 낮게 보상을 하게 되면 평가에 대한 논란은 적어지나 "그렇게
열심히 해도 그 정도 밖에 보상이 안 된다면 나는 포기' 등으로 도전하려는 직원이 적어진다.
공식적으로 차별화한다면 앞서 기술한 3가지 차원 모두 평가의 공정성에 대한 확보가 관건이다. 여러 리포트에서 언급됐듯이 특히 밀레니얼 세대들은 절차와 과정, 그
결과의 공정성이 가장 높은 가치로 여겨질 만큼 중요하다. 이를 위해서는 제대로 된 평가체계가 필요하다. 이런 조직적인 저항을 피해서 소수의 A급 인재를 위해 비공식적으로
보상하는 회사도 있다. 저항 없이 인재를 유지하는 방법으로 사용하는 것은 좋으나 이런 사실이 다른 직원에게
알려질 경우 부정적 영향이 너무 커서 주의해서 사용해야 한다.
회사전체가 매달려야 한다
잔비에 옷이 젖는다는 말이 있다 어느 날 한꺼번에 큰 보상을 한다고 인재가 유지되는 것은 아니다. 한꺼번에
큰 보상은 다른 직원들에게 노출될 때 여러 악영향을 줄 수 있다. 총보상에 나오는 여러 지원책을 HR, 조직 리더, CEO가 각자 주체가 돼 적시적소에서 여러 방법으로
인정해 주어야 한다. 회사가 공식적인 승진, 급여 인상, 교육 등 인사제도에서 정기적으로 보상을 하는 방법도 사용한다. 이와
병행해 CEO나 HR이나 부문장은 수시로 인정 등 관계적
보상도 필요하다. 저항이 많은 조직일수록 관계적 보상에 더 비중을 두는 것도 방법이다.
장기계획을 가지고 접근해야 한다
인재를 오래도록 유지 개발하는 것이 중요하다. 그리고 일반직원들이 저항하는 것을 최소화하는
것도 중요하다. 이런 때는 스톡옵션 부여가 좋은 방법이다. 인재가
특정 기간 안에 이직하는 것을 줄일 수 있고 스톡시장 가격의 변동에 따라 이익이 생길 수도 있고 안 생길 수도 있기 때문에 못 받은 일반직원들의
저항도 줄일 수 있어서 많은 회사에서 채택하고 있다. 또한 A급
인재를 위해서는 회사차원에서 맞춤형 경력개발계획을 본인과 상의해서 만들어 주어 장래를 약속하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-20
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직장인 10명 중 7명, 코로나19로 이직도 미뤄!
코로나19로 기업들의 채용이 위축되면서 신입 뿐 아니라 경력직 구인 시장에도 찬 바람이 불고 있다. 실제로 직장인 10명 중 7명은 코로나19 사태로 인해 이직을 미룬 것으로 나타났다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 이직 의사가 있는 직장인 1,000명을 대상으로 ‘코로나19 사태가 이직에 영향을 미쳤는지 여부’를 조사한 결과, 69.7%가 ‘미뤘다’고 답했다. 재직 중인 기업 형태에 따라서는 중소기업(70.8%), 중견기업(70.5%), 대기업(61.7%) 순으로 이직을 미룬 비율이 높았다. 직급별로는 ‘대리급’(75.1%), ‘사원급’(69.3%), ‘과장급’(68.4%), ‘부장급’(60.9%), ‘임원급’(56.3%) 순이었다. 이직을 미룬 비율은 직무와 업종별로도 차이가 있었다. 먼저 직무별로 살펴보면, ‘마케팅’(82.4%), ‘재무/회계’(77%), ‘디자인’(76.9%), ‘영업/영업관리’(74.1%), ‘서비스’(71.3%) 등의 종사자들이 이직을 미룬 경우가 많았다. 업종에 따라서는 ‘석유/화학’(80%), ‘건설’(76.9%), ‘유통/무역’(75%), ‘식음료/외식’(74.3%), ‘서비스업’(74.3%), ‘정보통신/IT’(73.9%) 등의 순이었다. 이직을 미룬 이유로는 단연 △원하는 기업의 채용 공고가 나오지 않아서(53.4%, 복수응답)가 가장 많았고, △경영 악재로 채용 취소 가능성 등 불확실성이 심해서(48.1%)가 바로 뒤를 이었다. 이밖에 △이직한 회사 사정이 급격히 안 좋아질 수 있어서(20.4%) △지원하려던 채용이 중단되어서(20.4%) △재직중인 직장의 업무가 늘어 여유가 없어서(14.5%) 등의 순이었다. 언제 이직을 시도할 지에 대해서는 절반 가량(46.3%)이 ‘코로나19 종식 후’라고 답했다. 이어 38.6%는 ‘하반기’를 생각하고 있었으며, 15.1%는 ‘상반기 내에 시도할 것’이라고 응답했다. 반면, 이직을 미루지 않은 직장인들(303명)은 그 이유로 현재 ‘직장에서 도저히 더 버틸 수 없어서’(37.6%, 복수응답)를 꼽았다. 다음으로는 ‘원하는 기업의 채용 공고가 나와서’(32.7%), ‘폐업 위기 등 재직중인 직장 상황이 안 좋아져서’(17.5%), ‘좋은 포지션을 제안 받아서’(13.5%) 등을 들었다. 그렇다면, 직장인들은 코로나19 사태가 이직에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 생각하고 있을까.10명 중 8명(78.8%)이 ‘부정적 영향이 있을 것’으로 내다보고 있었다. 구체적으로는 △지원할만한 채용 공고 축소(76.4%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 △갑작스런 채용 중단, 취소 등 발생(58.1%) △기업 실적 악화로 처우가 불만족스러울 가능성(41.8%) △자격증 시험 일정 연기 등으로 취득 차질(18.3%) △코로나 이전보다 더 까다롭게 채용 평가(16.4%) 등의 순이었다. 실제로 이들 직장인들이 예상하는 올해 이직 성공률은 평균 51.8%로 낮았다. 한편, 전체 응답자의 10명 중 9명(90.1%)은 코로나19 사태로 인해 본인의 고용 상태에 불안감을 느끼고 있었다.
2020-05-20
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리더십은 과연 배우면 나아지는걸까
리더십은 과연 배우면 나아지는
걸까?
리더십과 리더십 교육
“제발 교육 갔다 와서 이상한 것 좀 하지 마세요!”
얼마전 대기업 사원의 이야기를 좀 듣게 되었는데, 요지는 자기 팀장이 리더십 교육 좀 다녀오지 않았으면 좋겠다는 것이었습니다.
교육만 다녀왔다하면 귀찮게 한답니다. 갑자기 회의실에 팀원들 다 모아놓고는 그동안 불만 있었던거 편하게 얘기하라고,
경청하겠다고 하질 않나. 이상한 심리 테스트를 가져와서는 팀원들한테 내일 아침까지 결과
제출하라고 하질 않나, 권한 위임을 하겠다고 굳이 자기한테 보고하지 말고 일 하라고 하지를 않나..(왜 니 맘대로 하냐고 뭐라 그럴거면서)
이런 시도 자체는 나쁘지 않아요. 하지만 꾸준히 하지 않는다는게 문제죠. 기껏해야 일주일 정도 하다가
팀원들 반응이 생각했던 것과 다르거나 갑자기 업무량이 늘어나면 리더십 교육 전으로 되돌아갑니다. 그러고는
이렇게 말하죠.
"일단 눈 앞에 닥친 일부터 해야지 리더십은 무슨.."
"역시 한국 사람은 조져야 말을 듣지."
"요즘 애들은 알다가도 모르겠어 진짜."
팀원 입장에서는 상사가 그냥 처음부터 가만 있었으면
이런저런 귀찮은 일도 없었을텐데, 혹은 아주 잠깐이지만 뭔가 변화를 시도하는데 가졌던 기대가 실망으로
바뀌었다는 생각을 하게 됩니다. 제가 사회 생활을 시작하던 20여년
전과 전혀 바뀐 것이 없어서 괜시리 쓴웃음이 나왔습니다.
1. 리더십 교육이 성행하는 이유
구글 창에 리더십이란 단어를 검색하면 결과가 수백만개
나옵니다. '카네기 리더십'처럼 유명인을 내세운 것 부터 '구글이 성공한 이유'처럼 핫한 기업을 앞세운 리더십, 심지어는 삼국지나 손자병법을 리더십에 갖다 붙인 것까지 나옵니다.
매년 새로운 네이밍으로 리더십 방법론이 나오고 또
성공 사례를 일반화해서 포장하는 것도 이해가 안 가는 바는 아닙니다. 경영학과 교수님들이나 리더십 컨설팅
업체들도 돈을 벌어야 하니까요. 하지만 이건 공급자의 입장입니다. 수요자
입장에서 생각해보면 도대체 왜 기업들은 이런 리더십 교육을 의뢰하고 또 상사들은 리더십 교육을 좋아하는 걸까요?
리더십에 대한 이런 접근은 리더십을 하나의 '기술(Skill)'로 여기는 생각 때문인 것
같습니다.
마치 유소년 축구 선수들이 패스, 슈팅같이 볼 다루는 방법을 코치에게 배우는 것처럼, 리더십 역시도
성공한 기업과 그 실무자의 사례를 꼼꼼히 벤치마킹하거나 전문가들에게 배우다보면 기량이 향상될 것이라고 생각하는 것 같아요.
교육비용을 지불하는 기업이나, 교육을 받는 당사자들 또한 잠깐이나마 리더십에 정통한 사람이 되는 느낌을 받을 수 있고 또 몇 가지 스킬만
갖추면 당장 리더십 수준이 올라갈 것 같으니 이런 교육을 좋아하는 것 같기도 합니다. 교육까지
찾아서 듣는 내 모습이 팀 관리에 힘쓰는 사람같아 보이는 건 덤이구요.
그런데 여기서 의문이 하나 생깁니다. 하루에 8시간씩, 매일
얼굴 보는 사람이 갑자기 교육 몇 시간 들었다고 평소와 다른 말과 행동을 하면 여러분은 어떤 생각이 드실 것 같나요? 갑자기 그 사람에 대한 신뢰와 애정이 생겨날 것 같나요?
2. 리더십에 대한 오해와 환상
우리가 특정한 누군가에 대해 가지는 생각은 그동안 그 사람이 오랜 기간 보인 태도와 감정의 총합에
의해 결정됩니다. 똑같이 실수해도 평소에 꼼꼼하던 사람이 그러면 이해할 수 있지만, 맨날 사고치던 애가 그러면 짜증이 나는 거죠.
마찬가지입니다. 꼰대
상사가 어느날 아침에 갑자기 경청을 하네, 권한 위임을 하네 떠들어봐야 부하 직원들이 믿지 않는 것은
특정 시점의 작은 행동 하나가 그동안의 총합에 전혀 영향을 주지 못하기 때문입니다. 그러니 리더십을
스킬로 생각하고 어설프게 시도해봐야 효과가 있을 수가 없습니다. 교육 받고 일주일 정도 상사는 자기
만족의 시간을 갖는 것이고, 직원은 난데없는 괴롭힘을 당하는 것이지요.
리더십 교육 무용론을 주장하려는 것은 결코 아닙니다. 무엇이든 배우는 것은 좋은 것이고, 본인의 부서 운영 스타일이나
직원과의 관계에 대해 객관적으로 살펴볼 수 있는 기회가 생기는 것은 충분히 긍정적인 일입니다.
제가 드리고 싶은 말씀은 바로 이겁니다. 리더십을 단지 몇 가지 '기술'이라고
여기거나, 남들의 성공 사례를 그대로 따라 하면 나도 훌륭한 리더가 될 수 있다는 환상에서 벗어나자는 것입니다.
제가 하고 싶은 이야기는 상사가 리더십을 진지하게
생각한다면, 리더십을 몇 개의 기술이라고 믿거나, 남들이
발휘해서 성공한 리더십 스타일을 나도 발휘할 수 있다는 어설픈 환상에서 벗어나자는 거죠.
3. 리더십의 목적과 핵심
기업 입장에서 리더십의 목적은 결국 건강한 조직을 만들고, 이를 바탕으로 실적을 향상시켜 시장 장악력을 높이려는 것입니다.
그리고 건강한 조직을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐
직원들과의 관계에 녹아들고 그들의 동기부여 및 열정 등 눈에 보이지 않는 많은 것에 영향을 끼쳐야 합니다. 단순한
기술로는 불가능합니다. 반복적이고 지속적인 행동과 생각, 정서만이
이룰 수 있죠.
생각과 정서, 그리고
꾸준한 행동을 총체적으로 일컫는 말을 우리는 이미 알고 있습니다. 바로 '성격'입니다.
하지만 리더십과 성격을 같은 의미로 볼 수는 없습니다. 리더십에는 목적과 방향성이 있지만, 개인의 성격은 그저 그 사람이
가지고 있는 특징에 불과하니까요. 그래서 리더십은 단순한 성격이 아니라 상사가 목적을 가지고 표출하는
성격이라고 정의하는게 적합한 것 같습니다.
즉, 조직의 목표와 비전을 달성하기 위해 상사가 지속적이고 반복적으로 보여주는 사고와 태도, 그리고 정서의 총합이 리더십인 것입니다. 다르게
생각하면, 좋은 리더가 되기 위해서는 좋은 성격을 가지고, 그
성격을 조직의 목표와 비전에 맞게 활용할 수 있어야 한다는 뜻도 되겠습니다.
앞으로 몇 차례에 걸쳐 이 상사의 '좋은 성격'에 대해
써볼까 합니다.
리더의 성격에 대해 생각해보면서 우리에게 어울리는, 혹은 내가 발휘할 수 있는 리더십은 무엇일지 이야기 나눠보면 좋겠습니다.
2020-05-07