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퇴직관리 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 근로자들이 재직 중에 근로조건 등에 불만이
있거나 설사 노동관계법령 위반 사실을 인지하더라도 문제 제기를 하는 경우는 많지 않다. 그러나 법적
문제 등에 대해 퇴직 시점에 또는 퇴직 이후에 이의를 제기하는 경우는 상대적으로 많다.또한 실제로 회사에 법적인 문제가 없더라도 퇴직 과정에서 사용자와 근로자 간 다툼 등 문제가 발생한 경우 분쟁이 재직 기간까지 확대될
수 있고, 이 경우에는 퇴직 과정 자체가 리스크로 작용하게 되는 바,
근로관계 종료 과정은 각별히 조심하여 진행할 필요가 있다.
근로관계 종료 관련 기초 법률지식근로기준법에서는 근로관계 종료에 대해 해고의 제한, 퇴직급여 지급, 퇴직일로부터 14일
이내에 금품청산, 사용증명서 교부 의무를 규정하고 있다.
해고의 제한 관련해서는 사용자에게 (1) 정당한 사유 없이 근로자를 해고할 수 없고, (2) 정당한 사유를 갖춘 해고를 하더라도 30일 전에 해고예고를
하거나 30일분의 통상임금을 지급해야 하며, (3) 해고의
사유와 시기는 서면으로 통지할 의무를 규정하고 있다. 여기서 정당한 사유에는 근로자의 귀책사유 뿐 아니라
회사의 귀책사유인 긴박한 경영상의 필요에 의한 해고도 포함된다.
퇴직급여는 「근로자퇴직급여 보장법」에 정하는 바에 따른다고 위임하고 있으며, 동법에 따라
사용자는 계속근로기간 1년에 대하여 30일분 이상의 평균임금을
퇴직금으로 퇴직 근로자에게 지급하거나 퇴직연금제도를 설정해야 한다.
금품청산 관련해서는 근로자가 퇴직하는 경우 퇴직일로부터 14일 이내에 임금, 보상금 등 일체의 금품을 지급해야 하고, 특별한 사정이 있을 경우에는
당사자 사이의 합의에 의하여 기일을 연장할 수 있도록 규정하고 있다.
사용증명서는 사용 기간, 업무 종류, 지위와
임금, 그밖에 필요한 사항에 관한 증명서로, 근로자가 퇴직한
후라도 사용증명서를 청구하면 사용자는 교부할 의무가 있다.
퇴직관리에서의 기본 이슈퇴직관리는 근로관계 종료 사유, 절차
이슈로 구분해 볼 수 있다.
근로관계 종료 사유근로관계 종료는 근로관계의 당사자인 ▲사용자와 근로자 의사 합치에
따른 퇴직인 '의원면직'과
'권고사직' ▲근로관계 당사자 어느 일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직인 '해고' ▲근로자의 근로관계 종료에 대한 해약의 고지인 '임의사직' ▲사용자와 근로자의 의사와 관계없이 특정 사유가 발생하면
근로관계가 자동 종료되는 '당연면직(계약기간 만료, 정년 도달 등)'으로 나누어 볼 수 있다.
근로관계 종료 절차당사자 의사 합치에 따른 퇴직의원면직은 근로자가 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 사용자가 이를
승인함으로써, 권고사직은 사용자가 먼저 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 근로자가 이를 승인함으로써
근로관계 종료의 효력이 발생하므로 원칙적으로 법적인 문제가 발생할 여지가 없다.
그러나 현실적으로는 근로자가 합의해지 의사표시를 했다가 이를 철회하는 경우, 또는 근로자가
합의해지 의사표시를 했으나 사용자가 이를 승인하지 않은 경우 퇴직의 효력 발생 여부 관련 다툼이 종종 발생하고 있다.
권고사직도 사용자가 먼저 근로관계 종료를 권고하는 형태로 이뤄져 해고로 오인되는 문제, 근로자가
권고를 수용하지 않았을 때 퇴직의 효력 발생 여부 관련한 분쟁이 발생하고 있어 처리 과정에서 유의할 필요가 있다.
일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직임의사직은 근로자의 일방적인 근로관계 종료 의사표시로 근로관계가 종료되는 것을 말한다. 근로관계
당사자는 언제든지 계약해지를 통고할 수 있으므로 근로자의 임의사직을 제재할 수는 없는 것이 원칙이다. 이러한
이유로 임의사직과 관련해서는 근로자가 회사에 사직서를 제출하거나 구두로 사직의 의사를 전달하고 갑자기 출근하지 않는 경우의 처리방법이 문제가 된다.
반대로 사용자의 일방적인 의사표시에 따른 해고는 근로의 제공을 유일한 생활수단으로 삼고 있는 근로자의 생존에 위협을 가져올 수 있으므로
근로기준법에서 해고 시에는 ▲정당한 사유 존재 ▲해고예고 ▲해고의 사유와 시기 서면통지 요건 준수를 규정하고 있다.
특정 사유가 발생하면 근로관계가 자동 종료되는 퇴직일반적으로 근로관계 자동 종료 사유로 인정되는 것은 계약기간 만료와 정년이다.
근로계약기간을 정한 경우에 근로계약 당사자 사이의 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에 따라 자동 종료된다. 다만 근로계약서에 계약의 연장 또는 갱신 조항을 두는 등 근로관계를 둘러싼 사정을 종합할 때, 근로계약 당사자 사이에 일정한 요건이 충족되면 근로계약이 갱신된다는 신뢰관계가 형성되어 근로자에게 근로계약이
갱신될 수 있으리라는 정당한 기대권이 발생한 경우에서 사용자의 근로계약기간 만료 통보는 해고가 될 수 있다.
정년퇴직은 취업규칙이나 단체협약에서 정한 일정한 연령에 달하면 근로자의 의사나 능력과 관계없이 근로계약이 종료되는 것을 말한다.
주로 발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 근로관계
종료 관련 지식근로자가 퇴사할 때 반드시 사직서를 받아야 하는지사직 의사표시에 특정한 방식이 요구되지는 않으므로, 구두나 이메일을 통한 의사표시도 효력이 발생한다. 따라서 반드시
회사에서 정한 사직서를 받지 않아도 무방하다.
다만 근로자가 회사에 퇴사하겠다는 사직의 의사표시를 한 뒤, 이를 번복하는 경우 또는 오히려
회사의 해고통보에 따라 본인이 퇴사했다고 주장하는 경우가 종종 발생한다. 이때 근로자가 먼저 사직 의사를
표했음을 입증하지 못한다면 회사가 불리한 입장에 놓일 수 있다. 따라서 근로자가 퇴사할 때에는 사직서를
받는 것이 가장 좋고 사직서가 아니더라도 이메일 등 사직의 의사를 표시했음을 확인할 수 있는 자료를 구비하는 것이 바람직하다.
사직서 철회가 가능한지사직의 의사표시가 근로계약을 종료시키는 취지의 해약고지(사용자의 의사와 관계없이 근로관계를 종료하겠다는 일방적인 의사표시)라면
그 의사표시가 사용자에게 도달한 이상 근로자로서는 사용자의 동의 없이 이를 철회할 수 없다.
그러나 근로자가 사직원을 제출하여 근로계약관계의 합의해지를 청약하는 경우에는 그에 대한 사용자의 승낙의사가 형성되어 그 승낙의 의사표시, 즉 사직원 수리 여부가 근로자에게 도달하기 이전에는 그 의사표시를 철회할 수 있고, 다만 근로자의 사직 의사표시 철회가 사용자에게 예측할 수 없는 손해를 주는 등 신의칙에 반한다고 인정되는 특별한
사정이 있는 경우에 한하여 그 철회가 허용되지 않는다.1)
오늘 사직서를 쓰면서 당장 내일부터 출근하지 않겠다고 하는 근로자를
어떻게 해야 하는지근로자가 사용자에게 사직원을 제출한 경우 사용자가 이를 수리했거나
또는 당사자 사이에 계약 종료 시기에 관한 특약(취업규칙 규정 등)이
있다면 각각 그 시기에 계약해지의 효력이 발생하므로, 갑자기 퇴사 의사를 밝힌 근로자의 출근을 강제하거나
제재를 가할 방법은 사실상 없다.
다만 사용자가 사직원을 수리하지 않거나 근로계약 종료 시기에 관한 특약이 없다면 민법의 규정을 따라 근로자가 사직서를 제출한 날로부터 1개월이 경과한 시점 또는 월급제의 경우 1임금지급기를 경과한 시점에
근로계약은 종료, 즉 퇴직의 효력이 발생하게 된다. 예컨대
임금계산기간이 매월 1일~매월 말일까지의 회사에서 근로자가 8월 15일에 사직서를 제출한 경우 당기(8월 1일 ~ 8월 31일) 후의 1기(9월 1일 ~ 9월 30일)가 지난 10월 1일에 퇴직의 효력이 발생하므로, 10월 1일까지 퇴직처리를 하지 않아도 무방하다. 만약 퇴직처리를 하지 않았다면
그 기간동안 근로자가 출근하지 않은 경우 무단결근 처리도 가능하게 된다.
계약직에게도 한 달 전에 해고예고를 해야 하는지근로계약기간을 정한 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에
따라 근로관계가 자동 종료되므로 해고로 볼 수 없다. 따라서 한 달 전에 해고예고를 하거나 한 달 전에
미리 근로관계 종료 통보를 할 의무는 없다. 다만, 근로계약서에서
계약기간 만료 30일 전에 통보한다는 규정을 두었다면 그에 따라야 한다.
권고사직 시 해고예고수당을 지급해야 하는지권고사직의 법적 성격은 근로관계의 합의 해지이므로 해고예고를 하거나
해고예고수당을 지급할 의무가 없다. 대법원 판례 등에서도 "회사의
권유에 따라 사직의 의사표시를 하여 회사가 이를 받아들였다면 근로관계가 유효하게 합의해지된 것으로 볼 수 있다2)"고 하면서 권고사직은 해고에 해당하지
않는다고 판단하고 있다. 다만 해고와 유사하게 이뤄진다는 특성상 근로자가 해고로 인지하고 이의제기를 하는 경우가 발생할 수 있으므로 권고사직 시 반드시 근로자가
권고사직에 합의했음을 확인할 수 있는 사직원 등을 제출토록 하여 보관해 둘 필요가 있다.
퇴직 후 본인의 근로계약서, 근태기록을 요청할 경우 반드시 발급해주어야 하는지근로자가 퇴직 후 본인의 재직 기간 중 근로계약서, 근태기록 등의 노무 관련 서류를 요청하는 경우가 있다. 근로자의
퇴직 후 사용자에게 발급의무가 있는 서류는 사용증명서이고, 사용증명서는 해당 근로자가 당해 사업체에
근무했다는 경력을 증명하여 줌으로써 퇴직근로자의 재취업에 도움을 주기 위한 취지로서 설정된 제도3)로, 근로계약서, 근태기록의
내용은 사용증명서에 포함되는 내용이 아니다. 따라서 퇴직 후 근로계약서, 근태기록 등을 발급하지 않더라도 법 위반에 해당하지 않는다. 물론
근로계약서의 경우 근로계약 체결 시점에 교부했음이 전제되어야 한다.팀장이 근로자에게 '그만 두라'고 한 경우 해고에 해당하는지이론적으로만 본다면 팀장이 사용자로부터 해고 권한을 위임받았거나 근로자를
해고할 수 있는 권한이 있는 자로 볼 수 있는 경우 팀장의 그만두라는 발언은 해고에 해당하는 반면, 해고
권한이 없는 상황에서의 그만두라는 발언은 해고에 해당하지 않는 것이 원칙이다.
그러나 근로자가 팀장에게 해고 권한이 있는지 정확히 인지하기는 쉽지 않다. 또한 근로자
입장에서는 관리자인 팀장의 그만두라는 발언이 팀장의 해고 권한 보유 여부와 관계없이 해고로 받아들여져 부당해고구제신청을 하는 등 분쟁이 발생하는
경우가 적지 않다. 만약 면접, 채용 권한 등의 인사권한을
가졌다고 보이는 상황에서 팀장의 발언은 구두로 이뤄진 해고에 해당할 수 있으며, 이때 구두로 이뤄진
발언은 '해고는 서면으로 통지해야 효력이 있다'는 근로기준법
제27조 조항에 따라 부당해고가 된다. 따라서 해고로 오인될
수 있는 발언은 유의하는 것이 바람직하다. 1) 대법원 1994.08.09. 선고 94다14629 판결 참조2) 대법원 2003.04.22 선고, 2002다65066 판결 등 참조3) 근기 01254-1870, 1992.11.17. 참조
2021-09-29
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직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다. 직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도 그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
2021-09-27
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새로운 성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라
채덕성
HCG (주)휴먼컨설팅그룹 Consulting BU 상무 요즘 시대는 어떠한가? 위에서 지시하고 아래서 실행하면 생존과 성장이
가능한가? 산업에 따라 다소간의 차이는 있겠지만, 최근의
급격한 환경 변화는 연 단위 목표 설정을 무력하게 하고 빠른 목표 수정 및 민첩한 대응을 요구하고 있다. 게다가
미래의 주축인 MZ세대는 단기적인 보상보다 장기적 성장과 본인 기여에 대한 인정을 요구하고 있다. 이처럼 기민한 목표, 유연한 사고,
주도적 실행, 소통과 협업, 인정과 격려, 지속적 성장 등이 중요한 시대가 됨에 따라 선도기업을 중심으로 기민한 성과관리가 이미 확산되는 추세였다.
즉, 굳이 코로나가 아니었더라도 급격한 환경/기술/세대 변화에 따른 일하는 방식의 변화와 그에 따르는 성과관리 방식의 변화는 우리가 살고 있는 시대정신Zeitgeist이 요구하는, 이미 예정된 변화였으며 코로나가 단지 이를 가속화했다고 보는 것이 타당하다. 따라서
기민한 성과관리는 시행 '시점'과 '대상'에 차이가 있을 뿐, 거시적
환경 변화에 부응하기 위한 불가피한 변화로 이해하는 것이 바람직하다.
새로운
성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라성과관리 담론은 때론 직원들에게 부정적 감정을 불러일으키기도 한다. 이는 기존의 성과관리 개선을 위한 조치들이 별 효과가 없었거나, 오히려 직원들에게 개악으로 받아들여진 측면에 기인하고 있다. 따라서 새로운 성과관리를 도입하기 위해서는 기존의 성과관리가 내부적으로 어떻게 인식되고 있는지 정확히 파악하는
데서 출발해야 한다.
Diagnose 기존 성과관리의 한계를 직시하기만약 회사가 전통적 성과관리의 한계를 겪었고, 기민한 성과관리에 대해 충분히 인지하고 있다면 이 단계는 불필요하다. 하지만 '구글 같은 선도기업들이 한다니까' 한번 알아보려는 경우라면, 또 다른 개악이 되지 않도록 반드시 이 단계를 거치길 권한다.직원들이 과거 평가제도를 어떻게 생각하고 있는지, 새로운 평가제도에
기대하는 바는 무엇인지를 확인하기 위한 방법으로는 직원 설문조사, 임직원 인터뷰(특히 MZ세대), 기존
평가결과 분석 등이 가능하며, 특히 기존 성과관리에 대한 직원들의 생각을 최고 경영자나 주요 고위층에게
직시케 하는 것이 우선되어야 한다. 그리고 임직원에게 기민한 성과관리란 허무맹랑한 것이 아니며, 이미 우리 주변에서 빠르게 변화가 이루어지고 있다는 사실을 사례를 통해 충분히 알려주고 확신을 심어줄 필요가
있다.
Discover 개선 대상과 관점을 명확화하기사실 기업이 기민한 성과관리 도입을 망설이는 이유 중 하나는 특정 사업과 기능에 적합한 방식이 우리 조직에도 유효한지
확신할 수 없기 때문이다. 이때 우리 회사가 창출하는 성과의 '본질'을 검토해, 기민한 성과관리 도입 전략을 명확히 하면 된다.
예를 들어 A본부에서는 단기로/개인이/재무적 성과를 창출한다면, 현재와 같이 개인의 연 단위 재무성과를
중심으로 절대 평가를 유지하는 것이 타당하다. 반면 B본부는
장기로/팀 차원에서/전략적인 성과를 창출한다면, 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 중심으로 수시 성과관리를 도입하여 실질적 성과 향상을 유도하는 것이 바람직하다. 이렇게 대상과 관점을 나눠서 생각하다 보면 ①전사에 기민한 성과관리 도입이 타당한지 vs. 특정 조직에 한해 타당한지 ②일시에 도입하는 것이 타당한지 vs. 단계적으로
도입하는 것이 타당한지 등의 판단이 가능할 것이다.
Design 새로운 제도와 도구를 구현하기기민한 성과관리를 실현할 때 우리가 신경 써야 할 가장 중요한 3가지
사항은 다음과 같다.
첫째, 기민한 성과관리는 기존 전통적 평가를 '대체'하기 위해 새로이 '발명Revolution'된 것이 아니라, 기존 평가제도의 단점을 '보완'하기 위해 '진화Evolution'한 것이다. 둘째, 기민한 성과관리를 이미 도입한 선도기업이더라도 ▲연중 수시로 유연한 목표 연계 ▲연중 지속적 성과 리뷰 ▲유연한 절대/무등급평가 ▲강점 기반 인정과 격려 강조 ▲다면(상사+동료+부하) 피드백이라는
기민한 성과관리의 5가지 특징을 모두 보유하고 있는 경우는 흔치 않다.셋째, 기민한 성과관리의 특징 중 가장 보편적인 사항은 1st 수시 리뷰, 2nd 동료 피드백, 3rd 절대/무등급 평가이며, 각각은
기존 전통적 평가제도의 한계와 정확히 대응한다. 따라서 기업은 앞선 단계에서 우리 조직의 성과관리 핵심
이슈를 진단하고 성과의 본질을 파악한 것을 토대로, 어떠한 특징을 반영한 제도 개선을 추진할지 결정하면
된다.예를 들어 상사 일방의 평가에 따른 공정성 이슈가 크다면 동료 피드백을 강화하는 형태로, 상대평가 결과 피드백에 따른 몰입 저하 및 이직 이슈가 심각하다면 절대/무등급
평가로의 전환을 고려하는 것이다. 특히 요즘과 같은 코로나/언택트
시대에는 전사적으로 짧게 태스크Task 단위로
측정 가능한 목표를 부여하고, 주기적 과정관리 및 피드백을 제공하는 온고잉리뷰On-Going Review가 적합할 것으로 판단된다.
Deploy 제도의 취지와 방법을 전파하고 교육하기아무리 좋은 제도라도 직원의 공감을 충분히 얻지 못하면 정착 자체가 쉽지 않다.
특히 기민한 성과관리는 전통적 성과관리에 익숙한 세대나 관리자에게 '이게 과연 가능한가?'라는 의구심을 불러일으키기에 충분하고, 제도 자체의 유연성과 자유도가
높아 인적 역량 의존도가 크다 보니 직원들에게 취지/방법/사례
등에 대해서 충분히 교육하고 코칭하는 과정이 중요하다.
실제 기민한 성과관리를 이미 도입했음에도 프로젝트를 재의뢰하는 경우가 있는데, 그
원인을 살펴보면 ①제도를 피상적으로 설계했거나 ②제도를 구현할 기민한 성과관리 애플리케이션(ex.
Performance Plus)이 없거나 ③직원들이 구체적 실행 방법(ex. Objective
& Key Result 설정 방법, Check-In 면담 방법 등)에 익숙지 않은 경우이다. 따라서 기민한 성과관리 도입 및 정착을
위해서는 제도의 설계 이상으로, 도구App나
직원 운영역량Skill 향상을
위한 투자가 중요하다.
결국은
사람이 하는 일, 리더십이 변하지 않으면 바뀌는 건 없다다시 한번 시대정신에 대해 생각해 보면, 전통적 성과관리는 'X 인간관'에 기초한 제도가 아닌가 한다. 그래서 평가 오류를 다양한 제도/절차/장치로 교정코자 했고, 또 그 때문에 제도가 필요 이상으로 무겁고
복잡해진 측면이 존재한다. 반면 기민한 성과관리는 신뢰와 존중의 'Y
인간관'에 기초한 제도라고 생각한다. 평가의
자유도가 크고 유연하지만, 동시에 관리자의 성과관리 역량과 책임 의식이 중요하게 작용한다. 그리고 이러한 점이 실제 기민한 성과관리 도입의 심리적·실질적 장애 요인으로 작용한다.
기민한
성과관리로 직원 경험과 몰입을 강화하자HR이 하는 일은 사실 회사와
직원의 성공과 성장을 지원하는 것이다. 그런데 HR이 하는 일을 직원들이 극히 싫어한다면 그리고 그것이 회사의 성공에도 기여하지
못한다면, 잘못돼도 무언가 크게 잘못된 것이다. 돌이켜보면 지금까지의 평가제도가 대체로 그러했다.
흔히들 인사에서 "평가가 가장 중요하다"고들 한다. 하지만 그 진정한 의미를 놓치고 있는 경우가
많은데, 평가가 가장 중요한 이유는 등급을 도출해서 그것으로 보상/승진
등 제반 인사를 결정하기 때문이 아니라, 평가의 목적과 방식 그리고 결과 도출 및 활용 전반이 직원
경험과 공정성 인식을 좌우하고, 결국 누가 우수한 평가를 받고 탁월한 보상을 받느냐가 조직의 성공과
문화를 정의하기 때문이다.
그렇다면 목표 달성도를 중심으로 한 연말 상대 등급화로 보상, 승진
모두 결정하는 것이 과연 직원이나 회사를 위한 것인지 진지하게 고민할 필요가 있다. 동시에 실제 기대
성과를 창출할 수 있는 방향으로 자극을 주고, 직원 경험과 몰입을 강화하는 성과관리 제도를 구현하는
것이 현재 인사에서 가장 중요한 화두 중 하나란 사실을 깨달을 필요가 있다.
기민한 성과관리에 대한 글이지만 사실은 정답이 기민한 성과관리 하나일 필요는 없고, 모두가 한다고 유행처럼 따라 할 필요도 없다. 다만 이것을 시대적
흐름에 따른 일개 유행으로 치부하지 말고 진지하게 검토해 보길, 그리고 각 사에 맞는 최적의 평가 모델을
고민하는 단초이자 계기가 되길 기대한다.
2021-08-18
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MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
김진술
KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사 MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고
노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히
규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다.1980년 이후에 태어난 M세대와 Z세대를 묶어서 MZ세대로 부른다. 전체 인구에서 차지하는 비중이 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의
구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는
것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에
진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다.
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한
성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 개취존중(개인 취향 존중)과 싫존주의(싫음도 존중)로
요약된다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한
X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다. 필자가 속하는 X세대에서는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는
의식이 높았다. 그러나 미래를 위한 저축과 투자에도 불구하고 2000년대
말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는
미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적 성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만
확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도
당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.
MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. M세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는
디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 MZ세대도 많다. FOMO를 직역하면 놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움이 되는데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나
알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만
아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다.
필연적이었던 MZ세대
사무직 노조 출범전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원
사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한
MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 현재 많은 회사에서 MZ세대 중심으로 사무직 노조가 생기고 있는데, MZ세대가 놓인 환경을
두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다.
공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다LH사태 등과 같은 이슈를 계기로 공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서
회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다
"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로
구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 과감하게 회사에 알려 달라는
것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를
들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 감히 돌직구를 던졌으며
이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지
퍼져 나갔다.공정성 문제를 풀기 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다
입사 4년차가 던진 화두로
공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인
문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서
구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다.
사무직에서 노조는 금기사항이었다과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이
역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.
사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다80년대 생산시설의 자동화Automation가
진행되면서 많은 잉여 인력이 생기고 이 과정에서 잉여 인력의 고용을 두고 노사 간 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터
노조의 역할이 필수적이라는 인식이 뿌리 깊게 자리 잡기 시작했다.2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 인력의 질과 양에 대한 회사의 입장이 재정립되고 있다. 코로나
사태로 재택근무가 확산되면서 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무가 구분되고 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다.
앞으로 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은
회사에서 진행될 것이다. 이 과정을 통해 업무의 질은 좀 더 핵심업무 위주로 정제될 것이며 불필요한
업무를 제거해서 업무의 양은 점차로 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이
이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직 사이에서도 보이지 않게 진행되고 있다.
공정성, 상대적인
의미와 가치 가져공정성Equity은
상대적인 의미와 가치를 가진다. 즉 공정성 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의
경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이
높다. 회사의 주주와 경영진기업은 노동과 자본을 결합해서
이윤을 창출하는 조직이라고 정의할 수 있다. 기업이 만든 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을
제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일이 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다. 가치 사슬에서의 직접 생산활동과 지원 기능기업의 이윤을 만드는 노동으로 한정해서 보면 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support
activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지
않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하는 현실이 이미 발생하고
있을 수 있다.
MZ세대의 현장은 '사이버 현장'디지털 노마드 아니면 네이티브인
MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을
모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드를 통해 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제
현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조
현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다.
이와 같이 MZ세대는 부모나 선배 세대의 노조활동 모습과 결별을 선언하면서 디지털 기반의
새로운 노조활동과 노사관계를 만들어가고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어
회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다.
MZ세대를 잘 읽어서 위기를 기회로 전환해야노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로
생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다.
그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대의 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야 근본적인 해결책을 찾을
수 있다. 즉, 이 문제를 단순히 MZ세대 주축의 사무직 노조에 대한 대응으로 보지 않고 MZ세대 전반에
걸친 문제로 보고 대응함으로써 이 위기를 새로운 기회로 전환할 계기로 삼을 수 있을 것이다.
MZ세대가 목소리를 높이는 공정성을 확보하기 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게
보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서
참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이
MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.
조직문화 차원조직문화는 조직구성원의 DNA에
새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록
강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란
영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의
주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 조직문화 재정립 과정에서
MZ세대는 직원 경험Employee Experience을 겪을 것이며, 결과적으로 그들의 조직몰입Engagement이
강화될 수 있는 토대가 구축될 것이다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.
MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는
이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이
원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서
참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다.
HR제도 차원MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 승진이라는
결과보다 성장하는 과정을 더 중요하게 생각하는 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과
개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을
달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장
니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는
일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다
2021-08-10
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함께 일하고 싶은 리더가 되는 대화
서수한
KPC, PCC, Gallup StrengthFinder 공식인증 강점코치 /《퀘스천》저자
리더의
질문, 당신의 생각보다 훨씬 더 많이 불편하다조직에서 리더들이 질문에 대해
갖는 가장 대표적인 오해 중 하나는 질문을 수평적 대화방식으로 생각한다는 것이다. 일방적으로 의견을 제시하는 '지시'보다 의견을 물어보는 '질문'이 제안적이며, 수평적 대화를 이끈다고 생각한다. 그래서 리더십 교육을 받고 나면 '좋은 팀장'이 되기 위해 어떻게든 질문을 하려고 한다. 그러나 질문이 지시보다는
수평적 대화방식이라는 생각, 절반은 맞고 절반은 틀렸다. 질문형
대화가 지시보다 참여를 이끌긴 하지만, 늘 그런 것은 아니기 때문이다.
오히려 질문은 꽤 폭력적인
대화일 수 있다. 보통 지위가 높은 사람이 질문하고 지위가 낮은 사람이 답변한다. 힘의 불균형이 높다고 인식되는 관계일수록 질문은 불편할 수 있다. 내가
안전하다고 느끼지 못하기 때문이다.
질문은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 어렵고 불편하다. 조직에서 상사는
일반적으로 평가권한을 가지고 있다. 그러다 보니 구성원들은 상사의 질문에 어떻게 답변해야 피해를 최소화하고
좋은 평가를 받을 수 있는지 자기도 모르게 고민하게 된다. 자칫 잘못하면 일이 많아질 수 있고, 자신에 대한 부정적 인식을 심어줄 수도 있다. 구성원의 입장에서는
질문을 받으면 당황스럽고 머릿속이 복잡해진다. 리더의 질문은 종종 왜 묻는지 의도가 궁금하고, 의중을 헤아려 맞혀야 하는 시험 같다.
문제는 지위가 높을수록, 힘을 가진 사람일수록 자신의 질문이 불편할
수 있다는 생각을 하지 못하는 데 있다. 인식의 차이가 크기 때문이다.
자신이 오픈마인드를 가진 허용적인 상사라고 생각하고, 막연히 '약간 어렵긴 하겠지' '좀 불편하긴 하겠지' 정도로만 생각한다. "괜찮아요. 말해봐요" 정도만 말해도 상대방이 이야기할 수 있을 거라고
생각한다.
질문이 주고받는 대화의 마중물이 되려면 리더의 질문이 생각보다 훨씬 더 불편할 수 있다는 사실을 이해해야 한다. 이를 이해할 때 좀 더 섬세하게 상대를 배려하여 질문을 건넬 수 있다. 다른
말로 하면 '관계의 거리'이다. 질문자와 답변자 사이 관계의 거리에 따라 같은 질문이 편안하게도, 불편하게도
느껴질 수 있다. 관계의 거리가 멀수록 좀 더 섬세한 고려가 필요하다.
리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 안심문장 더하기가장 쉽게 시작해 볼 수 있는 것이 '안심문장'을 더하는 것이다. 사람들은 예측이 어려울 때 불안함을 느낀다. "팀장님, 드릴 말씀이 있습니다" 하면 어떤 생각이 드는가? 어떤 말을 할지 몰라 긴장하게
될 것이다. "김 대리, 오늘 면담 좀 할까?"라는 리더의 얘기에 구성원도 역시 긴장한다. "김
대리, 요즘 너무 힘들어 보이더라. 좀 돕고 싶은데 30분 정도 이야기할 시간 돼?"라고 아젠다를 먼저 공유하는
것만으로도 상대의 안심을 조금 더 도울 수 있다. 이런 것이 '안심문장'의 역할이다. 팀장-구성원
간의 관계에서는 안심문장 하나만 더해도 내 의도가 훨씬 더 잘 전달된다.
궁금하지
않으면 차라리 묻지 말자두 번째 오해는 좋은 질문이 좋은 답을 만든다는 생각이다. 그러나 같은
질문이라도 누가 질문하느냐에 따라 다른 답변이 나온다. 가장 먼저 고려해 봐야 하는 요소가 질문자의
의도이다. 리더와의 일대일 면담에서 리더의 질문에 대해 구성원이 불편함을 토로하는 부분에는 질문 자체보다는
그 질문을 던진 리더의 의도에 불편함을 느끼는 경우가 많다. 리더의 일대일 면담이 불편하다고 토로하는
구성원의 의견 중에 가장 많이 나오는 말이 '형식적'이라는
말이다. 형식적인 질문, 형식적인 모양일 때가 많다는 것이다. 어떤 모습을 보고 '형식적'이라고
느낄까?
예를 들어 일대일 면담을 시작하며, "요즘 어때요?" "요즘 어려운 일 없어요?" 묻는다. 그런데 많은 경우, 정말 궁금해서 묻기보다는 사실 리더가 전달하고
싶은 메시지가 있다. 이를 위한 분위기 조성을 위해 배운 대로 라포 형성을 위한 스몰토크를 진행하는
경우가 많다. 이런 상황에서는 상대방 말이 잘 들리지 않는다. 일대일
면담을 마치면서 "더 할 말 있나?"라고
마지막 질문을 던진다. "더 할 말 있나?"라는
리더의 질문에 계속 말을 하기란 매우 어려운 일이다. 구성원들은 팀장님의 이 질문이 "지겹구나. 이제 자리를 끝내자. 나는 할 말 없는데 너는 있는가?"라고 들린다고 이야기한다. 들으려는 마음 없이 하는 질문은 지시보다 불편할 수 있다. 리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 내 질문의 의도 점검하기함께 일하고 싶은 리더가 되는 질문법. 그 시작은 내 질문의 의도를
점검하는 것에서 시작한다. 나는 정말 듣고자 하는가? 리더가
하고자 하는 이야기가 있을 때 이를 마음에 담아두고, 형식적으로 던지는 질문을 던지기보다는 리더의 의도를
명료하게 설명해주는 것이 대화모드 연결에 더 도움이 된다. "오늘 김 대리와 A프로젝트에 대해 리뷰하고자 합니다. 30분 정도 예상하고, 이 미팅을 통해 저는 A, B, C를 기대해요"라고 명료하게 제시하는 것이다.
일대일 면담을 마무리할 때도 "더 할 말 있나?"라고 궁금하지 않지만 형식적으로 질문을 건네기보다, "오늘
의미 있었던 것 한 가지만 이야기해줄 수 있을까요?"라고 궁금한 것을 묻는 것이 더 효과적일
수 있다. 물론 마무리는 어떤 대답을 해도 안전하다는 메시지를 전달하는 것이다. 면담 마무리 단계에서 답변에 대해 추가로 설명하기보다는 "그렇게
말해줘서 고마워요"라고 마무리하는 것이 좋다.
리더와 구성원의 관계는 일시적인 관계가 아니라 지속적인 상호작용을 갖는 관계이며 질문은 주고받으며 자라는 대화다. 좋은 질문 세트Set를 찾는 것보다 상대방의
입장에서 '질문'하고, 그
질문이 '좋은 질문'이 되도록 '돕는' 대화를 하는 것이 훨씬 더 중요하다. '뭘 좀 해볼 수 있는지' '내가 무엇을 도와주면 좋을지' 계속 묻기만 하면 긴장만 가중된다.
리더의 질문법을 강의하다 보면 참석자들이 종종 묻는다. "술술
이야기하게 만드는 질문이 있나요?" 또는 "리더는
질문을 유도하는 사람인가요? 질문하는 사람인가요?" 정말
많이 묻는 질문이다. 결론부터 이야기하면 세상에 술술 이야기하게 만드는 질문은 없다. 모든 상황에서 효과적인 마스터키 같은 질문도 없다. 같은 질문이라도
누가 질문하느냐에 따라, 상대에 따라 다른 결과가 나타난다.
리더는 질문을 유도하는 사람일까? 질문하는 사람일까? 사실, 리더는 대화하는 사람이다.
리더의 질문은 의견을 듣고 반영하기 위해 묻는 질문이다. 리더가 질문을 유도한다는 것은
상대방이 자신의 생각을 편안하게 꺼내놓을 수 있도록 배려한다는 의미이다. 우리는 대화하면서 서로의 생각과
의견을 교환한다. 이를 위해 필요하다면 질문을 유도할 수도 있고, 질문할
수도 있겠다. 그러나 본질은 대화이다.
리더의 역할은 지시가 아니라 질문을 선택하는 데 있다. 일방적인 질문이
아니라 질문을 주고받는 관계가 되도록 노력하는 일이다. 이를 위해 스스로에게 먼저 물어야 할 질문은
나는 '대화하고 싶은 마음이 있는가'이다. 질문은 대화하고 싶은 사람이 사용하는 언어이다. 지금 되짚어보자. '나는 정말 대화하고 싶은가?'
2021-07-27
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채용 전략 변화가 필요하다.
최현수
CJ제일제당 인사기획팀장 국내 대부분 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이
바로 대졸 신입사원 공채다. 무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기공채를 진행하며 대규모 채용 전형을
운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어 왔다. 십수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면
대학생들도 이에 발맞춰 취업을 준비했고, 그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.
하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 주요
그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기공채 제도를 폐지하고, 각 사 중심 수시채용으로 인재 확보 방식의
전환이 이루어지고 있는 것이다. 그 원인을 간단히 정리하자면 1) 코로나로
인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조 2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입 3) 스킬 중심의 인재 확보 니즈 극대화라는 세
가지 이유를 들 수 있겠다. 기업들은 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경에 처하게 됐고 자신들이
앞으로 전개해야 할 전략과 이를 해낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측은 더욱 어려워졌다.
뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로 이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는, 효율성과
효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다. 또, 비즈니스
일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은 산업을
넘어 고객의 일상에까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가. 디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도 수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고있는 것이다. 기업의 채용전략도 수정이 불가피해졌다. 예전처럼 일 년에 두 번 대규모 인력을 선발한 후 막대한 자원과 비용을 투입해
이들을 사회화시키고 업무 일선에 투입되도록 준비시키는 럭셔리는 이제 기대하기 어려워졌다.
전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를 가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 전략도 필수다. 이에 기업들의 전략은 정기공채를 넘어 1년에 몇 회를 실시하는 수시도
아닌, 상시常時, 적시適時 채용으로 변모해야 한다. 이를 위한 기업의 채용 패러다임
변화에 대해 이야기해보자.
Step 1 발굴/소싱 : 타깃 리크루팅 강화 지금까지의 정기공채는 다소 수동적인 인재 소싱의 성격이 강했다면, 직무중심
수시채용은 그야말로 타깃 리크루팅 콘셉트가 더욱 강화되어야 한다. 지원자의 입장에서는 회사들이 연중
상시 지원할 수 있게 계속해서 포지션을 오픈하는 새로운 채용 시장이 열린 것이기 때문이다.
어디 있는지 알아내는 것만이 아니라, 그들이 언제 입사가 가능한지, 어떻게 여러 경쟁 기업들 중에 우리를 선택하도록 할 것인지에 대한 전략이 필요하다. 상시 소통 채널은 지금보다 몇 배 더 중요해질 것이다. 따라서 정기적으로
인재의 상태를 업데이트함으로써 채용 적기에 인재를 확보할 인프라를 갖출 필요가 있다.
이밖에 산학 연계를 통해 직무 전문성을 가진 학과의 졸업생들을 입도선매하려는 노력뿐 아니라, 조기 인턴(대학 1~3학년
대상) 프로그램을 통해 우수 인재 풀을 미리 만들고 졸업 시기에 딱 맞춰 채용을 제안하는 노력도 심심치
않게 발견된다.
Step 2 인재 검증 : 스킬
관점에서 접근 각 사가 수시채용을 하는 가장 핵심적인 이유는 자사에 꼭 필요한 인재를 적기에 유연하게 확보하기 위해서다. 앞에서도 언급했듯 이제는 넉넉히 뽑아 차근차근 가르칠 시간과 비용의 여유가 없다. 비단 돈의 문제가 아니다. 경쟁 패러다임이 바뀌어 버리면 그대로
시장과 고객에게서 멀어져 버리는 일이 순식간에 일어난다.
필요한 인재, 잠재력을 가진 인재를 골라내려는 노력은 수시채용 시대에
더욱 배가될 것이다. 자사에 꼭 필요한 인재 발굴을 위해 강화된 검증 방식을 도입하는 회사가 늘어나고
있을 뿐 아니라, 정예 면접관 양성 노력도 계속되고 있다.
한 가지 눈에 띄는 것은 지금까지 대규모 지원인력을 선별하기 위해 사용되어 온 인지능력Cognitive Ability 검사 중심의 검증도구가
변화하기 시작했다는 점이다. 몇 가지 예를 들어 보자면, 개개인의
행동 특성을 자사의 업무 스타일과 매칭하는 'Work Style Inventory' 검사가 있다. 글로벌 기업이 인사컨설팅사와 수년의 프로젝트를 통해 완성한 이 검증도구는 회사가 가진 대표 직군을 8개로 구분하고 여기서 근무한 직원들의 행동 특성(소통, 협업, 탁월성 등)을
분석하여 개발했다. 대학 졸업자 채용에 의무 과정으로 이 검사를 도입해 8개 직군에 더 적합한 후보자를 구분하고 일부 미스매치가 있으면 더 적합한 직무로 제안을 하기도 한다.
본격적인 성장잠재력이나 개인별 강점 영역을 진단하는 회사도 늘어나고 있다. 호건이나
갤럽의 강점진단 도구들을 차용하는 경우도 있고, 자사 핵심인재들의 행동특성이나 사용 단어들을 분석해
이와 유사한 인력을 선별하는 노력도 계속 진행되고 있다. 뿐만 아니라 글로벌 IT 기업에서는 디지털 리터러시Digital Literacy를
측정하는 진단도구가 도입됐다. 미래시대 로봇, AI와의 협업은
필수라는 측면에서 이들과 함께 협업하고 문제를 해결할 수 있는지에 대한 검사도구도 계속해서 진화 중이다.
Step 3 온보딩 : 직원 경험을 토대로 한 온보딩 프로그램 필요 수시, 상시채용을 통해 입사한 사원들이 조직에 잘 정착하고 애착을 느끼며
업무에 몰입할 수 있도록 하기 위해서는 온보딩 프로그램의 강화가 필수적이다. 국내 기업은 전통적으로
기수문화나 동기문화가 강했다. 함께 들어온 동료들은 서로를 끌어주고 밀어주며 강한 유대감을 가질 수
있었고, 장기간의 신입사원 입문교육은 이들의 끈끈함을 더욱 강화시키는 계기가 됐다.
하지만 이제는 수시로 신입사원이 입사하고, 이들이 특별히 동기라 할
수 있을 만한 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되고 있다. 더욱이 재택근무, 원격근무, 자율좌석제 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서
예전처럼 한 부서에서 촘촘히 커뮤니케이션하고 교육을 받으며 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 점점 줄어들고 있는 것이 사실이다. 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중 경력이건 대졸 신입이건 퇴직자가 늘어났다는 현업 담당자의
인터뷰는 이와 무관하지 않다. 그들이 자리를 잡기까지 늘 옆에서 도와줄 동료들이 없는 구조에서 조직에
쉽사리 애착을 갖기 어려워졌기 때문이라 생각된다. 이에 온보딩은 지금보다 몇 배 더 중요한 역할을 할
수밖에 없다. 그러나 여전히 온보딩이라 하면 하루 이틀의 집합교육과 때때로 진행되는 커피타임을 생각하기
일쑤다.
이제는 입사 전부터 정착까지 그야말로 직원 경험Employee
Experience을 고려해 제대로 소프트랜딩 할 수 있는 파노라믹한 프로그램을 준비하고,
주기적인 교류와 미팅이 촘촘하게 기획되어야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할
수 있을 만한 모든 것을 재정의하고 이에 대한 해결책을 고민해보자. 불편하기 짝이 없는 PC 셋업, 와이파이 연결, 보안
프로그램, 업무 집기 확보, 동료들과의 점심, 사업별 소개, 협업 담당자와의 네트워킹 등을 모두 입사자나 지도선배, 동료들의 몫으로 맡겨버린 것은 아닌지 돌아보자.
Step 4 채용 브랜딩 : 기업의
장점 효과적으로 알리기다시 한번 강조하고 싶은 것은 더 많은 기업이
수시채용을 진행할수록 지원자 입장에서는 매달, 매 순간 채용 기회를 마주하게 된다는 점이다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떻게 회사를 선택할지에 대해 냉철한 자기 인식을 해보자.
이 대목에서 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 브랜드 이미지다. 정보의
비대칭성이 극도로 줄어들면서 이제 대학생들을 비롯한 구직자들은 기업 내부 정보를 언제든지 알아볼 수 있다. '블라인드'는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, '글라스
도어' 같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오간다.
그렇다. 자사가 가진 강점을 인재 마켓Talent Market에 효과적으로 알리고, 이제 정말
마케팅을 시작할 때다. 그저 신입사원이 마주할 현실을 제대로 알려준다는 개념의 RJP(Realistic Job Preview)로는 충분치 않다. 솔직하고
진정성 넘치게 회사의 장점과 단점을 이야기해야 한다. 이제는 CEO들도
최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 복리후생을 이야기하는 세상이 아닌가.
이 과정에서 회사와 비전, 미션을 공유할 수 있는 적합도 높은 인재들을
찾아내야 한다. 아무리 능력이 출중하더라도 회사의 핵심가치를 무시하거나 그리는 미래 비전이 다르다면
서로가 불행한 상황을 맞는다. 이에 혹자는 최고의 인재보다 최적의 인재를 찾으라는 이야기를 하기도 한다.
조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화 중이다. 메리어트
호텔은 자사 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리곤 했고, 국내 한 통신사는 메타버스(AR/VR)를 활용해 기업설명회를 진행하기도 했다.
Step 5 조직문화와 제도 : 채용
패러다임 전환의 기반무엇보다 기업이 가진 조직문화와 제도적 준비가 없이는 이 모든 일들이 불가능하다.
최근 뜨거운 감자로 떠올랐던 게임/IT/커머스사 개발자 초임 경쟁을 기억할 것이다. 신입 개발자 채용을 위해 경쟁적으로 초임을 올리고, 이는 내부 직원들의
연봉 인상에 즉각적인 영향을 미쳤다. 언제든 역량 있는 신입 개발자를 찾기 위해 보상제도 개편을 비롯해
사내 전 직원의 연봉 수준을 손보는 작업이 순식간에 진행됐다.
뿐만 아니라 MZ세대의 선호에 맞춰 빠른 성장, 다양한 업무 기회, 로케이션 프리Location Free 업무환경 등이 경쟁적으로
도입되고 있다. 이런 변화를 지원할 수 있는 인사제도의 준비, 민첩한
대응 역량이 없다면 조직은 큰 혼란을 겪을 수 있다. 제도는 그야말로 전 임직원의 업무 규칙Work Rule을 정하는 일이기 때문이다.
더불어 시스템과 IT 인프라도 놓치지 말자. 채용 시스템 자체가 채용에 참여하는 모든 이해관계자의 니즈를 충족시키고 가장 편하게 운영될 수 있는 환경을
만들어 주어야 한다. 모든 채용 활동이 시스템 위에서 운영된다면 채용 시 발생하는 다양한 정보들이 고스란히
축적되고 이는 향후 피플 애널리틱스People Analytics에 활용될 금쪽같은
데이터가 된다. 채용은 여러 인사 업무 중 리드타임이 가장 짧을 뿐 아니라, 개인의 기본 정보 및 역량 관련 평가 데이터가 집중되는 프랙티스다. 이
데이터를 체계적으로 축적해 피플 애널리틱스의 재료로 사용한다면 기업은 채용 적중률을 향상시키고, 나아가
면접위원의 질적 향상을 꾀할 수 있다.
2021-06-01
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인재 확보에 경쟁 우위를 가지기 위하여
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고
있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는
기업은 참여, 문화, 사기,
유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다. 직원경험을
개선하는 방법기업에서 직원경험을 개선하기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 네 가지
요령을 소개한다. 첫째, 직원이
무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게
도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를
수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고
있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰,
퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와
머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인
성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계
및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack,
Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고,
BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과
직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과
비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리
조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이
있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두
직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 다양한
사례를 통해 우리 조직에 적합한 직원경험 여정의 모습과 방법에 대해 검토할 수 있다.
성공적으로
직원경험을 실행하는 기업글로벌 기업들은 이미 자사에 맞는 직원경험을 설계, 성공적으로 일궈나가고
있다.
에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 2013년 Mark
Levy의 합류 이후, 에어비앤비의 핵심가치를 추구하면서 직원경험을 실행할 수 있도록 조직을
변화시켰다. 에어비앤비의 직원경험 설계와 실행 원칙은 '에어비앤비의
핵심가치를 보존하고, 에어비앤비의 문화를 확장하고 보존하는 것'이었다.이를 위해 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이
면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다.
핵심가치와 부합하는 인재를 찾아 함께 하는 것은 에어비앤비의 직원경험 설계 성공의 원인 중 하나이다. 또한 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서
팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의
총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는
전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을
구축했다. 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할
수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한
가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다.
ING : 고객경험 여정을 직원들에게도 적용ING의 직원경험은 HR이 아니라 비즈니스 혁신의 일환으로 실행됐다. 혁신 책임자Chief Innovation가 고객경험여정을 설계하면서 이를 직원들에게도 적용해 직원경험을 설계했다. 디자인 씽킹으로 고객을 이해하고, 고객의 모든 접점을 관리하는 방법을
직원경험 설계에서도 동일하게 적용했다.
ING는 직원경험의 전략을 수립하고
실행하는 과정에서 우선, 리더십 마인드셋을 연구했다. 금융위기의
어려운 시기에 조직의 실수를 받아들이고 그것으로부터 배우는 문화를 창조하고자 했다. 실수를 인정함으로써
다른 가능성으로의 기회를 확보할 수 있게 됐다.
첫째, 혁신과 사고방식 변화의 필요성을 고위 지도자들에게 이해시켰다. 이는 리더가 팀에 가져야 하는 질문 유형들의 변화를 이끌어내었으며, 리더로
하여금 어떻게 도전하고, 권한위임하고, 팀을 지원할 수 있을
것인가에 대해 고민하고 해결방법을 찾게 했다. 둘째, 혁신 센터를 설립해 활용했다.
직원에게 기업의 미래를 함께 설계할 수 있는 권한을 주고, 직원 전용 플랫폼을 만들어 직원이
자신의 기술, 경력, 가능한 모든 것을 사용해 문제에 대해
질문하고 의견을 제시할 수 있도록 했다. 직원들의 노하우와 의견, 경험이
모여 고객경험지도와 직원경험지도가 작성됐다. 셋째, 직원들의 인사이트를 믿고 활용했다. 인터뷰를 통해 일반적인 고통점, 장애물, 가능한 해결방안 등에 대해 직원들에게 직접 묻고 해결책을 강구했다. 직원들의
피드백을 수집해 직원들이 경력을 발전시키는데 도움이 되는 앱을 개발해 활용하고 있다. ING는 직원들이 ING 문화 속에서 혁신의 방법인 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법에 대해 잘 알고 활용할 수 있도록 지원하고 이를 직원경험에 접목해 발전시켰다. 작은 변화에서 시작해 조직 전체의 유기적인 성장을 이끌어냈다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야
한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기
위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에
집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를
넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고
지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과
조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다.
성공적인
직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도
그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다.
HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로
개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에
앞서 사일로를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다.
결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. 효과적인 직원경험을 조성하려면
시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 조직은 개인화, 투명성, 단순화, 진정성 및 조직의 대응성의 수준을 증가시킴으로써 직원경험을
향상시킬 수 있다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인
직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.직원경험은 사무 공간, 디지털 도구,
문화와 같은 일련의 개별 구성요소에서 조직의 생명주기 및 조직 경험을 통해 진행되는 직원경험 생태계로 발전할 것이다. 직원경험은 언제 어디서나 모든 사람들에게 도달할 수 있도록 확장될 것이다. 직원경험
이니셔티브를 최대한 활용한 경력 개발은 앞으로 많은 조직의 목표가 될 것이다. 직원경험에서 경력 경험으로
발전될 것이다.
2021-05-25
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습관적으로 ‘No’를 말하는 직원과 함께 일하는 법
남관희 예스앤컴 대표코치 / 《팀장은 처음이라》 저자 우리의 인생에서 처음 맡는 리더 역할은 언제인가? 유치원 시절까지는 없는 거 같고, 초등학교에 들어가면 반장, 부반장 또는 미화부장, 학습부장 등이 인생에서 처음 맡는 리더 역할이
아닌가 싶다. 초등학생 반장이 지닌 리더로서의 고민은 무엇일까? 아마도
말을 안 듣는 아이들일 것이다. 칠판 한 구석에 써 놓은 '떠드는
사람'도 사실은 반장이 몇 번이나 조용히 하라고 했는데도 불구하고 말을 안 들은 친구의 이름일 것이다. 반장의 입장에서 보면 자신의 말을 안 듣는 친구를 보면서 얼마나 안타깝고, 답답하고, 화가 날까? 당연하고 지당한 지시이자 부탁인 '조용히 하라'는 말을 어기는 그 친구가 얼마나 한심할까?
그러고 보면 직장에서 리더가 되어 겪는 어려움도 이와 조금도 다르지 않다. 초등학교
교실에서 '떠드는 사람'은 늘 같은 이름이 올라가지 않던가? 조직의 팀장에게 어려움을 주는 사람도 늘 몇몇 'No'라고 말하는
사람들일 것이다. 정확하게 말하면 습관적으로 '그거 어렵겠는데요' 또는 '그거 안 됩니다'라고
말하는 사람들이다. 현대그룹 창업자 고 정주영 회장이라면 '이봐, 해봤어?'라고 일갈하며 이끌겠지만 그런 카리스마는 아무나 갖는 게
아니다. 이래저래 팀장의 고민은 깊어만 간다.
CSO의 필수 역량 - No를
잘 다룬다요즘 나는 리더를 CSO라 정의한다.
Core Synergy Officer(핵심 시너지 책임자)! 혼자가 아닌 여러 명으로 이루어진 조직의 존재 이유는 시너지이다. 조직에
있는 각각의 리더들은 시너지를 만들어낼 책임이 있다. 그런 의미에서 회사의 CEO는 최고 시너지 책임자(Chief Synergy Officer)이기도
하다.
시너지는 '1+1=2'가 아니라
'1+1'이 3도 되고, 5도 되고, 10, 100, 1000도 되는 걸 뜻한다. 20세기 최고의 리더십
구루 스티븐 코비는 그의 저서 《성공하는 사람들의 7가지 습관》에서
'시너지의 본질은 서로 다름을 인정하는 것, 서로의 다름을 존중하고 강점을 활용하며, 나아가 약점에 대해 서로 보완하는 것'이라고 말한다. 이 말에는 모든 리더들이 동의할 것이다. '그래! 나도 당연히 시너지가 중요하다는 것을 잘 알고, 시너지를 내려고 노력하며, 다름을 존중하지!'
하지만 문제는 대부분의 경우 이 '다름'이 나에게 우아하게 다가오지 않는다는 것이다. 우아하기는커녕 내 맘을
뒤흔들어 존중해주기 힘든 형태로 온다. 'No!'라는 말과 함께 당신 의견이 틀렸다고, 당신이 잘못했다고, 당신이 맘에 안 든다고 전해 온다.
이럴 때도 그의 다름을 찾아서 인정해 줄 수 있을까? 자신이 공격받는다고
여겨지는데, '상대방이 나와 다르니까 그럴 수 있지' 하면서
수용하는 마음을 갖기는 쉽지 않다. 여기에서 시너지 책임자의 실력이 갈린다. 고수와 하수로. 내 의견에 반대하는 것까지는 어떻게 해 볼 수 있는데, '나'라는 사람을 존중하지 않고,
심지어 무시하는 느낌까지 든다면 보통의 실력으로는 다룰 수 없다. 이런 형태의 No까지 잘 다룰 수 있는 리더라면 조직의 시너지를 완벽하게 만들어 낼 수 있을 것이다. 이렇게 No를 잘 다루는 게
CSO의 필수 역량이다.
감성리더십 - No를 잘 다루는 실력 리더에게는 자리가 주는 힘(권력)이
있는데, 이를 포지션 파워Position Power라
이른다. 리더가 되면 No를 다룰 때 별 생각 없이 이 힘을
쓰려고 한다. 자신이 팀원일 때 상사에 순응적인 사람은 팀장이 되면 이 포지션 파워를 더 당연시하고, 팀원의 순응을 더 기대하게 된다. '리더인 내가 생각하는 게 옳고, 그렇다면 그들이 따르는 게 당연한 거 아닌가?'라는 생각이 드는
것이다. 팀원이 'No'하는 게 도저히 이해가 안 갈 때
잘 이해하려는 노력을 포기하고 팀장의 권위로 밀어붙인다면, 아무리 부드럽게 말을 하더라도 포지션 파워에
의존하는 것이다. 내 권위로 안 될 때 '이건 사장님 지시
사항이야'라면서 윗사람의 권위를 쓰는 경우도 마찬가지이다.
자리가 사람을 만든다는 말이 있다. 포지션 파워에 머물러서 조직을 이끌고
있다면 자리가 그 사람을 그저그런 리더로 만든 것이다. 리더라는 자리에 올라서 포지션 파워의 한계를
바로 깨닫고 리더십 파워Leadership Power를 잘 키운다면 자리가 그를
멋진 리더로 만든 것이다. 이 리더십 파워가 바로 팀원의 No를
다루는 실력이다. No를 잘 다룰 때 그 팀은 시너지를 창출하게 되고,
그 시너지를 맛본 팀원들이 팀장의 권위를 더 인정하게 되는 선순환 분위기가 된다.
그렇다면 팀원의 No에 어떻게 접근할까? 많은 리더들은 이때 이성적이고 합리적인 접근에 머문다. 그런 접근은
기본이며 굉장히 중요하지만, 그것만 잘하면 된다고 생각하면 천만의 말씀이다. 내 말이 논리적이고 합리적이기만 하면 상대방이 동의할 거라는 생각은 잠시 접어두는 것이 좋다.
No를 다루는 코칭 대화의 핵심부정적인 사람으로 보지 않는다
지금 이 자리에서 No라고 말한 행동에 초점을 맞추고 대화해야
한다. 부정적인 사람을 긍정적인 사람으로 고쳐야 하는 관점이 아니라,
내 생각과 다른 행동(No라는 말)을 이해해주고
서로 얘기를 나누는 관점일 때 심리적 안전감을 주면서 서로 이성적인 접근을 할 수 있다.
괜찮은 사람인 걸 알아주고 표현한다좋은 사람, 나쁜 사람을 떠나서 지금
No 하는 걸 보면 참 막막하겠구나, 또 약속하면
꼭 지켜야 한다는 생각을 갖고 있구나 라는 걸 유추하는 게 그리 어려운 일은 아니다. 문제는 No라는 말에 감정이 확 올라오면 거기까지 내 생각이 안 미친다는 것이다.
우리가 상대방을 부정적으로 인식하면 그 사람의 입장을 이해해줄 마음이 안 일어난다. 그래도 화의 감정을 잠깐 멈추고, 그의 마음이 어떨지 헤아려보려는
노력을 시작하자. 자꾸 하다 보면 몸에 조금씩 익숙해진다.
판단한 것 말고, 정확한 사실을 먼저 이야기한다사람에 대한 판단을 빼고, 정확한 사실만을 얘기할 때 상대방이 수용하기
쉽다. 팀원에게 뭔가 지적을 하고 싶은데, 정확한 사실이 생각나지 않으면 그
지적을 미루는 게 낫다. 지적했을 때 팀원으로 하여금 자신을 돌아보게 하는 데 실패한다면 관계만 나빠진다. 지금 서두르지 말자. 그 팀원이 곧 그런 일을 반복할 게 뻔하다.
구체적인 실천계획을 묻는다자신을 돌아보고, 변화의 필요성을 느꼈다고 해서 바로 행동이 변화하지
않는다. 우리의 몸은 어떤 상황을 만났을 때 우리에게 이미 익숙해진 대로 반응하기 때문이다. 구체적인 행동변화를 묻고 다짐을 하는 것이 꼭 필요한 이유이다.
부탁받지 않은 조언은 비난이다서로 관계가 편하지 않을 때 조언을 하는 것은 위험한 일이다. 어느
일방이 상대방을 문제 있다 생각하는 순간부터 알아차리든 못 알아차리든 둘의 관계가 어려워지기 시작한다. 그의
입장을 충분히 이해하고, 내 말도 분명히 해서 상대방으로부터 수용을 받은 후에 조언을 할 수 있다. 그것도 상대방의 허락을 구하고 하는 것이 좋다. 부탁받지 않은 조언은
비난이기 때문이다.
2021-04-07
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테크 기업의 핵심인재 쟁탈전
이현아
HR Insight 기자 코로나19로
언택트 생활이 일상화되는 등 놀라울 정도로 빠르게 생활의 패러다임이 바뀌고 있다. 이러한 변화 뒤에는
다양한 영역에서 활동하는 테크 기업들이 자리하고 있다. 이들 기업은 언택트 환경에 최적화된 서비스를
특기로 날개를 단 듯 성장하고 있다.
성장세가 가파른만큼 인재 채용에도 굉장히 적극적이다. 사업의 외연 확장으로 채용 자체가 늘어난 데다 더욱 참신하고 편리한 서비스를 고객에게 제공하기 위해 개발 인력
등 핵심인재를 경쟁사에 빼앗기지 않고 확보하는 일이 사업의 성패를 이끌 정도로 중요하다는 것을 이미 잘 인지하고 있기 때문이다.
이를 위해 테크 기업들은 거침없는 보상정책을 펼치고 있다. 파격적인 연봉 인상, 스톡옵션, 채용보상금, 사이닝 보너스, 자사주 보너스 등 타 기업과 차별화된 보상을 제시하며
내부 인재를 유지하고, 새로운 인재들을 유치하기 위한 러브콜을 보내는 것이다. 전 직군 최대 1.5배 연봉, 1억원 상당 스톡옵션 제시모바일 금융 플랫폼 '토스'를 운영하는 비바리퍼블리카(이하 '토스')는 올해 1분기 300명이
넘는 대규모 채용 계획을 발표했다. 토스뿐만 아니라 토스인슈어런스, 토스페이먼츠의
지속 성장과 더불어, 토스증권, 토스혁신준비법인(가칭 '토스뱅크')의 본격
출범이 예정된데 따른 것이다. 이에 따라 토스 전 계열사는 올 1분기를 '대규모 채용 기간'으로 정하고 개발직군 120명, 비개발직군 210명을
채용하고 있다. 특히나 이번 채용에서는 재지원 제한 기간을 없애고 최근 6개월 내 지원했다 탈락했더라도 같은 직무 또는 다른 계열사에 응시할 수 있도록 지원 기회를 확대했다. 토스는 전 직군 정규직 입사자에게는 전 직장 연봉 대비 최대 1.5배의
연봉을 제시하고, 1억원 상당의 스톡옵션을 부여하는 파격적인 보상정책 펼쳤다.
창사 최초 전
직원에 '자사주 보너스'카카오는 최근 2020년
성과급과 별도로 모든 임직원에게 자사주 10주씩을 지급한다고 공시했다.
취득 단가는 2월 5일 종가인 45만5000원으로 이로써 카카오 직원들은 인당 455만원 상당의 주식을 보너스로 받게 됐다. 전사 규모로 보자면 2600여명의 직원들에게 총 119억원 상당을 지급한다. 카카오의 자사주 보너스는 스톡옵션과 달리 바로 처분이 가능하다. 카카오는
지난 2019년 일부 직원에 한해 스톡옵션을 지급한 적이 있지만, 모든
임직원에게 주식을 나눠주는 것은 창사 이래 처음이다.
임원에 자사주
지급, 전 직원 스톡옵션 네이버는 최근 소속 임원
90명에게 총 8820주(31억원 상당)의 자사주를 성과급 일부로 지급한다는 계획을 밝혔다. 이와 별개로
네이버는 지난 2019년 2월부터 매년 전 직원에게 1천만원 상당의 스톡옵션을 나눠주고 있다. 특히 2019년 지급했던 스톡옵션은 오는 2월 27일부터 행사할 수 있다. 당시 네이버 직원들은 인당 12만8000원 상당의 주식 77주를
받았다. 현재 네이버 주가가 36만원을 상회하는 점을 고려하면
인당 차익은 1천8백만원에 달할 전망이다. 한편 네이버는 개인별 업무 실적에 따른 현금 성과급을 별도로 지급하고 있다.
5천만원 사이닝
보너스, 스마트 워크 공간 제공이커머스 업계의 인재쟁탈전도 만만치 않다. 쿠팡은 지난해 6월 진행한 대규모 테크직군 경력 공채에서 최소 5천만원 상당의 사이닝 보너스 지급을 내걸어 화제가 됐다. 또한 지난해
판교 테크노밸리 중심가에 개발자를 위한 '쿠팡 스마트 워크 스테이션'을
열어 쿠팡 개발자들이 개인 스케줄에 따라 잠실이나 판교 중 원하는 오피스를 자유롭게 선택해 이용할 수 있도록 했다. 쿠팡 스마트 워크 스테이션은 최대 100명이 동시에 업무를 볼 수
있는 규모로 업무효율을 위해 오픈형 구조로 설계됐다. 전 좌석 높이 조절이 가능한 모션 데스크와 최신형
모니터, 화상회의가 가능한 회의실을 비롯해 개발자들의 일과 휴식을 위한 공간이 다채롭게 마련되어 있다.
전 직원 연봉 8백만원 인상, 신입 초봉도 상향지난해 사상 최대의 매출을 올린 게임업계는 넥슨코리아를
시작으로 사내 조직력을 강화하고 인력 유출을 막기 위한 방책으로 임금 인상 카드를 꺼내 들고 있다. 이
중에서 넷마블은 지난 10일 사내공지를 통해 전 임직원의 연봉을 8백만원
인상한다고 밝혔다. 이와 함께 신입 연봉을 개발직군 5천만원, 비개발직군 4천5백만원으로
상향 조정했다. 뿐만 아니라 다음 달부터는 기존 식대 지원금 10만원과
별도로 월 10만원 상당의 포인트를 지급하기로 했다. 이에
따라 이직이 자유로운 IT-게임업계의 특성상 경쟁사에 인재를 빼앗기지 않기 위해 연봉 인상 움직임이
도미노처럼 이어질 것이라는 관측도 일고 있다. 누구나 인재
추천 가능…4백만원 채용 보상금 지급패션테크 기업 브랜디는 지난해 임원급 인재를 대규모로 영입했다. 지난해 7월부터 9월
초까지 약 3개월 동안 총 26명의 리더급 인사를 영입했는데, 쿠팡, 마켓컬리, 이베이, 티몬, 위메프 등 이커머스 기업에서 리더급 전문 인재를 채용하는
한편 카카오, NHN, 야놀자 등에서도 인재를 채용해 '프로덕트
오너(PO)' 중심의 조직을 갖췄다. 프로덕트 오너는 상품
또는 서비스의 기획 단계부터 디자인, 개발, 출시 등 전
과정을 책임지는 역할로, 브랜디는 앞으로 PO들에게 의사결정
권한을 적극 위임해 이들이 각각의 서비스를 주도적으로 리드할 수 있는 매트릭스형 조직을 만들어 나갈 방침이다. 이에
더해 지난해에는 개발자 100명 채용 목표를 달성했으며, 현재에도
실력있는 개발, 마케팅, MD직군 인재 채용에 집중하고 있다. 이를 위해 브랜디는 IT 및 스타트업 업계에 종사하는 사람이면 누구나
브랜디에 인재를 추천하고 직급에 따라 최대 4백만원의 채용 보상금을 받을 수 있는 '브랜디 명예 리크루터' 제도를 운영하고 있다.
개발직군 추천
입사시 추천 직원에 1천만원 포상개발자들의 경우 좋은 인력을 확보하는 것이 서비스 경쟁력뿐만
아니라 다른 우수한 개발 인력의 확보로도 이어지기 때문에 추천 제도를 통해 인력 확보에 나서는 테크 기업들이 많다. 이와 관련해 인슈어테크 기업 보맵은 지난해 9월부터 직원이 추천한
경력 개발자가 입사하면 추천 직원에게 1천만원의 포상금을 주는 제도를 도입했다. 시장의 러브콜을 한 몸에 받는 경력 개발자들을 확보하기 위해 대기업을 능가하는 파격 보상 정책을 내건 것이다.
규모
제한 없이 경력직 채용…인재 추천 보상금도 지급중동의 카카오톡이라 불리며 인기를 끌고 있는 '아자르' 운영사 하이퍼커넥트는 최근 대규모 경력직 채용 계획을 발표했다. 채용은
사업, 데이터, 디자인, 개발, PM, QA 등 6개 부문에서 진행된다. 훌륭한 인재가 있다면 직무별 채용 인원에 구애받지 않고 영입할 계획으로, 채용
규모에 제한을 두지 않는다. 하이퍼커넥트 역시 누구나 하이퍼커넥트에 인재를 추천할 수 있고 추천한 인재가
수습기간을 통과할 경우 1백만원의 인재 추천 보상금을 지급하는 정책을 펼치고 있다.
2021-04-07
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일을 통한 성장에 기름을 붓는 역할은?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를
성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는
한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고
앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.
마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할
것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의
과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 '일을
통한 성장'에 기름을 붓는 역할을 한다.
참여적
리뷰 활동, 성찰의 조직적 습관이 된다 성찰의 조직적인 습관은 크게 보면 조직 내 개인간에 이루어지는 피드백 활동과 구성원들의 참여를 기반으로 이루어지는
리뷰 활동을 생각해 볼 수 있다. 일반적으로 피드백은 리더십이나 성과관리 측면에서 다양한 이야기를 하고
있지만 조직 내의 참여적 리뷰 활동에 대한 관심은 그 중요도에 비해 부족한 것 같다. 사실상 조직의
성장이라는 관점에서 보면 구성원들의 참여를 기반으로 하는 리뷰 활동이 훨씬 더 영향력이 크다고 할 수 있다. 참여적
리뷰는 조직과 개인의 물리적 성장을 이끌어 낼 수 있는 구체적이고 현실적이며, 적용 가능한 방안들을
제시해 줄 뿐만 아니라 더 중요하게는 조직에 성장의 조직 정서를 강화해주는 역할을 한다.
참여적 리뷰 활동은 일반적으로 조직에서 어떤 업무활동을 종료했을 때 그 업무활동을 함께 한 구성원들이 함께 모여
해당 업무활동에서 잘한 것은 무엇이고 잘못된 것은 무엇인지를 함께 성찰하는 정례적인 활동을 말한다. 이것은
결과적으로 실패한 업무에 대해서만이 아니라 좋은 성과를 이끌어 낸 성공한 업무들에 대해서도 동일하게 적용할 수 있다. 실패한 업무들에서도 잘한 행동이 있고, 성공한 업무에서도 잘못한
행동이 있다. 이 두 가지 모두에서 우리는 조직과 개인의 학습과 성장을 경험하게 된다. 또한 참여적 리뷰 활동은 "실패한 업무라고 할지라도 조직과
개인의 학습경험이 된다면 그것은 미래의 성과를 창출한 것"이라는 조직문화의 긍정적인 집단가정이
형성될 수 있도록 지원한다. 이것은 '실패를 용인하는 문화'와 같은 막연하고 무책임한 믿음과는 근본적으로 차이가 있다.
결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋의 차이 참여적 리뷰 활동이 조직과 구성원의 실질적인 성장을 위한 대안이 되고 성장의 조직문화를 만들어가는데 보탬이 되기
위해서는 결과주의 마인드셋Outcome Mindset과 시스템적 마인드셋System Mindset이 리뷰 활동 자체의 구체적인 프로세스로 구축되고 참여자들의 의식에 내재되어
있어야 한다.
최근 인기를 끈 넷플릭스 드라마 <퀸스 캠빗>을 보면 러시아와의 경쟁에서 이기기 위해 미국의 체스 플레이어들이 모여서 그날의 체스 게임결과를 밤새워
토론하며 대안을 세우는 장면이 나온다. 그들은 먼저 게임에서의 어떤 수가 왜 나빴는지 그리고 어떤 전략이
왜 먹히지 않았는지를 분석하고, 앞으로 어떤 게임전략을 세워야 할지를 토론한다. 이는 결과 중심 마인드셋이라고 할 수 있다.
동시에 미국의 체스 플레이어들은 게임을 하고 있는 동료 플레이어가 왜 그 시점에서 그 전략을 또는 그 수를 선택하게
됐는지를 논의했다. 그때 어떤 감정이 들었는지 그리고 무엇이 그런 선택을 하게 만들었지 등과 같은 의사결정
과정 자체를 분석하고 이를 바탕으로 동료에게 어떻게 격려와 조언해야 할지 그리고 게임 루틴을 어떻게 바꾸어야 할지를 토론했다. 이것은 시스템적 마인드셋이라고 할 수 있다.
결과주의
마인드셋 관점의 리뷰 여기 프로젝트를 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 그다지 만족스럽지
않다는 것을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 만일 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지 않은
상태라고 한다면, 팀원들은 마침내 골치 아픈 업무가 끝났다는 것에 안도하고 그 누구도 달갑지 않은 이야기를
굳이 먼저 끄집어내려고 하지 않을 것이다. 그리고 서로의 기분을 상하게 하기 보다는 작은 문제점들은
조용히 덮고 넘어가고 '다음 프로젝트나 잘하면 되지'라고
스스로 위안할 것이다. 물론 이 팀은 서로의 잘못을 들추고 책임을 떠넘기려고 신경전을 벌이는 최악의
팀보다는 훨씬 나은 조직이라고 할 수 있다. 그러나 이 팀의 그 어느 곳에서도 학습과 성장을 기대하기는
어렵다.
만일 이 팀이 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트가 실패한
이유를 함께 분석해 볼 것이다. 물론 이 활동은 누군가의 잘못을 가려내거나 책임 전가를 하기 위함이
아니라 실패로부터의 학습의 포인트를 찾기 위함일 것이다. 프로젝트에서 잘못 이해했거나 부족했던 것은
무엇이었는지 그리고 어떤 선택과 행동이 의도한 것과 다른 결과를 얻게 됐는지 등을 찾아내고, 다음에
유사한 프로젝트를 할 때에 어떤 점을 보완하고 개선해야 하는지에 대한 논의를 하게 될 것이다. 또 조금
더 나아간다면, 비록 프로젝트 결과가 부정적이었지만 그 과정에서 탁월함을 발휘한 것들이나 상황에 나빠졌음에도
적극적이고 현명하게 대처함으로써 손실을 최소화할 수 있었던 일들을 들추어내어 서로 치하할 수도 있다. 여기까지가
결과주의 마인드셋 관점에서의 리뷰 활동인데 효과적인 팀이라면 이미 이 정도는 하고 있을 것이다.
시스템적
마인드셋 관점의 리뷰 자, 이제 한 단계 더 나아가서 이 팀이 시스템적 마인드셋의 관점에서
리뷰 활동을 한다면 어떤 일들이 일어날까? 팀원들은 단순히 프로젝트 결과와 현상을 분석하는 것을 넘어서
프로젝트를 수행했던 우리 팀을 분석하게 될 것이다. 우리는 어떻게 그때 그런 의사결정에 이르게 되었을까? 한두 사람의 독단적인 의사결정이 이루어지지는 않았는지, 또는 반대로
의사결정을 위한 합의의 과정이 지나치게 길거나 복잡하여 실행력을 떨어뜨리지는 않았는지 등에 대한 논의를 하게 된다. 이를 통해 우리 팀의 의사결정과 업무수행을 위한 보다 효과적인 방안들에 도달하게 된다.
또한 프로젝트 과정에서 우리 팀원들 각자는 무엇에 동기부여 됐고, 그러한
동기들이 우리 팀의 의사결정에 어떻게 영향을 미쳤는지 그리고 우리 팀이 협력된 탁월함을 발휘하는 데에 충분했는지 등을 논의하게 된다. 그리고 이를 통해 우리 팀이 향후 보다 나은 의사결정 방식과 업무수행 방식을 만들어가기 위해 어떤 노력을 해나가고자
하는지에 대한 합의를 얻게 될 것이다.
이번에는 프로젝트 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 상당히
성공적이라는 사실을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지
않은 상태라고 한다면, 팀원들은 스스로를 자화자찬하고 서로에게 감사 인사와 칭찬의 말을 전하며 건배를
할 것이다. 물론 이 팀도 한두 사람만이 성취와 능력을 인정받고 프로젝트의 과정에 함께한 다수의 팀원들은
무시되는 그런 최악의 팀과는 비교도 할 수 없을 만큼 좋은 조직이라고 할 수 있다. 하지만 이 팀에도
학습과 성장의 모습이 보이지는 않는다.
만일 이 팀도 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트의 전체 과정을
되돌아보면서 무엇을 잘했는지 우리의 강점이 무엇이 있었는지를 확인하고 다음에 유사한 프로젝트를 할 때에 지금보다 더 잘 해내기 위해 어떻게 할
수 있을지를 논의하게 될 것이다. 여기까지가 결과주의 마인드셋 관점에서의 참여적 리뷰 활동이다. 또한 이 팀은 우리 팀이 프로젝트를 수행해 온 각각의 단계마다 우리가 어떻게 그런 탁월한 선택과
결정을 하게 됐는지, 그러한 선택과 결정들이 결과적으로 좋은 성과로 연결될 수 있도록 어떻게 효과적으로
실행에 옮길 수 있는지에 대한 논의를 할 것이다. 팀원들은 스스로도 인식하지도 못했던 우리 팀의 탁월한
의사결정 방식과 업무 수행 방식들을 재확인할 수 있을 것이고, 이것을 우리 팀의 공식적인 일하는 방식으로
구축해 나갈 수 있는 아이디어들을 논의하게 될 것이다. 여기까지가 시스템적 마인드셋 관점에서의 참여적
리뷰 활동이다.
프로젝트
결과보다는 과정에 집중한 리뷰 활동 프로젝트 결과가 나빴다고 해서 반드시 그 조직의 의사결정 방식이 나빴다고 할 수는 없다. 프로젝트가 결과가 나빴음에도 의사결정 방식은 훌륭했을 수도 있다. 프로젝트의
성공과 실패라는 결과는 그 수행과정에서의 일어난 선택안과 행동들의 산물이기도 하고, 동시에 그러한 선택안과
행동들을 이끌어낸 그 조직의 시스템의 산물이기도 하다.
위에서 이야기한 이 팀은 프로젝트가 실패했을 때에도 그리고 성공했을 때에도 참여적 리뷰 활동을 통해 팀원들의 개인적인
역량 향상을 위한 학습 경험을 유발했고, 동시에 조직의 의사결정 방식과 업무 수행 방식을 더 고도화할
수 있는 조직의 학습경험을 유발했다. 이 팀은 매번 업무를 수행할 때마다 팀원 개인의 역량은 물론 조직의
역량도 지속적으로 성장하는 경험을 하게 될 것이다. 이처럼 참여적 리뷰 활동이 구성원의 성장경험과 조직역량
제고에 도움이 될 뿐만 아니라 성장의 조직문화를 만들어 가는데 보탬이 되기 위해서는 무엇보다도 구성원들이 리뷰의 활동 안에서 자연스럽게 결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋을 발현할 수 있도록 하는 구체적인 리뷰 활동 프로세스를 갖추어야 한다.
참여적 리뷰 활동의 프로세스를 구축한다는 것은 막연히 매번 주요 프로젝트가 끝날 때마다 전체회의를 통해 프로젝트
수행과정을 되돌아보는 회의를 하거나 회식으로 서로의 노고를 치하 하는 것을 정례화하자는 것이 아니다. 이것은
프로젝트 사후회의를 이끌어가는 회의의 구체적인 질문과 절차, 운영방식을 업무 도구화하고, 언제 누가 리뷰 활동에 참여해야 하는지, 누가 어떤 권한과 책임을
갖는지, 그리고 리뷰 활동의 산출물과 그 활용에 대한 것들을 공식화된 업무활동으로 정례화시키는 것을
말한다.
참여적 리뷰 활동의 가장 일반적인 방법론으로 AAR(After Action
Review)을 들수 있다. AAR은 성공한 업무와 실패한 업무에 모두 적용 가능한 체계적인
리뷰 활동 프로세스이다. 프로젝트 완료 후 즉석에서 몇 가지 구조화된 질문들의 흐름을 통해 참여자들이
함께 긍정적인 관점에서 프로젝트 수행의 과정에서 잘했던 행동과 보완해야 할 행동을 확인하고 서로에게 에너지를 주는 학습의 경험을 제공한다.
AAR의 다소 아쉬운 부분은 앞서
강조한 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋의 관점을 구분해서 다루지 못하고 있다는 점이다. 만일 여러분의
조직이 기존에 AAR을 잘 이해하고 활용하고 있는 상태라면, AAR의
질문 구조를 시스템적 마인드셋 관점의 분석이 조금 강조될 수 있도록 일부 보완-운영해 보기를 추천한다. 반대로 여러분의 조직이 공식적인 참여적 리뷰 활동 방법론을 가지고 있지 않다면 새롭게 우리 조직만의 참여적
리뷰 활동 프로세스를 구축해보는 것도 좋을 것이다.
2021-03-31