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HR매거진

불확실을 이기는 전략 : 센스메이킹을 통한 조직관리

2020-05-22

 

 

현재 우리 기업들이 당면한 환경은 지극히 불확실하다. 많은 기업에서 특히 HR담당자들이, 고용시장의 변화, 업무의 변화, 새로운 세대의 출현, 선발과 교육방법의 변경 등 큰 불확실성과 변화를 마주하고 있다. 바로 이럴 때 필요한 것이 센스메이킹이다.

센스메이킹이란?
센스메이킹이란 단어를 만들어낸 미시간대학교 경영대학 석좌교수 칼 웨익Karl Weick은 센스메이킹을 조직 내에 진행되는 여러 현상을 '메이크 센스하게 하는 것'이라고 정의한다. 경영측면에서의 센스메이킹은 '조직의 내-외부에서 진행되는 불확실하고 복잡한 상황을 명백하게 이해하게 하고 그 이해에 바탕을 둔 행동을 취하게 하는 인지 과정' 정도로 정의 내릴 수 있다.

지난 몇십 년간 이 개념을 다룬 학자들의 숫자만큼 많은 각기 다른 센스메이킹의 정의가 나왔지만 그들이 공통적으로 동의하는 것은 조직 내의 센스메이킹은 직원들이 혼란스럽고, 경험하지 않았던 사건과 마주할 때 주로 발생하는 현상이라는 것이다. 이런 사건이 일어날 때 직원들, 특히 리더들은 그동안 그들이 너무도 당연하게 생각해 왔던 기존의 역할과 행동패턴들, 그리고 자신들이 어떻게 행동해야 하는지에 대한 조직의 기본 전제Assumptions가 흔들리는 것을 느끼고 그런 상황을 어떻게 해석하고 어떻게 대처해야 할지에 대해 새롭게 의미를 부여할 필요성을 느끼게 된다.

센스메이킹은 CEO HR담당자뿐 아니라 전략, 마케팅, R&D, 생산 등 경영 각 분야의 리더들에게 모두 중요한 개념이다. 각 기능별 부서를 맡은 리더들은 끊임없이 스스로에게 질문하고 답을 찾아야 한다. 예컨대 "새로운 기술이 우리 생산과정을 어떻게 재편할 것인가?" 또는, "변화하는 소비패턴에 맞춰 판매방법을 어떤 방향과 속도로 바꿀 것인가?" 또는, "산업 간의 경계가 무너져 나타난, 새로운 경쟁자가 우리에게 어떤 영향을 줄 것인가?" 라든가 "외국 출신 직원들의 HRD는 어떻게 시켜야 하는가?" 등의 질문 말이다. 그 어떤 질문도 간단치 않고 정답을 알기 어려운 문제들이다.

MIT
슬론 경영대학원에서 센스메이킹을 강의하는 데보라 안코나Debora Ancona는 센스메이킹이 가장 필요한 순간은 위에 나온 질문들처럼 "우리가 알고 있는 세계가 어떤 식으로든 이해되지 않는 방향으로 움직일 때"라 주장한다. 즉 요즘 같은 불확실성의 시대에 리더가 갖추어야 할 가장 큰 덕목은 센스메이킹이라는 것이다.

그렇다면 센스메이킹은 어떤 프로세스이며, 어떻게 개인이나 조직이 센스메이킹 능력을 키울 수 있을까? 필자는 관리자, 특히 HR담당자들의 센스메이킹에 도움이 될 만한 다음 네 가지 제안을 하고자 한다.


꾸준하게 정보를 업데이트하라
센스메이킹을 통해 분석하는 '현실Reality' '현재진행형Ongoing'이다. 따라서 상황에 의미를 부여하고 이해하고 파악하기 위해서는 정지된 사진, 즉 스냅샷이 아닌 진행되는 상황을 보아야 한다. 오늘 일어난 사건은 어제, 또는 아주 먼 옛날에 시작된 사건의 결과이고 오늘의 사건이 또한 내일 또는 먼 훗날 일어날 일에 영향을 줄 것이다. 기업 내외에서 일어나는 일들은 모두 연속적이고, 그 전후 맥락이 전혀 없이 진공상태에서 갑자기 발생하는 사건은 존재하지 않는다. 따라서 상황을 명확히 이해하기 위해서는 현재의 당면한 사건만이 아닌 그 사건의 맥락과 뿌리를 이해해야 한다. 그것을 위해서는 정보의 축적과 업데이트가 필수이다.


다양한 정보 소스를 활용하라
최근 '스토브리그' 라는 스포츠 드라마가 인기였다. 스토브리그란 야구가 끝난 비시즌 시기에 팀 전력 보강을 위해 선수영입과 연봉협상에 나서는 것을 지칭한다.

실제 경영성과 면에서 가장 주목받은 현실판 '스토브리그'의 주인공은 메이저리그에서 가장 오래되고 유명한 두 개의 저주, '밤비노의 저주' '염소의 저주'를 깬 테오 엡스타인Theo Epstein일 것이다. 그는 2004년 메이저리그 역사상 최연소 단장으로서, 애칭 밤비노로 알려진 베이브 루스를 양키즈로 넘긴 다음 생긴 '밤비노의 저주'를 깨고, 86년 만에 보스턴 레드삭스를 우승시킨다. 2016년에는 사장으로서 시카고 컵스의 극적인 월드시리즈 7차전 역전 우승으로 염소의 저주마저 깨뜨린다. 컵스가 그 전에 마지막으로 월드시리즈에 진출한 것이 1945년이었는데 당시 월드시리즈가 열린 시카고 리글리 필드에 염소를 데려온 관객이 입장을 거절당하자 "다시는 이곳에서 월드시리즈가 열리지 않으리라"고 저주를 퍼붓고 떠나서 컵스가 '염소의 저주'에 걸렸다고 했다

엡스타인의 성공비결은 의외로 단순하다. 1, 2차 자료, 즉 개인적 인터뷰 자료와 컴퓨터의 통계자료를 다 섭렵하고 많은 사람의 의견을 귀담아 듣는 것이다. 그는 세이버메트릭스Sabermetrics-타율보다는 출루율, 승률이나 방어율보다는 FIP(Fielding Independent Pitching) 등 선수의 능력을 기존에 사용하는 기준이 아닌 새로운 통계 지표로 선발하는 방법-의 신봉자이지만 결코 빅 데이터만으로 선수를 선발하지 않았다. 그는 샌디에이고 파드리스의 부단장 시절 야구인 출신이 아니라는 약점을 극복하기 위해 단장 케빈 타워스가 남 캘리포니아 일대를 돌아다니며 유망주 발굴에 나설 때마다 그를 수행했다. 타워스는 엡스타인에게 매일 밤 캐처 플레이트 뒤에서 스피드건으로 구속과 구질을 측정하라고 말하며 투수의 구질을 구별하는 방법 등 기초적인 스카우트 이론을 알려주었다.

기존의 세이버메트릭스 지식에 타워스로부터 현장 지식을 배운 엡스타인은 통계를 적절히 활용하면서, 현장의 의견에도 귀를 기울이는 단장이 됐다. 보스턴 레드삭스 단장 시절 뉴욕타임스와 한 인터뷰에서 그는 "나는 주변에 있는 모든 사람의 의견을 종합하죠. 나는 방 안에 있는 사람들의 의견과 그 의견의 근거를 듣는 것을 좋아합니다. 아마 로스쿨에서 배운 소크라테스식 문답법의 영향일 거예요"라고 회고한다(그는 예일대 학부, 샌디에이고 대학 법대 출신 변호사다). 그는 2017년 미국 경제지 ≪포츈≫이 선정한 세계에서 가장 위대한 지도자 50(The World's 50 Greatest Leaders) 랭킹에서 알리바바의 마윈 회장, 프란치스코 교황을 제치고 1위를 차지하기도 했다.


공감 능력을 통한 팀 워크와 그것을 독려하는 문화를 만들어라
기업에서 하는 결정은 많은 경우 개인이 아니라 팀 차원에서 이루어진다. 기업 내의 센스메이킹도 마찬가지로 구성원 간의 대화, 조정, 타협, 그리고 무엇보다도 협업을 통해 이루어진다. 그리고 실제 행동을 취할 때는 팀원 간의 신뢰를 바탕으로 한 업무의 배분과 권한위임이 필수적이다. 그런데 기업 내 자유로운 의사소통이 막혀 있고 사일로 효과가 큰 조직이라면 제대로 된 센스메이킹이 이루어지기는 불가능할 것이다.

구글은 팀 생산성을 향상시키는 방법을 다방면으로 연구했다. 2012년부터 시작된 구글의 아리스토텔레스 프로젝트는 '전체는 부분의 합보다 크다'는 아리스토텔레스의 명언을 차용해 개인의 성과가 아니라 팀 성과 극대화 방법을 연구하는 것이었다. 연구 팀은 1년이 넘는 조사 끝에 마침내 구성원들이 이 그룹의 규범을 이해하고 그 규범에 영향을 줄 수 있는지의 여부가 팀 성과에 가장 중요한 예측변수라는 사실을 발견했다.

그들은 크게 다음 다섯 가지 요인으로 이 변수들을 분류했는데 그 중 가장 중요한 것은 '심리적 안전Psychological Safety'이다. 팀원 상호간 서로 상처받거나 창피당할 걱정 없이 팀을 위해 기꺼이 위험을 감수할 수 있느냐 하는 것을 의미한다. 구글은 이 항목이 나머지 4개의 기본이라고 설명한다. 이것이 전제되지 않으면 개인은 역량을 발휘하지 못하며 팀의 신뢰도 무너진다는 것이다.

여러분의 조직도 직원이 팀을 위해 자신의 생각을 가감 없이 눈치 보지 않고 말할 수 있는지 자문해 보기 바란다. 무엇보다도 이를 위해서는 협업을 독려하는 문화, 그에 맞는 성과급, 그리고 무엇보다도 리더의 공감능력이 중요하다.

마이크로소프트(MS) 2010년대 초반 애플에 시가총액 면에서 역전당한 후 한동안 힘든 시기를 겪었다. MS를 되살려 낸 사람은 현 CEO 사티아 나델라이다. 나델라가 주도한 성과 관리 방법은 구성원간의 협업이 강조되는 커넥츠Connects라는 시스템이다. 나델라의 전임자인 스티브 발머 퇴임 직전까지 MS의 성과평가 시스템은 스택 랭킹Stack Ranking이라는 상대평가 시스템으로, 10명의 평가 대상 팀원이 있다면 그 중 무조건 두 명은 고성과자, 7명은 평균레벨의 성과자, 1명은 저성과자로 분류되어야만 했다. 이런 평가 방법은 팀원 간 협동을 막고 경쟁을 부추긴다. 개인의 영업실적으로 성과평가가 가능한 세일즈 관련 직종이라면 이런 평가방법도 나쁘지 않다. 그러나 팀원 간 협업을 통해 혁신을 창출해야만 하는 부서에서 이런 평가방법을 쓴다는 것은 말이 되지 않는다. 협업의 대가가 보상이 아니라 경쟁자의 승진과 나의 고과평가 하락이라면 그 누가 적극적으로 남을 도울 것인가?

MS
는 나델라 취임 이후 평가방법을 절대평가로 바꾸고 평가 기준 중 하나로 동료와의 관계를 도입했다. 팀원의 아이디어와 제안을 어떻게 활용했는지, 내가 팀원의 업무에 어떤 기여를 했는지가 주요 지표다. 2018년부터는 '비판'이라는 뉘앙스가 강한 '피드백'이라는 용어 대신 '퍼스펙티브(관점)'란 이름으로 동료의 업무를 칭찬하거나 건설적인 제안을 하는 제도를 도입했다. 2014년 나델라 취임 이후 6년간, 시장은 MS 시가총액을 네 배 이상 끌어올림으로써 그의 노력에 화답했다.


복기復棋의 중요성: 사후강평After Action Review을 해 보라
1973
년 미 육군 교육사령부(US Army Training and Doctrine Command) 초대 교육훈련부장에 취임한 폴 고먼Paul F. Gorman 장군은 2차 대전, 한국전쟁, 월남전을 연구하면서 한 가지 믿음이 생겼다. 통계적으로 처음 공중전에 투입된 신참 미군 전투기 조종사가 격추당할 확률은 무려 50%였다. 그러나 두 번째, 세 번째 출격까지 그 조종사가 살아남으면 다음 출격에서 격추당할 가능성은 급격히 줄어들고, 다섯 번째 출격할 무렵의 피격추율은 첫 출격시의 1/10 5%로 떨어졌다. 미 해군 잠수함 함장들이나 육군 소대장들도 제2차 세계대전 당시 초기 전투에서 살아남을 경우 그 후의 전투들에서의 생존 가능성이 비약적으로 상승하고, 따라서 전공을 세울 가능성도 높아졌다.

고먼 장군은 이는 전적으로 전투를 거듭하면서 생긴 학습효과 덕분이라고, 경험을 통해 축적된 지식들이 조종사나, 잠수함 함장이나 육군 소대장들의 생존율을 높였다고 생각했다. 그래서 그는 육군의 훈련방식을 완전히 개혁하였다. 개혁의 핵심은 실전과 매우 비슷하게 시뮬레이션 된 훈련과 훈련 후 사후강평제도의 도입이었다. 실전으로부터 배우는 군인이 더 강군이 된다는 전제 하에 가장 실전에 가까운 훈련과, 매 훈련 후 철저한 복기를 통한 학습과 상호 의견교환이 강군 육성에 필수적이라 본 것이다. 여러 가이드북에서 제시하는 사후강평의 기본 전제조건들은 대체로 다음과 같은 것들이다.

                                                                                                                                                            

· 적극적인 참여: 모든 훈련(민간조직의 경우에는 프로젝트) 당사자가 참여한다.
· 가급적 훈련(프로젝트) 직후에 한다.
· 모든 사람의 의견은 공평하게 취급된다.
· 비난하지 않는다.
· 100% 옳은 정답이나 틀린 답을 찾는 것이 아니다.
· 새로운 생각에 개방적이어야 한다.
· 질문 시에는 공격적으로 하지 않는다(: '왜 협력업체에게 그런 요구를 했나?'보다는 '그렇게 협력업체에게 요구했을 때 그들의 반응이 어떨 것이라 생각했나?'가 낫다).
· 참가자들은 실제 일어난 일에 대한 철저하게 솔직한 관찰 내용을 공유해야 한다.


                                                                                                                                                          

고먼 장군의 주도로 설립된 미국 국립훈련센터(NTC)에서 80년대부터 실전 같은 훈련과 사후강평이 이루어지기 시작했다. 실전 같은 훈련과 사후강평의 효과를 검증한 최초의 실전은 1991년 초 이라크를 상대한 걸프 전쟁이었다. 이 전쟁 중에 벌어진 '동경 73도선 전투'에서 미군 제2기갑수색연대 산하 3개 대대는 이라크 공화국 수비대의 타와칼나 사단을 상대로 미국 전쟁사에 남을 대승을 거두었다. 특히 그 중 트럼프 행정부에서 백악관 안보보좌관을 지냈던 H.R. 맥마스터McMaster가 중대장으로 지휘한 부대는 단 아홉 대의 전차와 12대의 브래들리 장갑차로 이라크 전차 57, 보병 전투차량 28, 궤도 장갑차 11, 트럭 45대와 3개의 방공포대를 파괴했다. 맥마스터 부대 측 사상자 숫자는 '0'이었으며 전투 시작부터 끝날 때까지 걸린 시간은 단 23분이었다. 미 육군은 맥마스터에게 은성무공훈장을 수여했고, 의회는 그를 불러 이 경이로운 승리의 비결을 물었다. 맥마스터는 상원군사위원회에서 NTC의 훈련방식이 이 기적 같은 승리의 원동력이라는 취지의 발언을 했다.

민간조직에서도 사후강평을 벤치마킹하거나 이와 비슷한 토론제도를 도입해 조직의 효과성을 증진시키려는 목적으로 운영되고 있다. 예컨대 픽사(그리고 디즈니)에는 '브레인 트러스트'라는 독특한 회의 제도가 있다. 회사의 핵심 멤버들과 제작팀이 한 자리에 모여 영화의 제작 초기 단계부터 마지막까지 미흡한 점과 개선점을 토론하는 자리다.

이 자리가 생산적인 토론의 장이 되기 위한 몇 가지 조건이 있다. 모든 참가자는 공평한 기회를 갖되 경영진이 감독의 뜻을 뒤엎을 수는 없다. 자칫 감독의 창의성이 위협받기 때문이다. 발언자의 계급은 중요하지 않다. 스토리에 대한 이해를 전제로 어떤 모진 발언도 가능하나, 감정적인 비난은 금물이다. 즉 부하직원이 내용에 대한 어떤 비판을 해도 상관이 없는 것이다. 이 전제가 실현되려면 회의 참가자들 간에 철저한 신뢰가 필요하다. 그래야 참가자들의 심리적 안전이 담보되고, 팀원들이 서로를 이해하는 상태에서 건설적인 비판이 가능한 것이다. 픽사를 인수한 디즈니는 거의 같은 제도를 '스토리 트러스트'란 이름으로 도입했고 이런 방법으로 제작된 작품 목록에는 토이 스토리 시리즈, 라따뚜이, 업 등부터 최근의 겨울왕국 시리즈까지 포함된다.


기업들은 모두 불완전한 정보를 갖고 의사결정을 한다. 기업이 선박이라면, 경영자는 그들이 가진 제한된 정보와 시간을 갖고 가장 그럴싸한 지도를 만들어 항해하는 선장이다. 그런 지도를 만들고 항해하는 과정에서 도움이 되는 것이 바로 센스메이킹이다.

굳이 '몇십 년 만에 최악의 지정학적 위기'라는 모 그룹 총수의 말을 빌리지 않더라도, 신종코로나 바이러스에, 대외적으로는 미-중 갈등, 북핵, 대중-대일 관계 및 중국 경제상황 등으로, 대내적으로는 근로 관련 제도와 노동문화의 변화, 경기침체, 불안정한 정치 상황까지, 우리 경영환경을 불확실하게 만드는 요인들은 무척 많다. 센스메이킹은 바로 이런 환경의 HR 담당자들에게 필요하다. 이 글을 읽은 여러분 모두가 다양한 소스를 통해 얻은 정보를 꾸준히 업데이트하고, 끈끈한 팀워크와 복기를 활용해 센스메이킹을 하는 HR 전문가가 되길 바란다

                                                                     
1)
이 글은 필자의 저서 『불확실을 이기는 전략: 센스메이킹』 (2019, 박영사)을 발췌 및 축약하고 일부 내용을 추가한 것입니다.


 김양민 서강대학교 경영학과 교수


본 기사는 HR Insight 2020. 03월호의 내용입니다.

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