HR매거진

필자는 '우수인재는 꼭 차별관리 해야 한다'고 말하는 사람이다. 그 이유는 다음 4가지로 정리할 수 있다. 물론 차별관리에는 부작용이 있다. 그래서 차별관리의 부작용을 보완할 6가지 제안을 제시하고자 한다.

우선 우수인재 선발이 힘들다
요즈음의 노동시장은 투명의 극치이다. 각종 SNS를 통해서 또는 인터넷, 심지어는 앱 등을 통해 내부직원에 의해 내부사정이 적나라하게 외부에 노출되고 있다. 어느 누구나 특정 회사의 내부사정을 알고 싶다고 마음만 먹으면 대부분의 상황을 유리알처럼 알 수 있다. 더욱이 'A급 직원들에 대해 대접이 소홀하다' 정도의 정보는 손쉽게 구할 수 있다. 진짜 인재라면 지원하지 않을 것이다. 왜냐하면 그곳에 가면 인재인 내가 제대로 대접을 못 받을 것을 알기 때문이다.

우수인재가 빠져 나간다
고성과자를 평균성과자나 저성과자와 같이 대접한다면 제일 먼저 '회사를 옮겨야 하겠다'라고 마음먹는 직원이 누구일까? 뻔하다. A급 인재이다. C급은 회사를 떠날 이유가 없다. 떠날 수도 없다. 노동시장에서 불러 주지 않기 때문이다. 더욱 무서운 사태는 그 다음인 B급 직원들의 행동에서부터 시작된다. 이런 상황이라면 B급 직원은 어떤 행동을 취할까? A급 직원과 C급 직원을 동등하게 대접한다면 B급 직원들은 '굳이 A급처럼 열심히 일할 필요가 없지 않은가?'란 생각이 자연스럽게 들 것이다. 기업 내부 인원의 대다수를 차지하는 B급 직원이 C급 직원을 쳐다보고 '나도 C처럼 해야지' 하는 순간 조직은 와해되고 붕괴되고 만다. 우리는 비슷한 경우를 평등을 우선 가치로 신봉하는 공산주의 체제아래서 많이 봤다. A급 인재를 잠재적 퇴직자로 몰아가는 것이 평등하게 대접하는 것이다. 차별화해 관리하지 않으면 조직이 붕괴되는 것은 시간문제이다.

협력-시너지도 한계에 봉착한다
오랫동안 회사 생활을 하면서 느낀 것은 직원에게 있어서 회사란 '같이 일하는 직원'이다. 같이 일하는 직원이 곧 직원 자신에게는 회사 자체인 것이다. 건물도, 제품도 회사가 될 수 없다. 회사를 퇴사하는 이유를 들어보면 극명하게 나타난다. "왜 회사를 떠나는가?"라고 물으면  연봉, 회사 분위기 등도 있지만 거의 모든 퇴사자에게 공통적으로 나오는 이유가 사람이 싫어서, 같이 근무할 직원이 없어서이다.

우리는 동료들과의 건설적인 비판과 피드백을 통해 일하고 성장한다. 매일 같이 일을 하는데 생각과 마음이 통하지 않는 직원들과 일을 한다면 이혼을 생각하지 않겠는가? 성장 없는 직장인은 무엇 때문에 직장에 매달릴까. 그것은 재정적인 이유나 그냥 타성에 젖어서 회사를 다니는 것이다. A급 직원이 아이디어를 냈을 때 그 아이디어를 날카로운 피드백과 건설적인 토론으로 완성도 높게 만들어 주는 것은 그 A급 직원의 동료들이다. 부부의 이혼사유를 보면 많은 부부들이 '부부간에 말이 통하지 않아서'라는 답변을 한다. A급 직원도 마찬가지다. 일을 하는데 상사도 동료도 아무런 코멘트를 하지 못할 정도라면 무슨 맛으로 회사를 다니겠는가? 곧 본인과 말이 통할 무림의 고수를 찾아 떠날 것이다.

우리가 회사라는 울타리 안에 모여서 일하는 것은 시너지를 내기 위해서다. 만약 5명이 각각 1개 정도의 성과를 내어 5개를 만들어 낸다면 각자 집에서 만들면 되지 구태여 출근해서 같이 모여서 일할 필요가 없다. 모여서 일하는 이유는 5개가 아니라 100개, 1000개, 10000개를 만들 정도로 시너지를 내고, 아이디어를 다듬어 완성도 높은 제품을 만들고 시장을 개척하고 넓혀가 궁극적으로 지속성장을 가능케 해주기 때문이다. 이런 일들은 A급 인재가 선도하고 마무리한다. 그런데 A급 인재가 주위에 말이 통하는 사람이 없다고 판단하면 그 다음은 행동은 불 보듯 뻔하다.

이미 평등분배로는 해결이 안 된다
기업들이 아니, 사람들이 착각을 하고 있다. 한국이 세계 10위권의 경제대국이 된 것은 수많은 노동자에 의해서 된 것 아닌가. 따라서 전 직원이 똑같은 대접을 받아야 한다고 생각하기 쉽다. 그런 논리는 산업초기에는 가능했다. 이제는 아니다. 회사마다 차이는 있지만 이미 산업은 고도화돼 제품 자체도 복잡하고 고도의 기술이 요구되고 제품주기가 앞당겨졌다. 시장도 글로벌화 돼 1등 제품만 살아남는 시대가 됐다. 이제는 단순노동으로 해결될 제품이나 서비스는 거의 없다. 단순 업무는 저개발국으로 보내거나 스마트 팩토리가 담당하는 편이 사람을 투입하는 것보다 생산성이 높다. 이제는 업무자체가 고도화되고 복잡하고 정교함을 요구할 뿐만 아니라 부가가치를 얹어야 하는 상황이다.

평등보다는 공평을 강조해야 한다
직원 개인 입장에서 보면 명확하다. 열심히 일한 결과가 회사에 크게 공헌했고 회사로부터 인정을 받고 있다면 "회사에서 내가 받을 수 있는 것(총보상, 연봉인상, 승진, 해외유학 등)은 내가 기대하고 있는 것 이상으로 마련해 주겠지?"란 생각을 하는 것이 극히 당연하다. 이런 A급을 B나 C급으로 대접해 준다면 누가 열심히 일하겠는가? A급은 B급, C급과 달리, B급을 C급과 달리 보상하는 것이 공평한 것이다. 뭐가 공평하다는 것인가? 회사에 기여한 만큼 비례해서 지급하는 것이 공평하다. 

역할이 다르다는 것을 인정해야 한다
어느 조직이나 인재가 있고 그 인재보다 역량이 부족한 직원이 있게 마련이다. 조직 내에서 일어나는 일들은 복잡하고 미래지향적이고 고도의 전문성을 요구하는 업무도 있고 매일 매일 같은 일이 반복되는 일도 많다. 오히려 후자가 더 많다. 조직이 지속적으로 성장하려면 두 부분이 다 있어야 하고 상호보완적이다. 대신 남은 문제는 어떻게 인재들을 정당하게 평가해서 차별화된 비금전적 혜택을 지급할 것인가에 대해 심도 있게 논의하고 제도화해야 한다. 이를 위해 조직 내 문화가 연봉제나 성과급제도를 이미 오래전부터 시행해서 차별화를 겪은 조직 경우와 그렇지 않은 조직과 구분해 접근해야 할 것이다.

A급 인재 자신에게 맞는 동기부여 요인이 무엇인가를 파악해 가려운 곳을 긁어 주는 방법이 가장 좋다. 그러나 차별화가 낯선 후자의 경우는 조직의 저항이 많으므로 A급 인재를 고용유지 하기에는 한계는 있다. 다만 보상측면에서 완전 차별화가 되지 않는다면 새로운 업무부여 해외유학 등의 관계적 보상을 적극 고려해야 한다.

직무별로 노동시장이 모두 다르다
과거 초기 산업시대에는 단순노동자가 많이 필요했다. 이에 따라 노동시장도 단순했다. 이제는 전문가 시대이다. 전문가 시대에는 각 기능별 노동시장이 따로 있다. 그 시장도 들어가 보면 아주 세분화돼 있다. 노동시장이 다르고 세분화돼 있는 상태에서 일률적 보상이나 단체적 보상은 더 이상 의미가 없다. 인재를 초빙하기 위해서는 그 세분화된 노동시장에서 비교적 우위의 비금전적 보상을 제시해야만 인재를 모셔올 수 있기 때문이다. A급 인재에게는 외부노동시장가치가 기준이 돼야 채용도 가능하고 인재유지도 가능하다. 그 외 직원들에게는 내부노동시장가치가 보상의 기준이 돼야 한다.    

공식적-비공식적 접근이 필요하다
3가지 차원이 존재한다. 하나는 조직문화가 차별화에 익숙한 지 아닌지와 둘째로는 평가결과가 피평자들이 수용도가 높으냐 아니냐하는 관점이 존재하고 마지막으로는 평가의 결과가 비금전적 보상에 반영되는 폭이 크냐 작으냐에 달려 있다. 차별화가 익숙한 조직에는 무엇을 하더라도 저항이 덜하다. 심지어는 C급을 모아 성과개선프로그램을 시행해도 노조에서나 조금 반응할 뿐 개별적으로 저항을 하는 예는 드물다. 허나 공식적으로 A급 인재를 일반직원들의 기대치에 어긋날 정도로 보상(높거나 낮거나)을 하게 되면 각기 다른 반응들이 나오고 조직 발전에 해가 될 수 있다. 예를 들어 기대치보다 높게 보상을 한 것을 일반직원들이 알게 되면 "나하고 별 차이가 없는 직원이 그렇게 높게? 그럼 정말 제대로 평가한 것인가?"란 평가자체에 대한 논란이 커지기 쉽다. 기대치보다 낮게 보상을 하게 되면 평가에 대한 논란은 적어지나 "그렇게 열심히 해도 그 정도 밖에 보상이 안 된다면 나는 포기' 등으로 도전하려는 직원이 적어진다.

공식적으로 차별화한다면 앞서 기술한 3가지 차원 모두 평가의 공정성에 대한 확보가 관건이다. 여러 리포트에서 언급됐듯이 특히 밀레니얼 세대들은 절차와 과정, 그 결과의 공정성이 가장 높은 가치로 여겨질 만큼 중요하다. 이를 위해서는 제대로 된 평가체계가 필요하다. 이런 조직적인 저항을 피해서 소수의 A급 인재를 위해 비공식적으로 보상하는 회사도 있다. 저항 없이 인재를 유지하는 방법으로 사용하는 것은 좋으나 이런 사실이 다른 직원에게 알려질 경우 부정적 영향이 너무 커서 주의해서 사용해야 한다.

회사전체가 매달려야 한다
잔비에 옷이 젖는다는 말이 있다 어느 날 한꺼번에 큰 보상을 한다고 인재가 유지되는 것은 아니다. 한꺼번에 큰 보상은 다른 직원들에게 노출될 때 여러 악영향을 줄 수 있다. 총보상에 나오는 여러 지원책을 HR, 조직 리더, CEO가 각자 주체가 돼 적시적소에서 여러 방법으로 인정해 주어야 한다. 회사가 공식적인 승진, 급여 인상, 교육 등 인사제도에서 정기적으로 보상을 하는 방법도 사용한다. 이와 병행해 CEO나 HR이나 부문장은 수시로 인정 등 관계적 보상도 필요하다. 저항이 많은 조직일수록 관계적 보상에 더 비중을 두는 것도 방법이다.  

장기계획을 가지고 접근해야 한다
인재를 오래도록 유지 개발하는 것이 중요하다. 그리고 일반직원들이 저항하는 것을 최소화하는 것도 중요하다. 이런 때는 스톡옵션 부여가 좋은 방법이다. 인재가 특정 기간 안에 이직하는 것을 줄일 수 있고 스톡시장 가격의 변동에 따라 이익이 생길 수도 있고 안 생길 수도 있기 때문에 못 받은 일반직원들의 저항도 줄일 수 있어서 많은 회사에서 채택하고 있다. 또한 A급 인재를 위해서는 회사차원에서 맞춤형 경력개발계획을 본인과 상의해서 만들어 주어 장래를 약속하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.

백진기 한독 HR 부사장

본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.

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