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HR매거진

조직문화가 최고의 브랜드이다

2020-04-27


 

 

얼마 전 하버드비즈니스리뷰에 흥미로운 글이 하나 소개됐다. 지난 25년간 다양한 글로벌 기업들에서 마케팅과 브랜드 전문가로 일해 온 데니스 욘이라는 컨설턴트가 그동안의 자신의 경험을 돌아볼 때 최고의 브랜드와 그렇지 않은 브랜드가 구분되는 가장 근본적인 이유가 바로 조직문화에 있었다고 강조한 글이었다. 그는 독특한 조직문화를 만들어가는 노력은 단지 조직 내부적으로 구성원들에게 영감을 주는 것에 그치지 않고, 조직이 고객과 외부의 이해관계자들이 자신을 어떻게 인식하고 느끼기를 원하는지를 정의하는 브랜드 아이덴티티를 더욱 명확하게 만들어주는 역할을 한다고 주장했다

기업 브랜드에 맞는 차별화된 조직문화 필요
최종고객을 직접 만나는 B2C기업에게만이 아니라 B2B기업들에 있어서도 기업 브랜드는 고객사의 구매 의사결정을 쉽고 빠르게 해 줄뿐만 아니라 구매 의사결정에 따른 리스크를 줄여준다. 그리고 기업 브랜드는 경쟁자들로부터의 강력한 진입장벽을 제공하고 고객과의 강한 신뢰를 유지하게 해준다. 또한 인재전쟁이라 불리는 시대에 훌륭한 인재를 확보할 수 있게 하고 다른 조직들과 좋은 전략적 파트너십을 만들 수 있는 기회를 제공하기도 한다. 뿐만 아니라 기업 브랜드는 그 기업에 대한 다수의 이해관계자들의 신뢰를 강화해 줌으로써 환경, 인권, 상생, 빈곤 등의 다양한 사회적 이슈들에 의한 리스크를 효과적으로 관리하고 이를 오히려 그 기업의 새로운 기회와 가치로 전환시킬 수 있게 한다.

데니스 욘에 의하면 효과적인 기업 브랜드들은 기본적으로 9가지의 브랜드 타입으로 분류될 수 있고, 이러한 각 타입의 기업 브랜드는 각기 다른 형태의 조직문화를 통해서만이 이루어진다고 한다. 예를 들어 애플이나 아마존 등의 회사들은 혁신적인Innovative 브랜드 타입에 속하는데, 이러한 브랜드는 그 기업이 파괴적인 제품과 기술을 지속적으로 시장에 소개함으로써 만들어지는 것이고, 이것을 가능하게 하기 위해서는 조직 내에 위험감수와 상상력 그리고 진보적 가치를 중시하는 조직문화가 만들어져야 한다.

한편 호텔 체인인 리츠칼튼이나 유통 전문업체인 노드스트럼 같은 회사들은 서비스 브랜드에 속하는데, 이러한 브랜드는 그 기업이 작고 일상적인 상황에서 변함없는 높은 수준의 고객 서비스를 지속적으로 제공하는 것을 통해서만 만들어진다. 이를 가능하게 하기 위해서는 조직 내에 겸손과 친절함 그리고 안정성의 가치를 중심으로 하는 조직문화가 만들어져야만 한다.


브랜드컬처 조직문화 전략 수립은 왜 중요한가
시장과 트렌드를 분석하고 고객의 니즈에 맞춰 브랜드를 만들어가려는 노력은 그 순간의 매출이나 영업활동에는 도움이 될 수 있을지는 몰라도 강력한 브랜드로 자리매김하게 할 수는 없다. 이렇게 고객이 인지하는 기업 브랜드의 특성과 그 기업의 조직문화의 특성을 일치시켜가고자 하는 노력을 브랜드컬처 조직문화 전략이라고 한다.

브랜드컬처 조직문화 전략은 고객뿐만 아니라 이해관계자, 무엇보다도 조직 구성원들이 자신의 관점과 경험을 바탕으로 기업의 브랜드를 재해석하고 의미부여하는 것에서 시작된다. 이는 브랜드 에센스를 고객관점만이 아닌 조직 구성원들의 관점으로, 그리고 '제품의 제공가치'라는 관점에서 '그것을 가능하게 하는 사람의 제공가치'라는 관점으로 전환하는 것을 말한다.

브랜드 비전 또는 브랜드 목적 등을 구성원 개개인의 경험과 개인적인 관점에서 재해석하게 하고 이를 상호협력적인 대화와 긍정적인 충돌을 통해 새롭게 재구성해 나가는 과정 속에서 브랜드 목적이 조직의 목적화 되어 간다. 그리고 이것이 다시 구성원들 개인의 일의 의미로 구체화 되게 된다. 동시에 브랜드의 핵심 아이덴티티들이 이러한 과정 속에서 조직의 핵심가치 속에 스며들고 이것이 결국 구성원 개개인의 일과 삶 속에 개인적인 가치로 내재화 될 수 있어야 한다. 이렇게 브랜드 목적과 아이덴티티에서 출발한 조직의 목적과 핵심가치들이 구성원들의 일상적인 생각과 행동으로 스며들고 소통, 일하는 방식, 문제해결, 의사결정 등에 있어서 그들만의 독특함이 되고, 더 나아가 이러한 독특함을 가능하게 하는 채용, 육성, 평가 등을 포함한 조직의 모든 지원 제도와 시스템으로 정착되어질 때에 비로소 모든 구성원들이 그 조직의 브랜드가 추구하는 가치에 따라 일하고 행동하는 조직문화로 정착될 수 있다.

또한 브랜드컬처 조직문화 전략은 기존의 조직문화를 재해석하고 의미부여하는 것에서 출발할 수도 있다. 조직 목적과 가치를 구성원들이 상호협력적인 대화의 과정을 통해 고객과 제품의 관점에서 브랜드 목적과 브랜드 핵심 아이덴티티로 재정립해가는 노력을 해 볼 수도 있다. 이렇게 조직문화의 핵심가치를 통해 강화된 브랜드는 고객과 이해관계자들이 가지고 있는 브랜드에 대한 진정성의 캡Authenticity Gap을 근본적으로 제거하는 기능을 할 뿐만 아니라 이미 가지고 있었던 브랜드 인식을 더 긍정적으로 강화시키게 된다. 결국 빠르게 변화하는 경영환경과 심화되는 경쟁구도 속에서도 조직문화가 받쳐주는 브랜드는 고객과 이해관계자들에게 지속적이고 그리고 진정성 있는 영향력을 갖게 된다. 브랜드컬처 조직문화 전략은 브랜드 진정성을 확립하는 좋은 마케팅전략이 되기도 하지만 그 이전에 조직 구성원들 한 사람 한 사람이 자신이 하는 일이 겉과 속이 다르지 않은 진심이라는 자부심을 갖게 해주는 일이며, 우리가 일 속에서 의미를 찾고 행복하게 일할 수 있는 길을 찾아가는 과정이기도 하다.


조직문화와 브랜드가 어긋날 때의 부작용
우리 회사의 조직문화와 브랜드가 동일한 목적과 가치를 통해 발전해 갈 수 있다면 고객의 마음과 구성원의 마음이라는 두 마리 토끼를 함께 잡을 수 있다. 뿐만 아니라 미래에 발생할 수 있는 외부경쟁이나 시장변화에 흔들리지 않은 탄탄한 조직역량을 갖춘 진정성을 기반으로 운영되는 조직을 얻을 수 있게 될 것이다. 브랜드컬처 조직문화 전략을 통해 우리 조직만의 독특한 일하는 방식을 만들어낼 수 있다면 우리 구성원들은 외부의 경쟁으로부터 완전히 차별화될 수 있는 독특한 가치를 담아 고객에게 제공하는 제품과 서비스를 만들어 낼 것이다. 동시에 고객이 브랜드를 통해 인지하는 독특한 가치들이 조직 내부로 피드백 되는 과정을 통해 조직 내부의 구성원들의 독특한 일하는 방식 또한 촉진되고 강화될 것이다.

그러나 우리가 조직문화를 만들어가고자 하는 노력들이 기업이 고객에게 어필하는 브랜드와 어긋나는 상황이 된다면 어쩌면 행복하고 생산적인 구성원들이 오히려 조직의 성과에 반하는 잘못된 결과를 이끌어내게 될 수도 있다. 예를 들어 비용절감과 생산성을 중시하는 조직정서를 공유하고 있는 구성원들이 일하고 있는 한 동네 마트가 있는데 그 마트의 마케팅 기획자는 시장 트렌드라는 관점에서 고객경험을 중심에 둔 브랜드를 만들어가기 위해 노력하고 있다고 생각해보자.

이러한 상황에서 이 조직이 조직문화를 강화해 나가기 위한 시도를 한다면 어떤 일들이 일어날까? 그 시도들이 크게 잘못되지 않았다면 마트의 구성원들은 조금 더 행복하게 조금 더 열심히 일하게 될 것이다. 그러나 좋은 고객경험이라는 가치를 기대하고 그 마트를 방문한 고객들은 이러한 조직문화의 시도들로 인해, 더 열심히 가성비 높은 제품을 제공하려는 직원들의 노력과 맞닥뜨리게 되고 친절하고 품격 있는 쇼핑경험에 대한 기대는 무너지게 될 것이다. 그리고 그로 인해 생길 수 있는 고객 불만은 마트 구성원들의 동기와 만족감을 기존보다 더 떨어뜨리게 될지도 모른다.

반대로 그 마트의 마케팅 기획자가 조직정서적인 특성들과 매칭되는 브랜드를 만들어가는 마케팅적인 노력을 한다면, 즉 마트를 고객들에게 가성비 높고 실용적인 마트로서 브랜딩하려고 시도하는 상황이라면 어떤 일들이 일어날까? 구성원들을 배려하고 조직분위기를 높이기 위한 조직문화적인 시도들은 마트구성원들이 조금 더 행복하게 그리고 조금 더 열심히 일하도록 하게 될 것이다. 그리고 그것은 작은 부분일지라도 가성비와 실용성을 기대하고 찾아오는 고객들에게 조금 더 향상된 가치를 제공하게 될 것이다.

또한 만족하는 고객들의 피드백을 경험하게 되는 마트 구성원들은 자신이 세상에 조금은 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼게 될 것이고 이로 인해 동기유발 되고 일과 조직에 대한 만족도도 향상될 것이다. 더 나아가 이렇게 향상된 구성원들의 경험은 다시 고객경험을 강화하게 되는 선순환을 이끌어 낼 것이다. 이러한 선순환은 동네 주민들이 이미 가지고 있는 마트의 브랜드를 조직문화로 만들어가고자 하는 반대의 상황에서도 동일하게 만들어지게 될 것이다.

물론 일반적으로 기업들의 상황은 앞서 이야기한 동네마트보다는 훨씬 더 복잡하고, 구성원들이 하는 일도 자신의 일상적인 업무들과 브랜드의 연결성을 인식할 수 있을 만큼 충분히 직접적이지 못하다. 그러나 동일한 가치를 기반으로 조직문화와 브랜드를 만들어 갈 수 있다면 한 방향을 지향하는 구성원들과 조직 기능간의 정렬을 보다 손쉽게 이끌어낼 수 있을 것이다. 회사가 고객과 세상에 제공하는 궁극적인 가치를 창출하기 위해 조직의 각 기능별 구성원들에게 무엇을 어떻게 해야 하는지를 훈련시키기 위한 추가적인 수고를 하지 않아도 될 것이다.

또한 마케팅과 영업조직에서 조직관점에서의 목적과 고객관점에서의 목적 사이에서 더 이상 혼란스러울 필요도 없다. 궁극적으로는 기업 내의 모든 기능조직들과 구성원들이 동일한 우선순위를 가지고 일하는 환경이 구축될 것이다.


조직문화와 브랜드가 일치될 때 고객 충성도 높아져
한 사람의 개인도 안과 밖이 같아야 타인으로부터의 인정과 자신의 행복을 얻을 수 있는 것처럼 기업도 조직 내부의 구성원들이 옳다고 믿는 목적과 가치들이 그대로 고객과 세상이 우리를 인식하기 원하는 것들로 직접적으로 연결되어야 한다. 세상에 좋은 브랜드들이 그러한 것처럼 한 가지로 명명할 수 있는 좋은 조직문화는 없다. 고객과 세상이 우리의 브랜드의 독특함으로 인식해주기를 원하는 우리 조직문화의 독특한 요소를 발견해내야 한다. 또 동시에 우리 구성원들이 자부심을 느끼는 우리 조직문화의 독특함을 고객과 세상이 우리의 독특함으로 인지할 수 있는 요소들을 발견해 그것을 촉진하고 강화해 조직문화 또는 브랜드로 정착시켜 나가야 할 것이다. 조직문화와 브랜드가 서로 일치될 때 조직의 기능적 효과성도, 제품과 서비스의 품질도 그리고 고객의 충성도도 높아질 것이다. 또한 이렇게 만들어진 브랜드와 조직문화는 누구도 쉽게 따라할 수 없는 우리만의 경쟁력이 될 것이다. 그리고 우리 회사의 조직문화도 브랜드가 그래야 하는 만큼이나 특별해도 좋을 것 같다.


유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표


본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.

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