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HR매거진

A급 인재를 붙잡는 보상의 기술

2020-04-13

 

- 입사 7년차 여의도의 증권맨 홍길동(가명)씨는 개인성과가 지점 전체 상위권에 있을 만큼 실력이 출중하다. 
2년 전 경기가 나빠 성과가 좋지 않았지만 여러 동료들의 지원으로 위기를 극복하고 큰 계약을 끌어내는 등 회사 전체에서 주목할 만한 인재가 됐다. 
증권방송에도 간혹 인터뷰가 잡히고 내년도 증시를 예측하는 칼럼을 쓰는 등 바쁘게 살고 있다. 그러던 중 최근 이직한 동료들과 술 한 잔 하면서 다른 회사 연봉과 복지 이야기를 들었다. 남
의 떡이 커 보이는지 경쟁사에 이직한 지인들은 "네 실력이면 우리 회사 와서 돈 더 받을 수 있는데 왜 거기서 있냐고" 한다. 
마음이 조금씩 흔들린다. 
회사에서 인정받고 있지만 주위 지인들과 대화를 하면 할수록 내가 일하는 성과 대비 좋은 대우를 받고 있는지 고민이 된다. 
과거에 연락도 안 오던 헤드헌팅사들이 소문을 듣고 한 달에 한 번꼴로 만나자고 한다. 
성과 부족으로 인한 슬럼프는 겪어봤지만 성과를 내면서 슬럼프에 빠진 적은 없었기 때문에 마음이 힘들다. 
또한 예전처럼 임원 승진이 목표도 아니고 직장인으로서 성공을 해야겠다는 의지도 과거보다 적다. 
변화된 시대가 일과 삶의 균형을 강조하고 있다. 어떻게 해야 마음을 잡고 커리어를 쌓아갈 수 있을까?

- 한국증권(가칭) 인사팀은 최근 골치가 아프다. 
새로 취임한 전문경영인이 기존 영업사원 중 고성과자의 이직을 막고 경쟁사 A급 직원을 스카우트 해올 수 있는 매력적인 인사제도를 수립하라고 지시했다.
돈으로 비즈니스 하는 것이 가장 쉽다는 말이 있듯이 돈만 많이 주면 이직을 막고 경쟁사 스타를 데려올 수 있을 텐데 회사가 예산이 많은 것도 아니고 돈으로 이직을 막을 수 있었으면 진작 막았을 것이다. 
어떠한 인사제도를 구축해야 고성과자의 이직을 막고 경쟁사 스타를 영입할 수 있을까?

금전적 보상만이 유일한 길일까?
위 개인적 사정과 기업 인사팀의 고민은 어느 정도 연결고리가 있다. 금전적 보상과 비금전적 보상 두 가지 딜레마에 대한 고민이다. 우선 위 이슈에 대한 고민을 해결하기 전에 A급 인재의 역할을 정의해보자.


< 그림 1>과 같이 A 플레이어는 전체 조직 중 상위 20% 이내의 성과를 창출하는 그룹을 일컫는다. 최근 2:8 파레토 법칙과는 대조되게 롱테일Long Tail 법칙이라는 보편적 다수가 소수 A급 인재보다 더 중요하다는 개념이 도입되고 A 플레이어와 B 플레이어간 지식과 성과 격차가 과거 대비 줄어들면서 B 플레이어의 육성이 대두되고 있는 시점이다. 
그러나 반대로 대부분의 조직은 A 플레이어 육성에 대한 관심이 크고 그들의 활용이 기업 성장의 중요한 시작이 되고 있음을 잘 알고 있다.

A 플레이어는 기본적으로 <표 1>과 같은 커리어 트랙을 거쳐 성장하게 된다. 
따라서 A 플레이어는 한 분야에 정통한 전문가인 경우와 다양한 분야를 경험해 조율과 조정에 능하며 협력 비즈니스에 능통한 전문가라는 두 가지 유형일 가능성이 높다. 
두 가지 유형 출신이더라도 A 플레이어의 역할은 성과를 창출하고 B 플레이어를 육성해야 하는 두 가지 미션은 변함없다. 
과거에는 성과를 창출하는 역할에 한정해 금전적 보상에 집중한 반면 최근 채용 시장이 활성화된 시점에서 A 플레이어 이탈에 대비해 기업은 A 플레이어에게 B 플레이어를 육성하는 새로운 역할을 부여하고 이에 대한 보상을 준비하고 있다.




A 플레이어가 원하는 비금전적 보상

기업 관점이 아닌 개인 관점에서 볼 때 A 플레이어는 무엇을 원할까? 
경쟁사 대비 강력한 인센티브를 원할까? 
최근 필자는 여러 국내 일류 기업의 직무체계 수립 컨설팅을 수행하며 직무 단위 고성과자 면담을 진행했다. 
한두 명의 표본집단과의 인터뷰였다면 금전적 보상에 대한 의견이 있을 수 있겠지만 고성과자 전체 집단 심층 면담을 한 결과 단순히 고성과자가 기업에서 근무하는 이유는 금전적 보상만 해당되는 것이 아니며 금전적 보상이 일부 부족하더라도 워라밸이 강조되고 있는 시대적 흐름에 맞추어 일하는 철학과 근무 환경 등 다양한 이유가 존재했다. 
근무환경이라는 것은 사무환경이 아닌 동료와의 관계, 회사에서의 본인 비중과 존재감 등이 해당된다. 
성숙한 기업일수록 노사간 금전적 보상의 높낮이 보다 비금전적 보상 및 조직문화에 집중하기 때문이다.

과거에는 치열하게 경쟁 문화를 구축해야 했고 A 플레이어의 역할은 스타가 되어 B 플레이어를 자극하는 것이었기에 숫자가 매우 중요했다. 
금전적 보상을 더욱 더 파격적으로 제공해 B 플레이어와의 격차가 벌리는 것이 기업의 성장 전략이었다. 그러나 최근 경영환경은 치열한 순위싸움이 아닌 새로운 시장을 창출하고 비즈니스 모델을 혁신해야 하는 시기다. 
따라서 1인치 전진을 위한 경쟁보다는 협업을 통한 시대가 도래했다. 즉
진정한 보상은 함께 공유하지 않으면 오래가지 않는다는 성숙한 문화가 자리 잡게 됐고 단기적인 인센티브는 개인과 기업 입장에서도 영속적인 보상 문화로 자리 잡기 어렵다는 것을 깨달았다. 
따라서 최근 수많은 보상 전문가들은 금전적 보상이 아닌 비금전적 보상 문화에 집중하기 시작했고, 포춘지의 글로벌 기업 순위에서도 과거 매출을 많이 창출하고 연봉을 많이 주는 기업보다 사회적 역할에 기여하고 동료들과 화합하는 조직문화를 창출하는 기업에 주목하고 있다.
돈을 많이 준다고 진짜 일하고 싶은 일터가 될까? 
또는 복잡한 기업 환경에서 금전적 보상만으로 직원을 동기부여 할 수 있을까? 
다시 고민을 해봐야 한다.

A 플레이어가 수행해야 하는 새로운 역할

필자는 최근 여러 기업들을 자문하면서 A 플레이어의 역할을 두가지 영역으로 정의하고 있다.

먼저 성과창출에 따른 인센티브 제도를 설정하고 새로운 비즈니스 기회를 제공하는 것은 전통적인 방법이기에 수당의 수준과 합의로 결정되는 이슈다. 
문제는 후배 육성 역할인데 현재 후배 육성 자체를 고성과자가 바쁘다는 이유로 수행하지 못하고 시간이 많은 직원이 후배 육성을 하고 있다. 
고성과자라면 본인의 노하우를 후배에게 전수할 수 있는 시간을 할애하고 기업은 해당 고성과자에게 후배육성에 대한 공로를 인정하고 보상해야 한다.
A 플레이어의 일부 이탈을 인정하고 B 플레이어를 지속적으로 A 플레이어로 편성시켜야 기업이 영속될 수 있다.

필자는 A 플레이어에게 성과 창출이라는 미션 외에 후배 육성을 주문한다. 
그리고 후배 육성을 책임지는 A 플레이어가 과거 고성과자 대우 프로그램보다 더욱 더 혁신적인 고성과자 프로그램으로 대우를 받아야 한다고 주장한다.

고성과자(A 플레이어) = 직무전문가 = 핵심인재 = 사내강사

위 4가지 개념은 하나의 개념으로 볼 수 있다. 
그러나 최근 필자가 자문한 대부분의 기업들은 4가지 개념을 각각 따로 쓰고 있다. 
즉 개별 보상 프로그램이 달라 지출만 크다. 고성과자들도 후배 육성을 추가 업무 또는 짐 정도로 생각하고 자신의 역할이라고 생각하지 않는다. 
이유는 고성과자의 역할 정의 부재와 보상이 미비하기 때문이다. 
본인이 그동안 조직에서 받은 비즈니스 혜택만큼 후배들에게 다시 돌려주되 사내강사비 2~3만원이 아닌 그에 대한 확실한 보상을 제공해준다면 더욱 더 큰 동기부여가 될 것이다.

최근 외국계 기업들은 고성과자에게 사내강사의 역할을 부여하되 근무시간에 진행되는 강의의 경우 사내강사비를 지급하지 않고 일정 시간 강의 시수를 초과하게 되면  해외 지식 연수를 보내주는 등의 파격적인 성장 혜택을 부여한다. 당연히 이러한 파격적인 해외 연수프로그램을 운영하더라도 위 개별 보상 프로그램 합보다 지출이 적다. 
강사비는 본인 또는 가족에게만 인지하게 되며 정작 동료들은 고성과자가 사내강사 역할로 조직에 기여하고 있음을 알 수가 없다. 
고성과자로서의 자존감을 높일 수 있게 티 나지 않는 돈 보다 티가 나는 혜택이 좋다. 
"당신은 우리의 고성과자다! 그래서 반드시 당신이 필요하다"라고 공개적으로 고성과자의 노력에 대답해야 한다.


 

 


공개적인 비금전적 보상 문화

공개적인 비금전적 보상 문화는 조직에 위화감을 주는 것과는 분명 구별된다.
본인의 경험과 지식을 후배들에게 가르친다는 행위 하나만으로도 충분히 자존감이 높아진다. 고성과자들은 금전적 보상 문화와 비금전적 보상 문화가 병행되기를 원한다
후배를 육성하는 보람, 그리고 기업의 영속적 성장 등은 고성과자들이 돈 몇 푼으로 느낄 수 없는 가치다. 또한 기업은 고성과자의 사내강사 역할 부여로 인한 비금전적 보상 혜택 외에 COP(학습조직) 기여, 교육혜택, 커리어지원 등 다양한 제도를 종합적으로 제공해 그들의 로열티를 끌어올려야 한다
명분을 잘 갖추면 실행이 용이해진다. 고성과자와 기업이 서로 원하는 이슈를 교환하고 금전적 보상 외에 비금전적 보상내용을 정리할 필요가 있다.

 


김형섭 티엔에프리더스 대표

 

본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.

 

 

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