HR매거진

 X세대가 자신만의 개성이 강하지만 조직에 어느 정도 순응하고 적응하는 세대였다면 밀레니얼 세대 중심에서는 반대로 조직이 이들을 배워나가야 하는 분위기이다. 밀레니얼 세대에게는 기업이 사회 및 환경에 미치는 영향, 혁신에 대한 인식, 조직 내 다양성과 포용성 추구 등의 지표가 조직 몰입에 중요한 요소가 된다. 이러한 밀레니얼 세대의 성과관리 측면에서 고려해야 할 요소를 살펴보도록 하자. 

최근 기업들에서는 밀레니얼 세대가 관심의 중심에 서있다. '밀레니얼'은 미국의 사회학자인 닐 하우_{Neil Howe}와 윌리암 스트라우스_{William Strauss}가 1991년 펴낸 ≪세대들, 미국 미래의 역사(Generations: The History of America's Future)≫에서 처음 언급된 용어이다. 그 정의를 출생년도 기준으로 하기 때문에 명확한 기준은 없지만, 대부분의 전문가들은 '1980년대 초반부터 1990년대 후반에 출생한 세대'를 밀레니얼 세대로 정의하고 있다. 하지만 일부 사람들은 그 기간에 대해서 다르게 규정하기도 하며, 미국과 한국의 기준이 다르다고 이야기 하기도 한다.

아무튼, 이러한 밀레니얼 세대가 오늘날 전 세계 인구의 약 25%(18억 명)에 이르고 있으며, 우리나라의 경우 약 14.9백만 명으로 총 인구의 28.8%를 차지하고 있다. 이른바 그들이 사회와 조직의 새로운 주도 세력이 된 것이다. 무릇 어느 시대에나 신세대는 기성세대와 다른 생각과 문화를 지니고 있어, 세대 간에 갈등을 빚기도 한다. 과거 X세대도 기존의 베이비 부머 세대'와 다르다고 이야기 됐다. 하지만 지금의 임원들과 인사담당자가 느끼는 X세대와 밀레니얼 세대와의 격차는 그 어떤 시기 및 세대보다  크다. 과거 X세대가 자신만의 개성이 강하지만, 조직에 어느 정도 순응하고 적응하는 세대였다면 밀레니얼은 차별성은 반대로 조직이 이들 세대의 차별성을 배워나가야 한다고 이해되고 있다.


밀레니얼 세대의 특징

밀레니얼 세대를 들여다보면 다음과 같은 특징을 엿볼 수 있다. 밀레니얼 세대는 베이비붐 세대(1955년~1963년생)의 자녀들로, 부모가 이뤄놓은 사회적 기반과 경제력 등의 영향력을 이어받아 물질적으로 풍요로운 환경에서 성장했다. 그리고 과거 베이비붐 세대처럼 많은 형제가 있는 것이 아닌 외동, 혹은 2~3명의 아이들로 자라왔다. 이러한 성장 과정 속에서 그들은 특별하다고 칭찬 받았고, 지속적으로 존중 받아왔다. 하지만 그들이 실제 접한 사회생활은 글로벌 금융위기 이후 취업하기 힘들 뿐만 아니라 좋은 직장에서 안정적으로 돈을 벌기도 힘들어 졌으며, 힘들게 들어간 기업에서도 하위 직급으로 본인들이 생각하기에 가치가 낮은 일을 하고 있는 세대이다. 이에 기본적으로 과거 세대보다 더 좋은 경제 환경을 누리지 못하는 최초의 세대이자 과거보다 낮은 자존감을 가지는 세대가 됐다.

다음으로 밀레니얼 세대는 어린시절부터 인터넷과 스마트폰을 일상적으로 활용하며 성장한 이른바 '디지털 네이티브_{Digital Natives'} 이다. 이러한 환경에서 그들은 가족, 회사가 아닌 본인이 중요하다고 생각하는 디지털 공동체 모임에서 존중 받기를 원하고 있다_{Digital Socialized}. 그리고 이러한 조직에서는 대면보다는 비대면으로 커뮤니케이션 하고 실시간으로 이야기하고 있다. 이는 디지털 기기가 가지고 있는 특성인 비감정적 요소들로 인해 커뮤니케이션 방식과 의미가 기존과 다른 방식으로 전달된다는 것을 뜻한다. 밀레니얼 세대들은 SNS에서 사귀거나 헤어지자는 말을 하며, 페이스북에서의 친구신청 거부나 혹은 카카오톡의 읽씹(카톡에서 읽고 씹히는 것을 줄임말)에서 마음의 상처를 받는다.

세 번째로 밀레니얼은 가치와 윤리를 무엇보다 중요한 가치로 여긴다는 사실이다. 일 중심이던 과거와 달리 개인 및 가정생활을 중시하고, 직장의 기준도 높은 연봉보다는 의미 있는 일,사회에 임팩트_Impact를 줄 수 있는 일을 우선시 한다. 그리고 이들을 세상에 대한 윤리적인 기준을 가지고 착한 소비와 지구의 환경에 관심을 가지고 실제 행동을 한다. 아프리카의 어딘가에 있을 착취당하고 있는 어린이 커피노동자를 사용하는 기업, 그리고 내부직원에게 갑질하는 기업에게는 냉정한 판단을 한다. 또한 이들은 자발적 불매운동뿐만 아니라 적극적 구매활동을 하기도 하는데 한 라면회사의 올바른 상속세 납부와 시식 사원의 정규직 채용, 10년 넘게 라면값을 올리지 않은 기업이라는 사연을 그들이 적극적으로 알리고 이를 공유했다.
마지막으로 그들은 모든 것이 유동적이고 비확정적인 세상에서 살아가다 보니, 현재와 경험에 집중한다. '소확행'이라는 말을 처음 쓴 사람은 일본 작가 '무라카미 하루키'이다. 그는 1994년 '랑겔한스섬의 오후'라는 에세이에서 '갓 구어 낸 빵을 찢어 먹는 것' '서랍을 열었을 때 반듯하게 접힌 속옷이 잔뜩 쌓여 있는 것' 등에서 일상의 작지만 확실한 행복이라는 행복을 표현했다.

그들은 불확실한 커다란 미래보다 확실하게 행복을 느낄 수 있는 오늘에 투자한다. 우리 사회에서 지배하고 있었던 '마쉬멜로우 이야기 : 기다릴 줄 아는 아이가 성공한다'는 더 이상 통용되지 않는다. 미래보다는 현재에 집중하고, 강도보다는 빈도에 더 반응하는 세대가 밀레니얼 세대이다.


회사를 바라보는 밀레니얼 세대의 시선

그렇다면 이들을 위한 성과관리 방식은 어떠해야 할 것인가? 그렇게 하기 위해서는 그들이 회사 자체를 어떻게 생각하는 지를 우선적으로 살펴봐야 한다. 밀레니얼은 기본적으로 다른 세대의 직원들 보다 회사에 대해 낮은 충성도를 보인다. 딜로이트에서 매년 진행하는 밀레니얼 서베이(40여개의 10,455명 참여) 결과 밀레니얼 세대의 43%는 그들의 직장을 2년 이내에 떠날 것이라고 응답했고, 28%만이 5년 동안 근무할 것이라고 답했다. 이는 밀레니얼에게 영원한 직업은 있어도 영원한 직장은 없다는 것을 의미한다. 그들은 회사라고 하는 조직에 절대적 몰입을 하지 않는 세대이다. 

이에 딜로이트가 추가적으로 분석한 내용은 조직에 대한 충성도가 낮은 밀레니얼 직원들이 몰입하는 요소가 어떠한 것인지에 대한 고민이다. 이 세대는 하나의 동일한 가치를 추구하지는 않지만 기업이 사회 및 환경에 미치는 영향, 혁신에 대한 인식, 조직 내 다양성과 포용성 추구 등의 지표가 중요한 요소이다. 이는 설문에서도 5년 이상 근무 의사를 밝힌 밀레니얼 세대 응답자들은 조직이 혁신 및 사회적 가치에 우선순위를 두고 있다고 응답하는 비율이 높았다.

또한 다양한 인력으로 구성된 조직에 속한 밀레니얼 세대 응답자의 69%는 5년 혹은 그 이상의 재직 의사를 밝혔으며, 반대로 다양성이 낮은 조직에 근무하는 응답자들은 27%만이 장기 재직 의사를 밝혔다.


성과관리 측면에서 고려할 사항
그렇다면 밀레니얼 세대의 성과관리 측면에서 고려해야 할 요소는 무엇일까? 이들의 특성과 연결해 4가지로 정의하고자 한다. ①칭찬과 존중에 목마른 인력들에게 줄 세우기 식의 상대평가보다는 성장 중심의 절대평가로 바뀌어야 한다.  ②디지털로 인한 실시간 소통에 익숙한 그들에게 과정 중심적인 피드백이 이루어져야 한다. ③ 가치를 중요시 여기는 그들에게는 단순한 실적보다는 일의 의미와 목적 중심의 의미부여가 이루어져야 한다. 확실한 소확생을 중요시 여기는 직원들에게 평가결과에 따른 확실한 보상이 필요하다.

<검토 1> 성장 중심의 피드백을 줄 수 있는 절대평가로의 변화를 검토하라. 과거 Fast Follow 중심의 비즈니스 효율성을 중시하던 상황에서는 기업들은 타기업보다 빠르고 신속한 의사결정이 가장 최우선적인 요소가 됐고 이에 따라 성과관리에 있어서도 상대평가가 중요시 됐다. 하지만 업의 생태계를 바꾸는 비즈니스의 통합과 혁신이 이루어지고 있는 환경 속에서는 효율성보다는 효과적인 성과관리가 중요한 상황이다. 1등이 아닌 2등부터는 모두 1등이 되기 위해 노력해야 하는 '주마가편'식의 성과관리는 밀레니얼에게 동기부여가 되지 않는다. 동료보다 잘하기 보다는 과거의 나보다 잘할 수 있는 성과 관리체계가 필요하다.

<검토 2> 실시간 피드백을 통해 지속적으로 소통하라. 고객들이 평가제도 설계를 의뢰하면서 요청하는 것이 '객관적 지표'와 '공정한 평가제도'이다. 정답을 요청하는 고객에게 이때마다 대답하는 해답은 '합리적인 지표'와 '납득가능한' 평가제도이다. 세상에 100% 객관적이고 공정한 평가 제도는 단연코 없으며 이는 신만이 가능한 영역이다. 밀레니얼에게도 그렇다. 그들이 합리적이고 납득 가능하다고 생각하는 성과관리는 본인을 충분히 알고 있는가와 이를 지속적으로 관찰 했는가이다. 나보다 내가 하는 일에 대한 성과를 잘 아는 사람을 없을 것이다. 하지만 리더가 이를 지속적으로 소통하고 피드백을 줄 때 그 어떠한 지표보다 더 객관적이고 그 어떠한 제도보다 공정하다고 밀레니얼도 인식한다. 이에 딜로이트는 내부적으로 자주 그렇지만 보다 본질적으로 평가할 수 있는 스냅샷_Snapshot이라는 절대평가 툴_Tool을 자체적으로 개발했고 이를 내부적으로 활용하고 있다.

<검토 3> 양이 아닌 질적 중심의 평가를 해라. 많은 기업들이 지표의 객관화를 위해 KPI를 수치화하고자 많은 노력을 했다. 하지만 4차 산업혁명의 변화되는 지금의 시점에서는 대부분 일상적인_Routine 일들은 이미 자동화 되고 있고, 이러한 일들이 역설적으로 KPI화 되고 있다. 따라서 밀레니얼에게 단순한 실적들은 객관화를 의미하기 보다는 성과의 본질이 아닌 표면적인 일의 결과에 불과하다. 조직의 역할 단계에서 낮은 가치의 일을 하는 그들에게 일의 가치와 의미를 부여하는 큰 그림을 제시하고 그들이 하는 일이 향후 어떻게 바뀔 것인지 제시해야 하며 이는 숫자를 넘어서 질적인 가치로 표현해줘야 한다.

<검토 4> 성과에 연동된 확실한 보상을 자주 해라. 많은 밀레니얼에 대한 잘못된 오해가 그들이 금전적인 보상을 중요하게 생각한다는 의미이다. 물론 밀레니얼은 금전적인 보상에 대해 중요하게 생각한다. 하지만 그들에게 금전은 과거 세대처럼 생존 혹은 생활의 문제가 아니고 자긍심 혹은 즐거움의 영역이다. 따라서 그들에게 연단위의 평가제도와 이에 따른 보상은 너무나 먼 미래의 이야기이다. 3분 정도의 게임과 동영상에 익숙한 세대에게 조금만 참으면 승진도 하고 그러면 소득도 늘 것이라는 이야기는 그들에게 통하지 않는다. ICT 기업들을 중심으로 개별적으로 차등화된 보상에 대한 니즈와 보다 수시적인 보상을 원하는 추세이다.

최근에 유행하는 줄임말 중에 '나일리지'라는 말이 있다. 나이와 마일리지의 합성어로 나이가 쌓이면 권력이 마일리지 쌓인다는 말로 꼰대를 비판하는 용어이다. 과거 새로운 세대였던 X세대가  지금은 조직의 리더가 됐다.  조직의 리더가 된 X세대가 과연 과거의 세대와 다르게 변했는지 아니면 그들도 조직에 순응하여 청바지를 입은 꼰대가 됐는지 이제는 변한 건 세대가 아닌, 시대가 바뀐 것이라는 생각으로 서로의 차이를 인정하고 함께 나아가야 할 것이다. 

송한상 딜로이트컨설팅 상무

본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.

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