HR매거진

연일 이어지는 구직난과 고용지표에 마음이 스산한 요즘이다. 기업들의 상반기 공채도 긴 여정의 끝을 향해 달려가는 요즘, 마음이 급한 취업준비생들과 인재 선발에 여념이 없는 기업들은 막판 스퍼트에 전력을 다하고 있다. 뿐만 아니라, 4차 산업혁명으로 일컬어지는 인공지능, 로봇의 등장으로 사라질 직업, 남겨질 직업에 대한 아젠다는 기업과 구직자 모두에게 막연한 두려움과 미지의 영역으로 자리 잡기 시작했다. 우리는 어떤 직업을 가져야 하고, 기업은 어떤 인재를 뽑아야 하는가?


고용가능성 vs 채용경쟁력

'고용가능성_{Employability}'은 일반인은 물론, 채용과 인사를 전담하고 있는 현업의 인사담당자들에게도 다소 새로운 개념과 단어다.
1960년대를 지나 80년대 후반 고도성장기까지 국내 기업 대부분은 일본식 경영방식과 고용관행을 벤치마킹하고 사람중심 인사제도를 도입했다. 종신고용을 담보하던 회사, 평생직장의 직장관이 무너지기 시작한 것은 1997년 IMF였다. 이 시기 밀레니얼 세대의 부모가 일시에 일자리를 잃는 사건이 발단이 돼, 지금 경제활동의 주축이 된 30~40대 젊은이들은 이제 더 이상 회사를 평생직장의 대상으로 보지 않는다. 여기에 밀레니얼이 가진 다양한 경험 추구와 성장의 욕구가 더해지며 이제는 평생 직장 대신 평생직업, 내가 정말 사랑하는 일을 자유롭게 해 나가는 개념으로 변화되어 온 것이다.
요즘시대 직장관과 사회상을 반영해 보면 고용가능성은 상당히 시의적절한 개념이라 하겠다. 한 개인이 끊임없이 자신의 고용가능성을 관리하고 향상시켜 언제든 본인이 하고 싶은 일을 하고, 자기의 기술, 경험, 지식을 원하는 기업에게 어필하고 판매(?)할 수 있는 능력 말이다. 첫 직장을 준비하는 취업준비생 시기만이 아니라, 언제든 본인의 커리어를 자기주도형_{Self-Initiative}으로 계획, 설계하고 이를 기반으로 더 나은 기회를 찾아 성장을 주도하기 위해 필요한 조건들을 갖추는 것이 고용가능성의 정수라 하겠다.
이와 함께 기업은 채용경쟁력_Hire-ability이라는 개념을 다시 한 번 들여다봐야 한다. 유능한 인재를 확보_{Talent Acquisition}하고 이들을 지켜내기_Retention 위해 각고의 노력을 기울여야 하는 것이다. 최고 기술을 가진 인재는 탐내는 기업이 많을 뿐 아니라, 언제든 유혹에 노출되기 쉽다. 이를 든든히 지켜내기 위해 기업은 과연 어떤 노력들을 하고 있는가?
궁극적으로 채용이란 거래는 개인의 고용가능성과 기업의 채용경쟁력이 맞아 떨어지는 순간에 일어난다. 자! 지금부터 고용가능성과 채용경쟁력을 각각의 관점에서 자세히 들여다보고 우리는 어떤 일들을 해야 할지 각자의 자리에서 생각해 볼 시기가 된 것 같다.


고용가능성 직업을 원하는 인재의 관점에서…  
고용가능성은 영어표현을 그대로 번역한 그야말로 고용_Employment과 능력-역량-할 수 있음_Ability를 합성해 만든 개념으로 미국-유럽 지역에서는 널리 통용되는 단어이다. 고용가능성에 대한 여러 정의 중에서도 가장 널리 알려진 개념을 차용하면 고용가능성이란 '단순히 직업을 구하는 것에만 국한되는 것이 아니라, 선택한 직업에서 더욱  훌륭하게 역량을 발휘하고, 이직의 가능성과 기회를 열어주며, 더 나아가 일생 동안 계속 고용될 수 있도록 하는 능력_{Mantz York}'으로 정리해 볼 수 있다.
고용가능성이 쉽게 통용되는 이유 중 하나는 간단하다. 구직을 하나의 영업활동으로 바라보면 이해가 아주 쉬워지기 때문이다. 바야흐로 디지털 시대이니만큼, 우리가 온라인 쇼퍼라고 한번 생각해보자. 수많은 상품 중에서 이 제품이 어떤 차별화 포인트를 가지고 있고, 어떤 면에서 오랫동안 만족할 만하며, 적절한 가격-성능-내구성을 가지고 있는지 요모조모 따져보지 않는가? 우수 인재를 확보하려는 기업, 그리고 채용담당자가 온라인 쇼퍼라면 당신은 어떤 가치를 전달할 것인가? 궁극적으로 자신의 상품성을 높이는 것이 고용가능성을 높이는 일이라고 생각하는 데 거부감이 없다면 우리는 비로소 이 개념을 쉽게 사용할 준비가 됐다고 생각한다.


고용가능성의 첫 단추 : '너 자신을 알라_{Gnothi Seauton}'
현장에서 십년이 넘는 세월동안 채용 선발을 진행하다 보니 오늘날 구직자들에게 해주고 싶은 말이 자명하다. 유년시절 헬리콥터 맘의 트로피 키즈로 자라, 대학에 입학하자마자 취업준비에 여념이 없던 학생들은 자기 자신과 대화해 볼 시간이 없었다. 내가 무엇을 좋아하고, 어떤 일을 하고 싶은지에 대한 명확한 이해가 안 된 상태, 자신의 성격적 특성이나 기업에서 요구하는 역량 중 무엇을 강점으로 갖추고 있는지에 대해서 진지하게 고민해 보지 않은 채, 회사의 사회적 입지 혹은 주변의 기대에 맞춰 묻지마 지원을 반복하곤 한다.
채용담당자 혹은 기업에 차별화 포인트를 가진 구직자는 우선 자기 자신과의 대화가 충분히 이루어진 구직자라고 할 수 있다. 자신이 어떤 정서역량상_Mentality의 강점 혹은 개발기회를 가지고 있는지, 하드스킬_{Hard Skill}이라고 할 수 있는 직무 역량 면에서는 다른 구직자 대비 어떤 차별화 포인트를 가지는지, 그리고 왜 꼭 그 기업이 다른 구직자가 아니라 자기 자신을 채용해야 하는지 어필하는 구직자라면 만나보지 않을 이유가 있을까.


전문적인 평가도구를 적극적으로 활용하자
이렇듯 자신에 대한 인지를 위해 최근 다양한 기관과 연구소에서는 자기진단 도구들을 제공하고 있다. 뭇 대학생들에게도 잘 알려진 MBTI를 비롯해 기업이나 조직 환경에서 손쉽게 사용되는 DISC진단이 그 시작점일 것이다. 이런 진단들은 이미 만들어진 몇 가지 유형 안에서 개인이 어떤 바구니 안에 놓이는가에 대해 소개하는 진단이지만, 최근에는 개인별 맞춤형_Customized 진단도 눈에 띈다.
많은 기업에서 사용하고 있는 '내 마음 보고서'는 다양한 진단도구를 이용하고, 한국 사람들에게 꼭 맞게 디자인됐다는 점에서 자기 진단에 효과적인 툴이다. 특히 어떤 유형에 나를 맞춘다기보다는 개인이 맞닥뜨리게 되는 여러 상황에서 내비치는 행동과 마음, 그 반대편의 약점들까지 소개한다.
성격-기질검사_TSC나 벨빈_Belbin 진단을 비롯해 해리슨진단이나 강점 진단_{Strength-Finder} 등 쉽게 만나볼 수 있는 진단이 수도 없다. 여기에 하나 더 소개를 하자면 MTQ48_{Mental Toughness Questionnaire}이다. 얼마 전 주목을 받았던 회복탄력성을 비롯한 자기 정신의 체력 및 건강도를 들여다볼 수 있는 진단이기에 소개한다.
궁극적으로 이런 진단도구를 소개하는 이유는 간단하다. 수많은 기업들이 이미 다양한 진단을 채용단계에서 사용하고 있다. 이런 추세는 점점 더 늘어날 것이다. 오죽하면 최근 몇몇 IT 기업에서는 챗봇-로봇과 협업하는 능력에 대한 진단도구를 개발하기까지 했다니 말이다.


평생 계속되는 자기 가치 업그레이드 : 자기주도 학습_{Self-learning}

유럽에서 고용가능성이 보편적으로 사용되는 이유 중 하나는 직업교육, 평생교육이 일반화 되어 있기 때문이다. 유럽의 경우 대학진학률을 보면 채 50%가 안 되는 나라도 수두룩한데 그 이유 중 하나는 탄탄한 직업교육과 성장의 기회를 제공받을 기관이 많기 때문이다. 뿐만 아니라. 사회적 독서량도 우리나라와 비교할 수 없을 정도로 높다. 본인의 관심사, 또 다른 세컨드라이프의 기회를 만들기 위해 스스로 읽고 또 읽는 것이다.
밀레니얼이 조직 구성원의 50%가 넘는 주류로 자리 잡으며 성장과 학습은 기업과 개인 모두가 간과할 수 없는 주제가 됐다. 특히 최근 입사하는 신입사원 뿐 아니라 현재 중학생, 고등학생들의 학습의 양태를 바라보면 예전의 그것과는 확연한 차이가 있다. 기성세대가 대형 포털 사이트에서 검색을 시작했다면, 밀레니얼 세대의 검색창은 유튜브이며 소비하는 콘텐츠는 상당부분이 영상이다. 이에 세계 어디서나 유수 대학의 강의를 무료로 들을 수 있는 MOOC는 새로운 학습의 장을 열고 있다.

2030년을 생각할 때 구직자 입장에서 자신의 상품성을 높이기 위한 역량은 어떤 것이 있을까? 필자가 생각하는 4대 미래 혁신역량을 소개하면 다음과 같은데, 이런 과정들을 학습하기 위한 무료 과정들은 이미 수 만 개가 넘는다. 다시 한 번 강조한다. 학습은 고용가능성의 전제조건이자 필수조건이다.


치사하지만, 정보는 비대칭하다
투명사회_{Transparenz Gesellshaft}라고 불릴 만큼 직무와 회사에 대한 막대한 양의 정보를 마음만 먹으면 앉아서도 취득할 수 있는 요즘의 시대상에도 불구, 고용가능성 측면에서 구직자가 획득할 수 있는 기업에 대한 정보는 여전히 비대칭하다. 실제 기업들은 보여주고 싶은 혹은 공유할 수 있는 정보들만을 제한적으로 구직자들에게 내보이고, 직무에 대한 정보 역시 온라인상에 떠도는 정보들은 극소수의 키보드 워리어의 자비에 빚진 것임을 감안한다면 더욱 그러하다. 회사의 면접 혹은 근무분위기에 대해서 평가하는 잡플래닛을 예로 들어보자. 업무에 몰입되어 있으면서 회사에 만족감을 느끼며 다니는 직원이 자신의 행복을 공유하고자 잡플래닛을 이용하는 경우는 극히 드물다. 덧붙여, 퇴사 혹은 면접에 선택받지 조차 못한 사람들이 남기는 후기들은 상대적으로 빈번하다. 결국, 발로 뛰는 수밖에 없다. 네트워크를 동원하거나, 인턴십을 지원하는 방법으로 실질적 정보를 몸소 취득하는 것이다. 기억하라, 채용설명회의 진짜 시작은 채용설명회가 끝난 이후 현직자들을 직접 찾아가 대화하는 것에서 시작한다는 것을. 그리고 한 가지 더, 대학생이 가고 싶은 회사 혹은 구직자들이 꼽은 좋은 회사는 광고와 이미지 혹은 이후 이야기하게 될 채용경쟁력-고용브랜드에 빚진 것일 가능성이 더 높지 않을까.


채용경쟁력 인재를 찾는 기업의 입장에서
이제 반대편에 서서 요즘 시대의 인재 선발과 채용에 대해 이야기 해보자. 매해 수만 명이 취업 시장으로 뛰어들고 양질의 일자리를 찾기 어렵다 아우성이지만, 기업 역시 마음이 편치 않다. 어려운 프로세스와 막대한 자원을 들여 인재 선발을 마치고 나면, 상당한 시간동안 그들에 대한 재교육 또는 직업 교육이 수반돼야 한다. 경력사원 채용은 나은 편이지만, 그마저도 회사의 업무환경에 적응하고 협업 상대들과 적절한 관계를 맺어 그야말로 가시적인 성과를 만들어내기까지는 적어도 3~6개월이 소요되지 않는가.
최근 이렇듯 어려운 과정과 교육을 거쳐 입사한 새 식구들이 금세 회사를 떠난다는 소식이 심심치 않게 들려온다. 특히 대학을 갓 졸업한 신입사원들의 1년 내 퇴직률은 30%에 육박하고 있으며, 이에 대한 이직 사유로 적성에 맞지 않다거나 비전 부재, 타사 전직이 주를 이룬다. 경력사원 역시 마찬가지다. 이 기업의 조직문화나 리더, 일하는 방식이나 동료들이 조금이라도 맞지 않으면 빠르게 의사결정을 내린다. 상당한 시간을 보내며 맞춰가기 보다는, 즉시 다른 회사를 알아보고 본인을 더 행복하게 해줄 수 있는, 더 성장시켜 줄 수 있는 회사로 떠난다.
뿐만 아니다. 우리 회사에서 핵심인재로, 또는 우수 인재로 일을 잘 하고 있는 직원들은 채용 시장의 수많은 헤드헌터와 다른 기업으로부터 하루에도 몇 통씩 러브콜을 받는다. 링크드인과 SNS가 발달하면서 직원들은 자발적으로 자기의 업무와 이력을 외부에 업데이트 한다. 이를 알아차린 경쟁사나 서치펌은 그 어떤 장애물도 없이 우리 회사의 우수 인재와 연결하고 타 기업의 자리나 기회들을 즉시 공유, 유혹한다. 일부는 애사심을 가지고 이런 유혹을 떨쳐 내기도 하지만, 일부는 본인의 값어치를 확인하기 위해서, 다른 회사의 조건과 근무환경을 알아보기 위해서 그들을 거리낌 없이 만나는 일도 비일비재하다.
이에 기업은 우수 인재들, 즉 고용가능성이 높은 인재들을 유인_Attraction, 확보_Acquisition하고, 적극적으로 동화_Assimilation시키며, 이들을 붙잡아 둘_Retention 능력을 길러내야 한다. 인재 확보와 유지 관점에서 기업이 가져야 할 능력의 총합을 우리는 채용경쟁력이라고 부른다. 다시 한 번 설명하지만, 그저 외부에서 한 명을 고용하는 행위만이 아니다. 이들을 잘 붙잡아 둘 수 있는 좋은 환경과 시스템, 제도를 만드는 일 전체를 채용경쟁력으로 봐야 한다는 점이다.
2017년 IBM경제경영연구소인 IBV(IBM Institute for Business Value)가 발간한 C-Suite Study는 전 세계 6,000명의 C-레벨 임원에게 미래 기업 경쟁력에 대해 물었고, 이 중 500명이 넘는 기업 최고 인사책임자는 '마케팅 렌즈로 모든 인사 업무를 바라보라'고 주문했다. 그야말로 인사의 모든 영역에 마케팅적 관점, 고객(직원) 중심적 사고를 발휘해야 하는 시대가 온 것을 알린 것이다.
이에 최근 각광을 받고 있는 개념이 직원경험_{Employee Experience} 관리다. 고객 경험을 관리해 그들을 우리의 철저한 지지자, 옹호자로 만드는 마케팅적인 사고를 인사의 영역에 접목해 인사의 고객인 직원과 외부 인재들에게 최고의 경험을 선사하라는 것이다. 특히 채용을 바라볼 때 이 관점이 중요한 이유는 자명하다. 채용은 그야말로 외부와 내부의 접점에서 일어나는 인사 프랙티스이기 때문이다. 기업 밖에 있는 수많은 고객들에게 우리를 알리고 더 나은 가치를 제공해 그들을 기업 내부로 끌어들여야 하기 때문이다.
지난 3월, 구글의 대규모 공채 뉴스에 많은 국내 기업들은 긴장하지 않을 수 없었다. 외부에 잘 알려진 구글의 일하는 환경과 문화는 국내 많은 인재들의 선망의 대상이었고, 이런 공채 뉴스가 나오자마자 이에 관심을 가지고 달려든 지원자들이 수백 수천이라는 기사가 뉴스를 도배했기 때문이다.
국내 기업도 우수인재 확보를 위해 다양한 경쟁력 확보에 각고의 노력을 기울이는 중이다. 수평적 조직문화를 통해 누구든 아이디어를 사업화할 수 있는 기반을 마련하고, 직급 호칭을 모두 없애고  '님'이나 영문 이름을 부르는 기업도 심심치 않게 발견할 수 있다. 젊은 워킹맘, 워킹대디에게 필요한 자녀 돌봄 휴가를 적극적으로 도입해 자녀의 입학 전후로 1달간 쉴 수 있는 제도나 승진자들을 대상으로 해외 연수, 글로벌 벤치마킹의 기회를 제공하고 제반 경비를 모두 제공하는 기업도 발견할 수 있다.
또, 격주 단위의 주4일 근무제나 5년 단위로 창의_Creativity 휴가를 제공하는 기업이 있는가 하면, 연수휴직으로 자기 개발 기회를 주는 회사도 많은 잠재 직원들의 눈길이 멈추게 한다. 워라밸과 자기 계발이 밀레니얼 세대의 중요 키워드로 자리잡기 시작하면서 일을 통한 성장, 개인의 성과로 조직이 발전하는 선순환 구조를 구축하기 위한 노력이 배가되고 있다. 


기업-구직자 모두 마케팅 렌즈가 필요하다
디자인씽킹_{Design Thinking}에서 흔히 사용되는 공감면접_{Emphatic Interview}을 서로 해본다면 어떨까. 예컨대, 고객지향_{Customer Centricity} 관점에서 '나'라는 인적자원에게 채용오퍼라는 구매결정을 내릴 '기업'들은 어떤 가치정향을 두고 의사결정을 내리는지, '기업' 관점에서는 '인재'라는 고객들이 다른 회사가 아니라 우리 회사를 선택하도록 만들 차별화 포인트를 어떻게 마련할지 고민해보자는 말이다. 하지만, 중이 제 머리를 깎을 수는 없다. 구직자들과 기업을 연결해 줄 매개체가 필요하다.
실제로 영국에서는 정부-학교-기업이 연계해 다양한 고용가능성 프로그램을 시도하고 있다. 결국 구직자의 니즈와 기업의 니즈를 정렬_Alignment시키는 것에서 나라 경제의 역동성과 성장이 견인될 수 있다는 관점에서 나온 시도이다. 특히 이러한 시도들이 일부의 대학이나 직업학교에 국한된 것이 아니라, 대안학교, 심지어 고아원이나 교도소  등 수용시설에 자리하는 인적자원의 고용가능성 개발까지 심혈을 기울이고 있다는 점에서 우리나라 노동시장에 주는 시사점은 매우 크다고 할 수 있다.
구직자에게 필요한 것 중 하나는 바로 커리어 코칭_{Career Coaching}일 것이다. 자기 자신의 정서적 직무적 역량의 현 상태를 진단하는 것에서 시작해, 자기 장점의 극대화와 더불어 단점의 극복까지 일련의 성장을 곁에서 도와줄 사람-단체-프로그램이 다양하게 제공되고 있다면, 지금보다 훨씬 고용가능성을 높일 수 있지 않을까. 무엇보다 이들 프로그램은 기업 환경이라는 '현실감각'을 충실히 반영할 것을 제안한다. 최근 몇몇 대학에서 기업의 인사담당 출신으로 취업지원팀을 꾸려가는 것은 하나의 좋은 흐름이라고 본다.
기업 입장에서는 회사의 인재를 유인하는 단계뿐만 아니라, 내부만족도를 향상시킬 수 있는 방안까지 한 개인의 인생여정_Lifecycle이라는 총합적_Holistic 관점에서 가치사슬을 재점검 해볼 것을 권한다. 이제 기업 경쟁력은 한두 명의 빼어난 스타에 의존하던 것에서, 우수한 집단지성의 산출물을 만드는 것이 훨씬 중요하게 되었다는 점에서도 채용경쟁력은 더할 나위 없이 중요하다. 앞서 언급한 커리어 코칭에 적극적으로 시도해 보는 것도, 인재의 조기확보 관점에서 전략적 시사점을 줄 것이다.
오리건주에 본사를 두고 있는 나이키 CTO(Chief Talent Office)는 일 년의 반 이상을 실리콘밸리에서 보내며 끊임없이 IT/Tech 인재들과 만나는 시간을 보낸다. 이들이 사용하는 "Always On"이라는 채용 전략은 언제든 어디서든 인재를 만나러 직접 발로 뛴다는 개념일 뿐 아니라, 인재 최고 책임자는 사람을 만나야 한다는 본질을 충실히 지켜내고 있다는 점이다. 대규모 공채를 통해 인재의 대부분을 수급하는 국내 기업의 관행이 미래 경쟁력을 담보할 수 없는 지금. 애타는 기업과 목마른 인재 모두에게 날카로운 마케팅 렌즈와 항시 작동_{Always On}의 노력이 필요한 시점이라 생각된다.

최현수 CJ제일제당 인사혁신팀장, 조현수 로레알코리아 인사팀장

본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.