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실패를 통해 성공하는 조직을 만들기 위한 조건

2019-07-17


 

 

학자들과 많은 기업가들이 실패로부터의 성공에 대한 동력에 대해 지속적으로 강조해왔다. 최근 국가 차원에서도 'Fast Follower'에서 벗어나 'First Mover' 전략으로의 전환을 장려하면서 혁신 행동에 방점을 두고, 실패를 두려워하지 않는 조직에 대한 언급 빈도가 높아지고 있다.


기업의 리더들 역시 실패를 통한 조직의 성공과 성장을 위한 기반이 되는 조직문화의 변화를 위한 다양한 시도를 하고 있으나 실효를 거두고 있는지에 대해서는 여전히 의구가 남는다. 실리콘밸리의 '페일콘FailCon', 3M의 'The First Penguin Award', BMW의 '창의적인 실패상', 삼성전자의 'C랩' 등에 대해 기업의 리더들이 벤치마크하고, 자사에의 도입과 적용을 검토하지만, 캐치프레이즈와 제도만으로는 조직문화 자체를 이식하는 것은 쉽지 않다. 현업 리더의 한 사람으로써 이 변화를 위해 반드시 고려돼야 하는 내용을 본고를 통해 공유하고자 한다.



실패에 대한 새로운 정의가 필요하다

조직 차원에서 실패에 대한 정의가 선행돼야 한다. 실패를 두려워하지 않는 조직, 실패를 용인하는 조직문화에서 언급한 '실패'는 모든 실패를 의미하지 않는다. 도쿄대의 히타무라 요타로 교수는 실패학 관련 본인의 저서를 통해 '좋은 실패'와 '나쁜 실패'에 대해 언급했다. 기존 조직에 존재하지 않았던 창의적 실험과 시도에 의한 실패는 조직이 장려해야 하는 '좋은 실패'다. 반면, 정도에 맞지 않는 행위에 의한 실패, 부주의와 태만으로 인한 실패, 실패의 은폐 등은 조직 차원에서 철저하게 배제돼야 하는 '나쁜 실패'다. 이러한 연구 등에 기반해 조직 차원에서 실패에 대한 정의를 조직 내에 공유함으로써 구성원들이 혁신행동에 있어 실패를 두려워하지 않을 수 있는 심리적 안정감을 조성해 줄 수 있다.



실패를 무조건 용인해라?

실패는 모든 성공의 어머니가 아니다. 최근 사회와 기업에서 혁신과 창의성을 강조하면서 실패를 용인하는 조직, 실패를 장려하는 조직에 대한 사례도 어렵지 않게 접할 수 있다. 현장에서도 작은 실패의 조짐으로 비즈니스를 포기하고 다음 창업을 준비하는 설립자들을 높이 평가하는 등의 현상에 대해 일부 학자들과 현업의 리더들이 우려하는 목소리가 높아지고 있다. 물론 실패를 수용하고, 다시 도전할 수 있는 기회를 부여하는 조직문화라고 해서 구성원들로 하여금 안이한 태도로 무작정 일을 벌이도록 해서는 안 될 것이다. 새로운 제안과 시도에 있어서 발생할 수 있는 실패들을 예측하고, 각각에 대한 적절한 대책을 함께 준비할 수 있도록 구성원들에게 사고의 프레임을 제공해야 한다. 요타로 교수의 '가상 실패 체험'은 기업과 조직이 이러한 상황에 도입할 수 있는 좋은 대안이라 생각된다.



Better Question, Better Answer

EY는 비전인 Building a Better Working World의 구현을 위해 리더들에게 Better Question의 중요성을 지속적으로 강조하고 있다. 조직 내에서 실패가 발생할 경우, 일반적인 리더들의 질문은 "실패의 원인은 무엇이고, 책임은 누가 질 것인가?"이다. 이 질문을 받은 조직의 구성원들은 문제의 원인 규명과 대책보다는 자신의 책임을 면할 방법을 찾는 데 집중하고, 다음에는 실패하지 않기 위해 기존 관례의 틀에서 벗어나는 시도를 하지 않을 것이다. 리더가 질문을 바꾼다면 조직과 그 구성원의 양상은 완전히 달라질 수 있다.


✓ 왜 이런 일이 생겼는가?

✓ 관련 업무에 유사한 일이 생기고 있지는 않은가?

✓ 이 문제를 해결하기 위해 내가 지원해야 할 것은 무엇인가?

 

이 질문을 받은 구성원들은 실패의 근본적인 원인에 관심을 두고 대안을 모색하는 데 에너지를 쏟을 것이다. 그리고 유사한 새로운 시도에 있어서도 망설임 없이 도전할 것이다. 회사 차원에서 아무리 실패를 용인하고, 도전을 장려하는 조직문화를 주창한다 해도 한 리더의 잘못된 질문 한번으로 조직의 모든 노력이 무의미해질 수 있는 것이다. 이러한 중요성을 위해 EY에서는 모든 회의와 자료에 Better Question 프레임을 사용하도록 해 리더들에게 창의와 혁신을 도모할 수 있는 좋은 질문을 항상 생각하도록 훈련하고 있다.

하버드비즈니스스쿨의 에이미 에드먼슨 교수는 급변하고 있는 환경에서 기업의 성과에 있어 조직의 심리적 안정감을 강조했다. 심리적 안정감은 단순한 편안함이 아니라 전략적인 결정과 혁신을 위해서 마찰도 감수할 수 있는 사람들의 의지가 있는 환경을 의미한다. 에드먼슨 교수는 조직의 심리적 안정감은 리더의 행동과 변화에 대한 지지를 통해 조성될 수 있다고 설명하고 있다. 실패를 통한 조직의 성공을 위한 조직문화는 관련 보상과 제도라는 하드웨어에 조직의 리더들이 실패에 대한 Better Question을 통해 구성원들이 관성에서 벗어나 창의와 혁신으로 갈 수 있는 심리적 안정감이라는 영혼을 심어 작동될 수 있을 것이라 생각한다.




*신준기 본부장은 연세대학교 경영대학원(MBA)을 졸업했다. 미쯔비시그룹에서 인사분야의 경력을 시작해 현재 글로벌 회계 컨설팅 기업 EY한영의 인사조직 전반을 총괄하는 인력지원본부장으로 재직 중이다.



신준기 EY한영 인력지원본부장

 

 


본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.


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