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늘어나는 경력직 채용, 그들의 성과창출과 조직 적응을 높이는 멘토링

2019-01-25


 

최근 채용시장을 보면 100인 이상 규모의 기업 신규인력 채용 중 약 40%가 경력직이라고 한다. 앞으로도 경력직 채용은 더욱 늘어날 것으로 예상되는데 이는 단기실적주의가 가져온 현상 중 하나로 볼 수 있다. 기업의 생존은 실적이고 실적은 내본 사람만이 낼 수 있다는 가정이 가져온 현상이다. 당장의 성과를 낼 수 있는 경력직을 선호하는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모른다.

그런데 경력직을 선호하는 만큼 이들을 위한 준비는 선호하지 않는 듯하다. 경력입사자 대부분은 큰 기대감을 갖고 이직을 한다. 하지만 조기정착을 하는 경우도 많지만 조기이직을 하거나 오히려 기존 인력과 갈등을 겪으며 서로에게 고통이 되는 일도 종종 발생하고 있는 것이 현실이다.

 

경력입사자가 부딪히는 어려움

경력입사자는 모든 것이 낯설기 마련이다. 가장 먼저 힘들어 하는 것은 바로 '일하는 방식의 차이'에서 오는 불편함이다. 전 직장에서 일을 잘했던 경력입사자라 할지라도 꼼꼼한 사전 가이드가 없는 한 새로운 조직이나 자신이 기대했던 만큼의 성과를 내기도 어렵지만 이로 인한 불안감을 갖기 쉽다. 또한 기존 직원들과 문화적 차이 혹은 경쟁심리로 인해 적지 않은 갈등을 겪는 경우도 있을 것이다. 어쩌면 새로운 환경에 적응하거나 새로운 사람과의 만남 과정에서 필연적으로 겪게 되는 자연스러운 현상이고 시간이 지나면 해결될 것으로 생각할 수 있다. 그런데 생각해볼 점은 경력직은 당장의 성과를 산출하기 위해 조직이 선택한 일종의 투자인 셈이다. 만약 성과를 전제로 투자를 했는데 선발한 경력직이 업무와 조직에 몰입하지 못하거나 시간이 지체되어 기대했던 성과를 거두지 못한다면 경력직을 선발한 의미가 없을 뿐만 아니라 일종의 손실이다.

 

따라서 경력입사자에 대한 담당부서 리더의 멘토링과 인사부서의 지원은 경제적 관점에서도 매우 중요한 역할을 할 수 있다. 멘토링은 '풍부한 경험과 지혜를 겸비한 신뢰할 수 있는 사람이 1:1로 지도와 조언을 하는 것'이라고 전문가들은 정의하고 있다. 즉 멘토링은 유능한 리더가 유능한 인재를 키우는 가장 가치 있는 리더십의 실천 행위라고 할 수 있다. 예전에는 자식을 낳으면 알아서 성장한다고 믿었지만 지금은 전혀 그렇지 않듯이 경력 좋은 인력을 선발만 하면 잘 해낼 것이란 생각은 위험한 생각이다. 따라서 경력입사자를 멘토링해야 할 담당리더는 경력입사자 가운데 관리가 힘들거나 특별한 노력과 개입을 필요로 하는 유형을 구분하고 이에 대비하는 것이 무엇보다 중요하다. 그래서 골치 아픈 경력입사자의 유형을 4가지로 구분하고 이들에 대한 담당 리더의 멘토링의 방향성에 대하여 탐색적으로 살펴보고자 한다.

 

골치 아픈 경력직 유형에 따른 멘토링 방향성

유형 1. 역량 미달형
일반적으로 경력직은 인사부서에서 접수된 이력서를 바탕으로 면접을 통해 선발하거나 헤드헌팅을 통해 선발하기 때문에 이력서만을 의지해 선발하는 경우가 많다. 따라서 기업에서 기대했던 스펙이 아니거나 역량의 미달인 경력직이 선발되는 경우가 종종 발생한다. 이력서상으로 경력은 화려해 보이지만 실제적인 역량이 부족한 경우도 있고 어느 정도 전문성은 있으나 일하는 방식의 차이로 인해 기존 직원들로부터 역량을 의심받거나 갈등을 겪고 있는 유형이다. 이러한 유형의 경력입사자를 예방하기 위해서 담당리더가 해야 할 일이 몇 가지 있다.

 

첫째, 선발하고자 하는 경력입사자의 '역할과 책임'을 명확히 설정하고 담당리더가 이를 정확히 파악하고 선발 시 이를 반영해야 한다. 경력입사자를 배치만 하면 될 것이 아니라 그들의 역할과 책임이 무엇인가를 명확하고 꼼꼼하게 담당리더가 설명해줘야 한다. 인사부서에는 담당리더가 잘 설명할 것으로 기대하고 반면에 담당리더는 인사부서에서 알아서 잘 선발하고 설명했을 것으로 믿었다가 서로를 원망하고 책임을 전가하는 경우도 있다. 따라서 인사부서는 리더가 경력입사자를 위한 멘토링에 앞서 담당부서가 기대하는 역할과 책임을 확인하고 리더가 이를 철저히 실행하도록 지침을 전달해야 한다.

 

둘째, 담당리더는 경력입사자의 소프트 랜딩 여부를 지속적으로 '관찰'해야 한다. 바쁘다는 핑계로 경력입사자의 적용 여부를 소홀히 하고 방치한다면 나중에 더 심각한 역풍에 직면할 수 있다. 따라서 담당리더는 멘토링 세션을 공식화하고 일정시간을 투입해야 한다.

셋째, 인사부서에서 경력입사자에 대한 '평판조회'를 꼼꼼히 했는가를 반드시 체크해야 한다. 조직간 이동이 많아진 탓인지 몰라도 경력직을 대상으로 한 평판조회가 시간과 비용의 문제로 형식에 그치거나 잘못된 정보를 산출하는 일도 허다하다. 따라서 정확하고 면밀한 평판조회를 실시하고 이를 담당리더에게도 공유해야 한다. 그리고 경력입사자가 자리를 잡을 때까지 인사담당부서와 당당 리더는 지속적으로 협의하고 조정하는 노력을 지속해야 한다.

 

유형2. 의욕 과다형 

누구나 새로운 조직에서 새 출발을 하게 되면 잘하고 싶은 욕구가 생길 것이다. 이왕에 왔으니 인정도 받고 싶고 존경도 받고 싶은 심정은 누구나 바라는 바이다. 이처럼 의욕적인 자세가 다소 지나치면 오히려 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 특히 경력입사자가 잘 나가는 기업에서 스카우트되어 온 전문가인 경우에는 전 직장에서 좋게 떠난 경우도 있겠지만 자신의 기대와 다르거나 다소 불만으로 인해 이동하게 된 경우에는 자신이 전 직장에서 이루지 못한 성과를 달성하기 위해 다소 무리수를 두는 경우도 있다. 따라서 이러한 경력입사자에 대해서는 담당 리더의 각별한 관심과 개입이 필요하다.

 

먼저 담당리더는 전문가로 스카우트된 경력입사자가 자신의 일방적인 플랜을 수립하고 추진하기 보다는 그들에게 무엇을 요구할 것인가를 설정해야 한다. 예를 들어 전문가로서 경력입사자에게 신규조직을 이끌도록 한다면 성과를 먼저 요구할 것인지 아니면 조직적응과 리더십을 요구할 것인가를 결정해야 하다. 이것도 저것도 아닌 모호한 요구를 한다면 혼란과 갈등은 불가피해진다. 만약 전문가 경력입사자에게 성과를 원한다면 담당리더는 경력입사자가 성과를 발휘할 수 있도록 그의 부족한 리더십을 담당리더가 일부 역할을 대신하거나 다른 직원들과 중재 혹은 조정자 역할을 해줘야 한다. 경력입사자가 성과에 집중한다면 기존 조직에서 성공했던 일하는 방식이나 커뮤니케이션 방법을 반복할 가능성이 높다. 그런데 기존 직원들이 이를 수용하지 못하고 저항을 한다면 심각한 상황으로 전개될 수 있기 때문이다. 따라서 리더는 지속적으로 경력입사자와 논의를 하면서 건설적인 개입을 해줘야 하다. 반면에 경력입사자가 리더십을 발휘해 기존 인력을 잘 이끄는 것을 목적으로 한다면 경력입사자에 대한 격려와 지원을 통해 경력입사자가 안정적인 리더십을 발휘할 수 있도록 지원해줘야 한다. 낯선 리더에 대한 기존 직원들의 거부감이나 저항의 상황이 전개되지 않도록 해줘야 한다. 

 

유형3. 자기과시형 

전 직장에서 좋은 성과를 내어 이동해온 경력입사자는 새로 이동해온 조직에서도 좋은 성과를 내기 위해 성과드라이브를 올릴 공산이 크다. 특히 많은 성공경험이 있는 경우에는 자신의 성공방식에 대해 고집스러운 소신을 갖고 있을 가능성이 크다. 더군다나 기존 직원들에 대한 이해가 부족한 상태에서 강하게 직원들을 몰아 부친다면 갈등은 심화될 수밖에 없다. 이러한 경력입사자는 과거 성공에 대한 기억과 확신이 있기 때문에 현 조직에 대한 문제점과 한계를 다소 무례한 표현을 쓰거나 부정을 하게 되면 대화의 단절을 시작으로 관계가 악화될 가능성이 커진다. 이럴 때 담당리더는 자기과시형 경력입사자에게 직접적이고 사실에 근거한 멘토링을 해야 한다. 

 

새로운 멤버들과 협력하는 방법을 배우도록 지원해주고 조언도 해주어야 한다. 어떤 자기과시형 경력직원의 경우에는 전 직장에서 좋은 성과를 도출한 것은 당사자 개인만의 노력이 아니라 팀의 협업의 결과일 수 있음에도 불구하고 자신을 너무 과대평가해 자기만이 성과로 인식해 현 직원들과 심리적 거리감을 의도적으로 두는 경우도 있다. 이럴 때에는 더욱 심각한 상황이 전개되기 전에 지금의 직원들과 호흡을 잘 맞춰 줄 것을 주문하고 관계를 개선하는 기회와 지원을 해주어야 한다. 아울러 현재 직원들의 불만을 청취해 경력입사자가 오해하지 않도록 잘 설득하고 사실에 근거한 피드백도 해야 한다. 어떻게 하는 것이 경력입사자 자신에게 유리한가를 설명해줘야 한다. 또한 유사한 상황에서 먼저 입사한 다른 경력입사자를 사내 멘토로 지정해 간접 멘토링을 하는 방법도 권장할 만하다. 먼저 온 사람이 매도 먼저 맞았을 테니 해줄 말도 많을 것이다. 좋은 반면교사反面敎師의 기회가 될 수 있다.

 

유형4. 독자생존형 

개인기에 능하고 성과를 잘 낸다고 스카우트된 경력직인데 개인적으로는 탁월하지만 팀을 이끌거나 팀으로 일하는 것을 어색해하는 유형이다. 이들은 독자적인 업무방식으로 일을 하는 유형이며 능력은 분명히 있으나 다른 사람의 일하는 방식이나 충고를 귀담아듣질 않는다는 한계를 갖고 있다. 자신만의 성공법칙을 갖고 있기 때문이다. 늘 혼자서 바쁘고 남들은 잘 움직이지 않는다고 남 탓을 하거나 무례하게 행동해 은근히 갈등의 대상이 되는 유형이다. 이런 경우에는 담당 리더가 먼저 면담을 요청하는 것이 바람직하다. 현재의 상황을 객관화하고 스스로 문제에 대해 조망을 하도록 개입해야 한다. 자신의 역할과 다른 직원의 역할에 대한 가치와 의미 그리고 상호협력의 중요성을 강조해야 줘야 한다. 대부분의 독자생존형은 혼자서 해온 일이 많기 때문에 협력에 대한 거부감이 아니라 협력이 익숙하지 않은 탓도 크다. 따라서 담당리더는 독자생존형이 더불어 협력할 수 있는 기회를 만들어 주는 것도 중요하다. 또한 같은 직급이지만 연령이나 근속연수가 더 높은 선임자를 선정해 동료 멘토링Peer Mentoring 방법도 좋다. 서로의 관점을 이해하면서도 현재 조직에 더 적응할 수 있는 조언을 해줄 수 있기 때문이다.

 

이상으로 골치 아픈 경력입사자 유형과 담당리더의 역할에 대해 살펴봤다. 물론 이 외에도 많은 유형과 상황이 있을 것이다. 중요한 사실은 경력입사자의 확대에 따른 대비가 중요하다는 점이다. 성과 내자고 뽑은 경력직원이 성과를 저해한다면 어처구니없는 일이 되고 만다. 또한 좋은 사람이라고 뽑아 놓고 나쁜 사람 만들지 않기 위해서는 사전작업이 필요하다. 앞서 언급했던 것처럼 인사담당부서와 담당 리더가 긴밀하게 협의해 필요한 경력직원의 역할과 책임 그리고 적합한 역량과 태도 등에 관해 협의와 신뢰가 선행돼야 한다. 또한 선발 후 업무를 수행하는 과정에서도 담당리더는 지속적인 관심과 관찰 그리고 평판 등을 파악해 인사담당부서와 협의하고 경력입사자에게 직접적인 멘토링도 실행해야 한다. 어쩌면 경력입사자를 통한 성과창출은 담당리더의 몫이라 해도 과언이 아니다.

 

또한 경력입사자의 관점을 깊게 고려해야 한다는 점도 잊지 말아야 한다. 경력입사자는 일단 일하는 방식의 차이와 조직문화의 차이로 인한 심리적 불편과 잘해야 한다는 강박관념에서 오는 스트레스와 불안 그리고 기대와 다른 불친절 등에 대한 불만이 클 수 있음을 담당리더는 이해해야 한다. 아울러 전문가를 선발했다는 생각에 기존 직원들에게 역차별적인 인상을 주지 않는 것도 주의해야 한다. 기존 직원들의 경계심과 방어의지는 갈등으로 이어지고 그 갈등이 비협조로 확산되면 초기에 기대했던 성과는 달성하기 어려워진다. 따라서 담당리더는 경력입사자 개인차원에서 관리할 부분과 기존 직원들을 관리할 부분을 구분해 매뉴얼처럼 일관되고 공정한 관리기술을 발휘해야 한다. 향후 경력입사자의 증가가 성과의 증가로 이어질 수 있는 방법을 구체적으로 모색해야 할 때가 됐다. 

 

신제구 서울과학종합대학원 리더십·HR 전공교수

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