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나이키 코리아 _ 효과적인 성과관리 위해 매니저의 권한과 역할 강화

2018-07-05


 

스포츠용품 브랜드 나이키는 1994년부터 한국에서 사업을 시작했다. 꾸준한 성장세를 이어온 나이키는 최근 2~3년 동안 그간의 매출의 두 배에 이르는 급속한 성장을 이루고 매출 50조원을 눈앞에 두고 있다. 나이키는 현 시점에서 가장 중요한 요소를 'Talent'로 삼았다. 따라서 나이키의 HR은 전통적인 업무인 급여나 복리후생은 아웃소싱으로 간소화했고 직원의 역량 개발을 주된 과제로 정했다. 그 실행을 위해 피플 매니저의 역할을 강화하고 그들이 직접 직원들을 채용 및 성과관리(CFE: Coaching For Excellence)를 통해 역량을 개발시킬 수 있도록 제도를 마련했다.


나이키 성과관리의 시작과 끝은 '매니저'
나이키는 6월 1일부터 5월 31일까지의 회계연도로 운영된다. 따라서 6월에서 7월 사이에 해당 년도의 목표가 설정되고 12월에는 중간평가 및 코칭, 5월에는 최종평가와 코칭이 이뤄진다. 각 팀의 매니저들은 성과 평가된 점수performance rating를 바탕으로 팀원들과 2~3주에 걸쳐 커뮤니케이션을 진행한다. 이 과정까지 마무리되면 급여인상, 인센티브, 주식 지급 등이 결정된다. CFE 상에서 HR은 지원부서이자 퍼실리테이터 역할을 수행하며, 결정 권한은 '매니저'에게 있다.

나이키는 연 2회의 정기적인 코칭이 규정화돼 있지만 이 보다는 상시 코칭을 강조한다. 여기에서 코치는 부서장이나 HR이 될 수도 있지만 무엇보다 직속 매니저의 역할이 크다. 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로 코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이 지속적으로 안내하고 있다. 나이키 코칭에서 가장 중요한 포인트는 'Matter of Respect', 바로 직원 입장에서 존중을 받고 있느냐이다. 이는 코칭 스킬의 문제이기도 하지만, 해당 직원의 이슈를 얼마나 매니저가 정확하게 파악하고 있고 이에 따른 코칭을 적절한 시기 및 방법으로 제공 했느냐의 문제로 간주된다. 직원 입장에선 사전 코칭없이 자신의 성과 평가 점수가 매겨진다면 존중 받지 못했다고 느낄 수 있다는 말이다.

나이키의 등급은 Exceptional - Highly successful - Successful - Inconsistent - Unsatisfactory 등 총 5개다. 매니저들이 1차로 평가한 레이팅rating을 가지고 부서장을 의장으로 한 칼리브레이션 미팅Calibration Meeting이 진행된다. 칼리브레이션 미팅에서는 매니저들끼리 토론 과정에서 자신의 팀원들의 평가점수의 합리성을 구체적인 데이터를 바탕으로 업무 성과를 증명해야 된다. 보통 3~4시간의 토의가 진행되면 대략적인 벨 커브Bell Curve가 완성된다. 그 결과를 가지고 HR과 각 부서장들의 칼리브레이션 미팅이 진행된다. 여기까지 마치면 최종 등급이 나온다. 그 과정에서 조정이 필요하다면 매니저가 해당 직원과 미팅을 갖는다.

매니저의 평가는 '피플'에 달려있어
나이키 매니저는 비즈니스 매니저와 직원을 관리하는 피플 매니저로 나뉜다. 이들은 각기 다른 기준을 가지고 평가받는다. 피플 매니저의 경우 CFE에서 종합 점수만이 아니라 비즈니스와 피플 영역 각각의 점수를 기록하게 되어 있다. 만약에 비즈니스는 HS(Highly successful), 피플은 S(successful)라면 그 매니저의 종합 점수는 HS보다는 S에 가깝다. 일반직원이라면 HS지만 피플 매니저이기에 다른 잣대를 주는 것이다.

나이키는 Accelerating talent - Advancing Talent - Expanding Talent - Transition Talent 등으로 이뤄진 탤런트 시그먼테이션Talent Segmentation을 운영 중이다. 탤런트 시그먼테이션에서는 퍼포먼스뿐만 아니라, 포텐셜을 강조, 하이 포텐셜을 가진 사람이 하이 퍼포먼스를 이끌어 낼 수 있다는 것을 강조한다. 여기서 기준이 되는 포텐셜이 바로 리더십이다. 나이키 리더십이란, 성장을 위한 사고방식Growth Mindset, 다양한 경험을 통한 성장Learn from Experiences, 그리고 리더가 되기 위한 추진력Drive to be a leader을 의미한다.

퍼포먼스는 개인 한 명의 역량뿐만 아니라 팀워크에 의해서 결정 되는 경우가 많기 때문에 다양한 경험으로 노하우가 생기면서 터득할 수 있는 리더십을 위주로 매니저를 선발한다. 물론 성과가 극명하게 떨어지는 사람은 매니저 후보에서 제외된다. 이러한 기준으로 선발된 매니저인 만큼 평가에서도 피플 매니지먼트 영역이 차지하는 비중이 높은 것이다.

다양한 업무 경험과 협업을 통해 성과창출과 인력개발 동시 이뤄
나이키는 매니저 액설런스Manager Excellence라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 일련의 활동을 계속하고 있다. 실행 강령의 핵심내용은 Lead-Coach-Drive-Inspire 라는 네 가지 축을 활용한다. 대부분의 매니저들이 리드와 드라이브에는 탁월하다. 하지만 격려를 하고 모티베이션을 주는 인스파이어나 코칭을 어려워한다.

현실적이고 효과적인 인력 계획을 위해 비즈니스 리더들과 HR은 분기별로 Talent Game Planning을 가지며 여기서 기존 인재풀에 대한 객관적인 평가와 핵심 인재들의 경력개발 로드맵도 논의한다. 정기적으로 실행해 오는 Game Planning 세션에서 축적된 인재풀에 대한 합의와 데이터를 통해 사내 주요 직무의 승계계획도 함께 이뤄진다. 그 결과 내부 핵심인재 유지 효과가 크고 외부인재 유입에도 좋은 툴이 되고 있다. Game Planning 내용은 HQ HR를 비롯하여 각 나라의 HR 그리고 비즈니스 리더와 정기적으로 공유된다. 탤런트 플래닝Talent Planning을 통해 마련된 인력수급 전략은 내부인재를 지속적으로 개발해야 하는 분야와 외부 우수인재를 영입해야 하는 영역을 전략적으로 구분하여 채용 계획을 실행해 나가고 있다.

나이키가 생각하는 인재개발은 구성원들이 어떻게 실제 업무를 경험할 수 있는 환경을 마련해 주느냐이다. 이에 따라 나이키는 다양한 부서와 협업할 수 있는 기회를 주는 것은 물론 글로벌 차원에서 타 부서나 해외 단기파견을 적극 지원하고 있다. 작년 한 해 동안 해외 파견된 직원은 10명에 달한다. 이러한 기회들은 매니저 이상 직원들을 위주로 제공되고 있다.

​성과관리 전권은 매니저에게, HR은 파트너 역할만
나이키의 성과관리 시스템은 2010년에 완성됐다. 처음 3년은 시행착오도 있었지만 이제는 어느 정도 자리 잡았다고 평가할 수 있다. 매니저들은 직원들의 성과관리를 위해 리드하고 드라이브하는 것은 잘 하고 있었지만 인스파이어와 코칭은 잘 이뤄지지 않고 있었다. 따라서 새로운 성과관리 시스템에서는 이 부분에 대한 강조를 높였다. 현재 나이키의 매니저라면 누구나 직원의 코치가 돼야 하고 그들을 독려하고 이끌 수 있어야 한다. 이제는 직원들도 매니저들의 이러한 역할을 당연시 여기며 적극적으로 활용하기도 한다.

제도가 잘 운영되기 위해서는 모든 인사관리에 대한 결정 권한을 매니저에게 줘야 한다는 것이 나이키의 철학이다. 직원에 대한 인사관리가 기존에는 HR을 통해 운영됐다면, 이제는 인사관리 모든 과정을 HR과 매니저가 함께 고민하고, 해결책을 찾는 것이다. 즉, 인재 관리에 대한 매니저들의 주인의식이 강조된 것을 의미한다. 전통적인 HR의 권한은 그 전보다 줄었지만 전략적인 비즈니스 파트너로서의 존재감은 더 높아졌다.
원활한 상시 성과관리를 위해 모바일 앱을 사용하게 됐다. 2년 전부터 사용한 앱은 클라우드를 통해 box와 연결돼 있다. 시스템이 디지털화 되어 있기 때문에 여기에 대한 이해가 필요하다. 또한 전권을 매니저에 주는 만큼 매니저들이 더욱 성숙해지도록 트레이닝을 해야 한다.

매니저들은 스스로가 바라는 매니저의 상이 있다. 그 모습을 HR이 그려주기도 하지만, 다른 매니저를 통해 알게 하는 방법이 더욱 효과적이다. 따라서 HR에서는 매니저들이 서로의 경험을 공유하고 그 과정을 통해 성숙해지도록 커뮤니케이션의 장을 마련하고 있다. 나이키는 매니저에게 책임감을 부여하고 그들이 스스로 결정할 수 있도록 이끌고 있다.

정은혜 HR Insight 기자

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