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같은 일도 신나게 하는 방법은?
박지선 이데에컨설팅 대표 위와 같은 문제는 왜 일어나는 것일까? 세대
갈등, 조직 적합성, 조직문화, 소통 등이 부분적으로 문제가 될 수 있다. 하지만 성과를 지속적으로
창출해야 하는 조직에서는 권한과 역할에 대한 기대사항이 불명확하기 때문에 오는 갈등이 제일 크다. 직원들을
발전시키고 성장하도록 만들고 싶다는 한 부사장님의 꿈도 권한과 책임에 관한 인식을 명확히 하는 것에서 시작해야 한다.왜 권한 위임을 해야 할까?갤럽 조사에 의하면 자신의 역할에 대한 상사 또는 회사의 기대가 무엇인지 잘 알지 못한다는 직원들이 전 세계의 50%나 된다고 한다. 직원들이 회사에서 몰입을 하기 위한 가장 기본이
되는 조건임에도 불구하고 말이다(참고: 갤럽의 Q12, 몰입도 측정 질문). 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는
지 명확하지 않은 상태에서 일을 하며, 윗사람 눈치보고 시키는 일을 하는 직원이 우리 회사에 50%나 된다고 생각하면 답답하지 않을 수 없다. 왜 그럴까?
기업에서는 위에서 아래로 업무를 위임한다. 일과 목표를 정해 주고 언제까지
해오라는 식의 업무를 분담하는 것이다. 하지만 일의 의사결정권은 리더 자신이 쥐고 있는 경우가 많다. 그러다 보면 직원들은 의사결정을 기다리느라 시간을 비효율적으로 보내게 된다.
이러한 비효율을 제거하기 위해서는 직원들에게 업무를 위임할 때 의사결정의 권한까지 같이 주어야 한다. 지금과 같은 언택트 시대의 근무 환경은 명료한 권한위임으로 이런 비효율을 없앨 수 있는 좋은 기회이기도 하다.
권한
위임은 어떻게 할까?일은 시작과 끝이 가장 중요하며 리더가 가장 많이 관여해야 하는 부분이다.
우선, 일을 시작할 때 위임받은 사람에게서 계획을 듣고 어느 정도 괜찮다고
생각이 들면 승인을 한다. 필요한 경우에 조언은 하되 제시한 방식을 받아 준다. 예를 들어, 교육 콘텐츠를 개발하는 사람이라고 하자. 어떻게 개발하고 싶은지 본인에게 시간을 주고 전체적인 그림을 그려 보게 한다. 계획을 들어보고 필요한 자원이 있다면 어떻게 지원할 지 결정한다.
그리고 정기적인 일대일 미팅을 통해 진행 사항을 보고 받되 위임 받은 사람이 자신이 제시한 일정에 맞추어 관리하도록 한다. 그래야 자율성이 보장받는 느낌을 가진다. 보통은 리더들이
속도를 내고 속도에 따라 오게 하는 경우가 많다. 이런 경우 직원들은 장기판의 말처럼 생각 없이 움직이라는
대로 움직이는 느낌을 받게 마련이다. 스스로 일정을 만들고 진행하도록 하자.
하지만 일을 하다보면 위임을 받은 직원들이 리더들 맘에 안 들게 일을 하는 경우가 더러 생긴다. 리더가 했던 방식과 다른 식으로 처리하는 경우도 있고 또 처음이라 실수하는 경우도 있기 때문이다. 설사 리더 맘에 차지 않거나, 중간 과정이 잘못되더라도 그냥 그대로
두어야 한다. 자신이 생각했던 대로 밀고 나가야 자신감이 생기고 고객 중심의 마인드도 가질 수 있기
때문이다. 처음부터 잘하는 사람은 아무도 없다.
권한
위임이 가져올 조직의 긍정적 변화처음에는 답답하고 어려워도 이렇게 권한 위임을 하다보면 직원들의 성장과 변화를 볼 수가 있다. 다음 세 가지 측면에서 권한 위임은 직원들에게 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.
첫째, 위임받은 일에 책임감을 느끼게 된다. 스스로 계획하고 하겠다고 말하는 순간 자신의 어깨에 책임감이 올라간다. 둘째, 자신의 방법대로 일정관리를 하도록 보장하기 때문에 자율성이 부여된다. 스스로
페이스를 조절하면서 일을 하게 되니 자신의 속도와 역량을 확인하고 성과가 나오도록 관리하게 된다. 셋째, 성공할 수 있도록 지원을 받기 때문에 성취감을 느끼고 성장욕구가 높아진다.
실패하면 어떻게 할까? 비난이나 비판은 하지 말자. '그럴 줄 알았어. 너를 믿는 게 아니었는데'라는 말은 의욕을 꺾고 다시는 도전을 하지 않게 하는 말이다. 대신
실패를 했지만 다시 용기를 가지고 다시 일을 하게 만들어야 한다. 그래야 직원들이 주인의식을 가지고
책임감 있게 일하게 되는 문화가 형성된다.
업무와 권한을 함께 위임하는 것은 직원들 스스로가 성과를 만들어가며 하기 싫은 일도 하게 만들고, 같은 일도 신나게 하도록 만드는 마법과도 같다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-17
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변화가 일상인 시대에 변하지 말아야 할 것들
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 오늘날 많은 기업들은 자율성과 주도성을 강조한다. 기업들은 더 이상 소수의 지식이나 생각, 이에 기반한 고정된 전략과
프로세스를 효율적으로 수행하는 것만으로는 예측불확실성이 지배하는 경영환경에서 새로운 (동시에, 경쟁자들을 앞설 수 있는) 아이디어를 확보하는 것이 어렵다고 인식한다. 또한, 갈수록 짧아지는 비즈니스 모델 주기에 맞춰 성과를 유지하거나
높이려면 예전과 같이 상위 단계로 정보가 올라간 다음에 액션이 결정되고 다시 내려와 실무-현장조직이
액션을 실행하는 방식이 아니라, 그냥 필요한 액션을 그 때 그 때 실무-현장에서 결정해 처리하는 방식이 훨씬 효과적이라고 인식한다. 이러한
생각들은 자연스럽게 개인의 일에 대한 자율성과 주도성을 높여주는 노력으로 이어지고, 이를 강조하는 조직문화
차원의 접근을 추구하게 된다.
바로 여기서 첫 번째 실수가 발생하게 된다. 자율과 주도성을 강조하는
과정 속에서 자율성과 주도성의 발현 방향성을 제시하지 못하는 것이다. 구성원들은 본인이 하는 일에서
마음껏 주도성을 발현할 수 있는 플레이 그라운드Play Ground를 보장받아야
한다. 하지만 이 플레이 그라운드는 어디까지나 하나의 영역 안에서 제공되어야 하는데, 바로 조직이 추구하는 목적이 공유되는 영역을 말한다. 즉, 구성원 스스로가 자신의 일을 주도적으로 수행할 수 있게 하되, 주도성을
발휘해 수행하는 업무 과정과 결과는 그들이 속한 조직(팀~전사)이 추구하는 목적- 방향과 일치되어야 한다. 하지만 항상 전제되어야 하는 이같은 요소를 강조하지 않는 상태에서 조직이 추구하는 목적 실현에 부합해야 한다고
이야기하면 구성원들은 본인이 하는 일에서의 주도성이나 자율적 업무 수행을 방해받았다는 인식을 갖게 된다.
이러한 인식이 발생하는 이유는 근본적으로 자율성이나 주도성은 그들이 추구하는 목적을 수행하는 How-to(방법)에 대한 이야기이지, Why(목적)에 대한 내용이 아님에도, 다수의 기업들이 자율성과 주도성을 강조하는 과정 속에서 Why(목적)에 기반 되어야 함을 강조하는 커뮤니케이션 보다는 구성원들의 자율성과 주도성 발휘를 독려하는 커뮤니케이션에 집중하는
과정 속에서 이를 생략해버리기 때문이다. 결과적으로 구성원들이 자율성과 주도성의 개념을 Why(목적)까지 포괄하는 관점에서 인식되게 만드는 실수를 범하는
것이다.
기업이 저지르는 두 번째 실수는 변화에 유연하고 민첩하게 적응하고, 각자가
자율성과 주도성을 발휘하기에 효과적인 접근으로써 조직편제나 리더십 체계와 같은 조직 구조 변화를 즉각적으로 실행하는 것이다. 지금도 이미 많은 기업에서 적용하고, 시도하는 애자일 조직과 같은
자기경영 조직 모델들은 분명 적응성과 유연성, 자율-주도성에
기반한 업무 성과를 극대화하기 위해 최적화된 모델들이다. 다만, 이를
즉각적으로 적용하는 과정은 바로 기존의 조직구조를 뒤흔들게 되는데, 특히 여기서 발생하는 문제 중 주목해야
하는 점들은 리더십에 대한 부정적 인식의 형성 초래이다.
자기경영
조직도 목적-목표 연결시키는 리더 필요구글은 이미 본인들의 조직을 대상으로 한 실험을 통해 아무리 내부 구성원 개개인의 역량이 탁월하고, 독립적으로 업무를 수행하는 방식이라 할지라도 리더의 영향력은 매우 중요하다는 결과를 냈다. 아무리 자기경영 조직이더라도 결과적으로 각 기능조직간의 협력을 유지하고, 조직(기업)차원의 목적-목표
달성을 위한 방향 유지 차원에서 기존의 전통적 조직구조상의 리더가 수행하던 목적-목표를 안착 시키고
연결하는 역할 자체는 필요하다.
다만, 기존 조직에서 리더가 이를 위한 결정과 승인, 지시, 제시의 역할을 했다면, 자기경영조직에서는
구성원 스스로 자신의 업무 목적-목표를 조직(기업) 차원의 목적-목표와 연결시키는 노력을 지원하고, 구성원이 하는 일에서 업무 목적-목표를 지속적으로 인식하게 하여
방향을 유지하고, 동기를 부여하는 역할을 수행하는 누군가가 필요해진다.
그런데 필자가 경험한 일부 조직에서는 자기경영 조직 형태로 조직 구조를 변경하는 과정 속에서 이를 간과한 사례들이
있었는데, 어떤 사례의 경우 모든 조직에서 리더라는 직책 자체가 사라지면서, 리더가 수행하던 역할을 대신 수행해야 할 누군가가 사라지고 모두가 수평적으로 일하게 했다.
또 다른 사례의 경우 사내 일부 조직을 대상으로 기존 리더직책에 주어지던 몇 가지 권한(평가권 등), 복지(리더수당, 생활편의)를 제거함과 동시에 '권위가
아닌 전문성에 기반하고, 지시가 아닌 지원과 촉진 역할을 수행하는 새로운 리더 체계' 구축을 시도했으나, 정작 새로운 리더의 역할을 수행해야 하는 기존
리더들뿐만 아니라, 조직 내 모든 구성원들에게 이를 인식시키는 노력을 소홀히 한 경우가 있었다.
이때 양 사례 모두 이슈들이 나왔는데, 직책이 사라진 조직에서는 즉시
모든 업무가 중단되거나 문제가 발생하게 되어 얼마 지나지 않아 기존 조직구조 형태로 원복하게 됐다. 다른
사례의 경우 여전히 전통적 조직구조를 갖춘 타 조직과의 협력 관계에서 불이익을 경험하게 된 리더들의 저항감, 반발과
기존에 리더가 가졌던 권한(평가권)이 없어진 리더의 의견을
존중하지 않는 구성원들이라는 새로운 조직문화 이슈가 발생하게 됐으며, 리더로서 요구되는 역할을 소극적으로
실행하거나 리더의 리더십 발휘에 대한 구성원들의 참여도가 떨어지는 현상들이 나타났다.
그리고 무엇보다도 양 조직 사례의 가장 큰 문제는 전통적 조직구조에서 리더가 조직(기업) 차원의 목적과 목표를 제시하고, 이에 맞춰 본인 팀의 목적과 목표를 설정하고, 이에 부합하는 개인
업무 목적-목표를 수립하도록 가이드하던 역할이 부재함으로써 앞서 소개한 바와 같이 개인이 추구하는 목적-목표를 중심으로 한 주도성 발휘가 당연한 현상으로 나타나게 된 것이다.
앞서 소개한 두 가지 실수들은 변화가 일상인 시대에 필요한 역량을 강조하거나 또는 적합한 조직구조를 도입하는 과정에
대한 것이다. 그리고 두 가지 실수 모두 의도 자체는 좋았을 수 있으나 한 가지 명백한 실수를 공통적으로
하게 된 셈인데, 그것은 조직의 구성원들이 모든 것이 변화되어도 변화되지 않아야 하는 믿음인 조직 차원의
목적, 다시 말해 공동의 목적 공유를 흐리게 한 점이다.
변하지
말아야 할 '조직 차원의 목적'조직 차원의 목적(공동의 목적)은
구성원들이 본인이 속한 조직(기업) 관점에서의 코어 아이덴티티Core Identity를 말하는 것으로, '나-우리는 왜 이곳에서 일하는가' '나-우리는
어떠한 이유-목적을 위해 이곳에 있는가' '나-우리는 일을 통해 무엇을 실현 하는가'에 대한 인식과 자각을 말한다. 이는 당연히 당면한 사업전략이나 혹은 중장기 사업전략을 의미하는 것이 아니라 조직이 존재하는 이유, 조직이 본인들의 사업을 통해 이뤄내고자 하는 성취와 이에 기반해 세상에 일으키고자 하는 변화를 말한다. 구성원들에게는 자신이 이 조직에서 주도성과 자율성을 발휘할 만한 가치로서 인식되어야 하는 것이며, 리더가 구성원들의 역량을 결집시키는 가장 근원적인 이유여야 하고 조직의 모든 사람들이 서로를 하나의 공동체로서
인식되게 하는 코어 아이덴티티여야 하는 것이다.
다시 말해, 조직문화의 근원적인 본질이다. 기술과 시장, 고객의 변화가 일상화되는 과정 속에서도 변화되지 않음으로써
사람들에게 그 기업만이 가진 유니크한 경쟁력 근원으로 인식되게 하는 것이다. 그런데 기업에 따라 이
근원적 경쟁력을 스스로 소멸시키는 사례들이 발생하고 있다. 변화에 집중한 나머지, 변화하는 과정에서도 변하지 말고, 유지되어야 할 요소를 스스로 사라지게
만들고 있는 것이다. 그리고 이 과정에서 내부 조직문화에 굉장히 부정적 영향을 미치게 되는데, 개인 가치나 목적 추구, 또는 본인과 이해관계를 공유하는 집단 차원의
가치나 목적 추구에 집중하는 현상들을 초래하게 된다. 흔히 '부서간
사일로Silo'니 '개인-집단 이기주의'라고
불리우는 현상들이 그것이다.
조직
개선 과정에서 변하지 말아야 할 것분명 변화가 일상인 시대에는 구성원들이 자신의 일에서 주도적으로 일하고, 마음껏
창의성을 발현하고, 열정적으로 몰입할 수 있는 조직적 환경의 구축(최적화)이 필요하다. 하지만 동시에 조직 차원의 목적(공동의 목적)은 일하는 방식과 환경의 지속적인 변화 속에서도 반드시
유지되고 강조되어야 하며, 이것이 조직의 모든 구성원들이 암묵적으로 당연하게 받아들이고 공유하는 집단
차원의 변하지 않는 믿음(집단가정)이 되어야 함도 분명하다. 이를 놓치게 되면 안 그래도 개인화되고, 서로 독립적으로 일하는
환경이 집중하게 될 미래 경영환경 속에서 조직역량을 잃게 되는 상황이 오리라 확신한다.
그럼 이를 위해서는 어떻게 해야 할까. 이번에는 해야 할 것 보다는
하지 말아야 할 것들을 소개하고자 한다.
첫째, 조직 차원의 목적(공동의 목적) 공유가 교육과 홍보만으로 가능하다고 생각해서는 안 된다. 대부분 기업에서는 조직 차원의 목적을 가이드하는 비전, 미션들이 존재한다. 그리고 이를 전달하고 인식시키는 접근들은 대부분 집체교육을 통해 소개하거나 의미부여하는 과정을 구성원들이 진행하게 한다. 또는 미션이나 비전을 잘 꾸며놓은 포스터를 만들어 사내 벽면이나 종이컵 또는 아예 컴퓨터 스크린세이버 등으로 띄우는 노력들을 수행한다. 이러한 접근 자체는 필요한 접근이기는 하나 일시적이며, 무엇보다 구성원들이 현재 자신이 하는 일과 연결시키고, 일하는 과정에서 자신이 실제 조직 차원의 목적 실현에 어떠한 영향력을 발휘하는지, 목적 실현에 어떠한 진전Progress을 일으키는지를 체감하는 것과는 괴리된다. 이는 교육팀이나 홍보팀이 할 수 있는 영역이 아니며, 온전히 리더와 구성원들이 직접 수행해야 할 노력이다.둘째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 있는 그대로 강조해서는 안 된다. 기실 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 가이드하는 대표적인 형식지인 미션이나 비전의 경우, 조직 전반을 아우르는 목적성을 설명하기에 적합한 언어로 정의된 경우가 대부분인데, 이 경우 구성원 개개인이 현재 하는 일의 목적과 직접적인 연결성을 인식하기 어렵다. 특히 구체적이지 않고 너무 추상적이거나 모호한 경우 또는 완결성(도달하고자 하는 지향점이 명확하지 않고, 지속성을 강조한 문장들을 말한다. 예를 들자면 '업계 최고 수준의 ㅇㅇㅇ 실현'과 같은 것들을 말한다)이 떨어지는 조직 차원의 목적일 경우 구성원은 자신이 하는 일이 조직 차원의 목적 실현을 위한 진전을 이뤄내고 있다고 체감하기 더더욱 어렵게 된다. 그렇기에 조직 차원에서든, 리더 차원에서든 구성원이 현재하는 일이 조직 차원의 목적과 어떻게 연결되며, 일에서 이뤄내는 성취가 조직 차원의 목적 실현에 어떻게 기여하게 될 지를 구성원이 선명하게 인식하도록 지원해야 한다. 셋째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 강요해서는 안 된다. 게리 하멜은 일찍이 주도성이나 창의성, 열정적 헌신과 같은 역량은 인간으로서 가진 본연적 역량과 같은 것으로, 오로지 구성원 스스로 자신이 하는 일에서 이러한 역량을 발휘할 만한 가치가 있음을 확신할 때에 발휘된다 말했다. 이는 조직 차원의 목적(공동의 목적) 또한 해당하는 것으로, 조직 차원의 목적은 오로지 구성원 스스로가 자신이 하는 일에서 자신이 추구할 만한 목적으로 스스로 인식하게끔 해야 한다. 하지만 일부 기업의 경우 이러한 지원-촉진자가 아니라 일방적으로 강조하고, 이를 추구하지 않음에 대한 부정적 피드백을 전달하는 경우가 있는데 이 과정은 오히려 조직 차원의 목적(공동의 목적) 자체에 대한 부정적 바이어스Bias를 형성되게 한다(경영진이 추구하는 방향을 강조한다, 세뇌시킨다는 인식이 대표적인 사례라 할 수 있다). 따라서 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 공유하는 과정은 구성원 스스로 목적을 생각-해석-정의내리는 과정, 자신의 경험에서 스스로 목적을 발견하는 과정, 자신이 현재 하는 일에서 목적을 직접 체감하고 인식되게끔 유도하는 과정이 반드시 동반되어야 한다.
2020-10-21
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일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
필자는 그동안 오늘날을 비롯한 앞으로의 시대는 기하급수적인 변화가 일상화될
것이라고 수도 없이 말해왔으며, 기업이 이러한 변화 속에서 지속적인 경쟁력을 가져가기 위해서는 조직
차원의 적응성과 유연함이 확보되어야 한다고 피력해 왔다. 또한 이러한 조직 속의 개인은 주도성과 창의성, 열정적 헌신과 같은 인간이 가진 본연적 역량을 발현할 필요가 있음을 소개해왔다. 그리고 이러한 인간 본연적 역량은 누군가가 지시-전달, 강요하거나 학습한다고 확보할 수 있는 것이 아니며, 오로지 그 개인이
자신이 하는 일, 그리고 조직이 하는 일이 즐겁고 의미 있음을 체감하고 확신할 때 자연적으로 발현됨을
소개해왔다. 다시 말해 일 자체가 가지는 즐거움과 의미를 체감하고 확신할 수 있는 조직문화가, 기하급수적 변화가 일상화되는 이 시대의 경쟁력, 그 자체가 될 것임을
말해왔다.
의미가
없는 일이란 없다
하지만 필자는 그동안 조직문화 진단, 조직개발과 같은 많은 조직문화
프로젝트를 수행하면서 주무조직 뿐만 아니라, 프로젝트 수행 대상이었던 리더나 구성원으로부터 가끔 이러한
말들을 들을 때가 있었다.
"뭔가 창의적인 일을 하는 사람들에게는 즐거움이나 의미가 필요할지 몰라도, 우리는 고정된 일을 안정적으로 수행하는 게 중요한 사람들이다."
"우리가 하는 일은 루틴하고, 반복적이라 즐거움이나 의미를 느끼기가 힘들다."
"우리 일에서는 특별히 주도성이나 창의성을 발휘할
만한 것이 없다."
"그러므로 일의 즐거움이나 의미보다는 차라리 인센티브나
급여 수준을 높여주고, 복리후생을 잘 챙겨주는 것이 차라리 일에 좀 더 몰입하게 할 것 같다."
이러한 말들을 할 조직이나 기업, 사람들은 어떤 기업이나 조직일지 머릿속에
그려지는가. 단순 반복적이고 각자 명확하게 주어진 업무를 수행하면서,
시간당 얼마나 동일 작업을 반복하느냐가 성과를 결정하는, 생산조직이나 제조기반 기업들의
이미지를 많이 떠올릴 것이다. 그리고 그 이미지 속 사람들의 모습을 떠올리며 일정 부분 동의하는 이들
또한 있을 것이다.
그런데 필자는 묻고 싶다. 정말로 그렇다고 생각하는가? 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나
창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다
중요하지 않다고 생각하는가?
사실, 이론적으로야 일의 즐거움과 의미가 중요하다는 얘기를 얼마든지
할 수 있다. 테레사 아마빌레의 연구에서든, 린지 맥그리거와
닐 도쉬의 사례에서든, 프레데릭 허쯔버그의 동기-위생이론이든, 게리 하멜의 인간역량계층모델이든 즐거움이나 의미와 같은 일의 내적인 동기가 왜 중요한지 설명할 거리야 무궁무진하다. 하지만 저 말을 했던 구성원들이 이러한 이론을 몰라서 하는 말은 아니기에, 필자는
재미있는 일화 하나로 필자의 생각을 전하고자 한다.
<어느 용접공의 이야기>
한 오래된 용접공이 있었다. 그는 용접일만 20년
가까이 한, 용접에 있어서만큼은 베테랑이었다. 그의 주요
업무는 엔지니어가 설계한 도면대로 용접을 하는 일이었고, 매일 정해진 공정대로, 정해진 목표대로 용접만 하면 되는 일이었다. 목표량도, 용접해야 할 대상도, 내부의 기획조직과 엔지니어들이 정하고 가이드하는
대로만 하면 되는, 흔히 말해 주어진 대로 묵묵히 일만 하면 되는, 그런
일이었다.
세월을 먹고, 일을 하면 할수록 온갖 제품들을 용접하면서,
어떤 제품은 어떻게 용접하면 되는지 노하우는 쌓여가고, 보수는 올라갔지만 그렇다고 용접이라는
일, 역할이 변화될 일은 기업에 새로운 직무로 취직하지 않는 한 일어날 일이 없는, 흔히 기술직, 생산직이라 불리는 사람이었다.
그러던 어느 날, 이 용접공에게 특별한 일이 일어났다. 여느
날처럼 용접을 하려고 작업장에 와서 일을 하던 중에 갑자기 작업을 멈춘 것이다. 그리고는 갑자기 작업장에서
벗어나서 부랴부랴 현장관리를 위해 나와 있던 구성원을 부르더니, 엔지니어를 불러 달라는 요청을 했다. 이유는 간단했다. '그저 이대로 하는 게 맞는지 확인하고 싶다'는 것이었다.
현장관리자 입장에서는 작업장과 엔지니어들이 근무하는 건물 간 거리도 거리거니와 (족히 1시간은 잡아먹는다) 단순히 무언가 물어볼 요량이라면 굳이 엔지니어가
여기까지 올 필요가 없다는 생각에 용접공에게 궁금한 게 무엇인지 알려주면 본인이 엔지니어에게 전달해 줄 테니, 일단
도면대로 작업을 수행해서 공기에 문제가 없도록 하기를 바랐다. 그러나 용접공은 '급한 거니 엔지니어를 좀 데려와 달라'는 요청만을 반복했다.
현장관리자로서는 버티는 용접공이 오랜 시간 일을 한 베테랑이기도 했거니와 저렇게까지 요청을 하는데 어쩔 수 없다는 생각에 일단은 엔지니어와
통화를 하도록 해줬다. 엔지니어와 연결이 되자, 용접공에게
전화를 넘겼는데, 용접공은 다음과 같은 말을 해서 관리자를 놀라게 했다.
'이거 이대로 하면 안 될 거 같은데, 반대로 하는 게 맞는 거 같은데…'
그리고 뭔가 옥신각신하더니, 시간이 지나 엔지니어가 도착했고, 두 사람은 도면과 작업장을 번갈아 보다가, 엔지니어는 돌아갔고, 용접공은 그제야 작업을 시작했다. 정확히 본래 도면과 반대로 용접을
하기 시작한 것이다. 나중에야 엔지니어의 설계도면에 오류가 있었고, 용접공의
말이 맞은 것으로 밝혀졌다. 블록식으로 작업하고, 결합하는
방식의 물건들 중 가장 안쪽에 자리해야 하는 물건인지라, 만일 용접공이 설계도면대로 만들었다면, 다시 떼어내고 재작업을 하느라 공기가 얼마나 늘었을지 아찔한 순간이었다.
누구나
가져야 하는 일의 의미와 그 힘
필자가 소개한 이 일화는 실제로 필자가 프로젝트를 수행하던 과정 속에서 우연히 알게 된 어느 한 기업에서 있었던
실제 이야기이다. 당시 이 일화를 소개해준 직원은 필자에게 이 용접공의 행동을 얘기하며 굉장히 흥미로운
일이라 소개했는데, 이유인즉 기업에서 이러한 행동을 하게끔 특별히 교육하거나 가르친 적도 없거니와 애초에
용접공에게 원했던 것은 주어진 설계 도면대로 빨리 빨리 작업할 것과 작업한 양만큼 보상이 주어지는 것뿐이었다는 점이다.
앞서 필자가 들었던 말대로 소개하자면 '고정된 일을 안정적으로 수행하는
게 중요한, 루틴하고 반복적인 일'이었고, '어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않은 일'이었고, '그러한 일'로 인식되도록 가르쳤고, 교육했으며, 보상 또한 '그러한
일'로 느껴지도록 한 만큼 주는 방식이었다는 얘기이다. 즉, 용접공이 갑자기 그런 행동을 한다고 해서, 용접공 본인에게 득이
될 것은 없었으며 오히려 작업을 멈춘 시간만큼, 그날의 목표량을 달성하기 위해 더 시간을 들여야만 했던 '본인에게는 손해'인 시간이었다. 심지어
공학적 지식도 없이, 그저 단순히 오랜 시간 용접한 그의 경험과 감에 판단해서 엔지니어를 데려와 논의한다는
것 자체가 자칫 주변 이들에게 괜한 비웃음과 소문거리를 만들 수도 있는 일이었다. 그런데, 그는 왜 그렇게 했을까? 해답은 이 일화를 알려준 직원의 마지막
말에 존재했다.
"그 용접공이 그랬던 이유는 정말로 그냥 감이었지만, 그냥
이래서는 제품에 문제가 있다는 생각에, 이대로 하는 게 정말 맞는 건가, 엔지니어가 실수한 게 아닐까 생각해서였다고 합니다. 실수였다면 그저
반대로 하면 되는 일이고, 실수가 아니라면 시킨 대로 하면 되니까요.
그런데 그냥 맞겠거니 하고 하면 나중에 큰 일이 생길 거 같아서였다고 합니다. 그런데 그
용접공 입장에서는 일이 잘못되면 어차피 추가로 용접하면 되는 일이니까, 돈을 더 벌면 벌었지, 자기에게 득 될 일이 없었던 건데 말이죠. 그게 흥미로웠단 말입니다."
용접공으로서의 평소 일상과 업무에서는 필요치 않았을지 몰라도, 적어도
그 순간에는 반드시 필요했던 주도적, 창의적, 열정적, 헌신적 행동이었고, 그는 필요한 순간에 너무나 완벽히 발현했다. 그리고 그 행동을 용접공이 실천했던 이유는 다른 게 아니었다. 누군가의
칭찬을 기대해서도, 돈을 더 벌 수 있을 것이라는 생각도 아니었다. 그저
자신이 만들어내는 제품이 잘못 만들어지면 안 된다는 마음에, 잘 만들고 싶다는 마음에, 다시 말해 일의 즐거움과 의미 때문에 시도한 행동이었다.
일의 즐거움과 의미가 조직의 격차를 만든다
필자는 이제 다시 한 번 묻고 싶다. 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다 중요하지 않다고 생각하는가? 필자는 절대 아니라고 믿는다. 일의 즐거움과 의미를 평소 추구하고, 느끼려 하는 구성원이 모인 조직과 그렇지 않은 조직은 앞의 일화와 같은 상황들이 나타날 때마다 양자 간에 따라잡을
수 없는 격차를 만들어 낼 것이 분명하다고 믿는다. 비단 지식산업뿐만 아니라, 단순 반복적이라고 믿고 받아들여지는 생산제조업조차 그러하다. 루틴하고
반복적인 일이라 할지라도 그 일을 대하는 조직의 구성원들이 일하는 이유와 목적, 조직이 하는 일에 대해
어떠한 믿음(집단가정)을 공유하느냐가 그들의 보편적인 업무
퍼포먼스뿐만 아니라, 정말 중요한 순간에서의 퍼포먼스를 결정한다고 믿는다.
그리고 안타깝게도 앞서 필자가 들었던 그러한 말들은 아쉽게도 독자들이 상상한 그런 기업과 구성원들만 했던 말이
아니었다. 사무직, 영업직 심지어 R&D 조직에 속한 연구원들에게서도 들었던 얘기였다. 필자는
이러한 말을 했던 이들을 비판하거나 잘못됐다고 말하고자 함이 아니다. 오히려 이러한 사고와 행동방식이
자연스럽게 발현되게 한 경영방식과 조직문화가 앞으로는 물론이고, 지금 이 순간에도 더 이상 기업의 경쟁력을
담보하지 못함을 얘기하고자 함이다.
이제는 정말로 주어진 일이 어떠한 일이건, 조직의 사업이 무엇이건 간에, 그 안에서 일하는 구성원들이 자신의 일에서 즐거움과 의미를 느끼고 경험할 수 있는 조직문화, 이를 가능하게 하는 경영의 방식이 기업의 차별화된 경쟁력을 만들어 냄을 알리고자 한다. 그것이 매일 매일의 가시적인 격차를 만들어내지는 못할 수 있으나, 중요한
순간에, 또는 시나브로 유의미한 격차를 만들어낼 것임을 믿는다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-13
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조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘, 심리적 안전감
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 /《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 많은 학자들이 지금을 '뷰카VUCA의 시대'라고 말한다. VUCA란, Volatility변덕스러운, Uncertainty불확실한, Complexity복잡한, Ambiguouty애매모호한이라는 4개 단어의 앞 자를 딴 용어다.
'변덕스럽다'는 것은 변화가 너무 잦고 빠르다는 이야기이다. '코로나19'라는 신종 바이러스 때문에 예측 불가능한 시대를 온몸으로 느끼고 있다. 그런데
이것이 갑자기 튀어나온 말은 아니다. 필자가 2019년에
참가한 하버드 대학 코칭 컨퍼런스에서는 '불확실성'이 화두였다. 구글과 페이스북의 유능한 헤드 코치들은 이것이 가속화되고, 내재화될
거라고 예측했다.
최근 5년간 심리학자들 사이에서 가장 많이 연구된 감정이 '불안'이다. 심리학을
공부하는 사람들은 치료를 하거나 대안을 제시해야 하기 때문에 사람들이 느끼는 '불편한 감정'에 대해 늘 관심이 많다. 때론 그 감정을 통해 사회적인 문제도 파악할
수 있다. 그래서 심리학자를 찾는 사람들 사이에서 지금 가장 많이 이야기되는 감정이 바로 '불안'이다.
이렇게 불안이 점점 높아지면 어떻게 될까? 모두 예상하듯 우리 몸에
좋지 않은 영향을 끼친다. 특히 우리 뇌에 안 좋은 영향을 끼치고, 일을
해도 성과가 나지 않는다. 이런 불안을 리더가 흡수해야 한다고 말하는 것이 바로 '심리적 안전감' 개념이다. 불안한
상태에서는 절대로 좋은 성과가 나올 수 없기 때문이다.
왜
지금 직장에서 '심리적 안전감'이 주목받는 걸까?
'심리적 안전감'은 조직론에서 최근에 주목받았지만, 사실 오래 전부터 있었던 개념이다. 1990년대에 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy C.
Edmondson 교수가 처음 이 개념을 이야기했다. 국내에도 출간된 에드먼슨 교수의 책 《두려움 없는 조직》을 보면, '구글에서 2년 동안 고성과를 낸 팀의 비밀은 무엇일까?'에 대해 연구한 결과가
나온다. 구글의 고성과 팀과 저성과 팀을 연구하고 고성과 팀에만 있는 요소를 찾아보니 '심리적 안전감'이라는 개념이 나왔다.
'심리적 안전감'은 간단히 말해서 '내가 안전하다'고
느끼는 감정이다. '내가 무슨 말을 하더라도 여기는 괜찮아. 저들은
나를 해치지 않아' 이런 느낌이 심리적 안전감이다. 조직구성원들이
심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더가 불안을 흡수해야 한다고 에드먼슨 교수는 말한다. 무슨 말을 했는데
조롱을 받는다거나, 새로운 시도를 했는데 실패해서 엄청나게 비난 받는다면, '안전하지 않다'는 생각이 든다는 것이다. 이런 상황에 대한 불안이 앞에서 말한 VUCA와 더해지면 불안한
감정을 주체할 수 없게 된다. 때로는 단순히 불편한 기분을 느끼는 것을 넘어, 신체적인 부분과 지적인 부분까지 모두 갉아먹는다.
심리적
안전감이 없으면 인재도 능력을 발휘할 수 없다
《최고의 팀은 무엇이 다른가》에서 경영대학원 학생들, 로스쿨 학생들, 그리고 유치원생을 대상으로 '마시멜로와 스파게티 건면을 가지고 1m짜리 탑을 쌓아보자'는 미션을 줬다고 한다. 어느 그룹이 가장 오래 걸렸을까? 결론은 경영대학원 학생들이 가장
오래 걸렸다. 말하자면 이들은 조직의 리더와 같다. 이들이
유치원생들보다 공간 구성 능력이나 재료의 속성에 대한 이해가 부족해서 시간이 오래 걸렸을까? 아니다.
저자는 심리적 안전감 개념을 가져와 결과를 해석한다. 유치원생들은 탑을
쌓는 목표 그 자체에만 집중한다. 마시멜로를 열심히 쌓다가 무너지면
"이렇게 해 봐!"라고 하면서 바로 다른 방법을 시도한다. 스파게티 면이 무너지면 또 다른 방법을 사용하면서 될 때까지 의기투합한다.
그런데 경영대학원 학생들은 '내가 이 말을 했는데, 안 되면 어떻게 하지?' '내가 이런 방법을 제시하면 상대방이 나를
바보 같다고 여기지 않을까?'라는 고민을 엄청나게 한다는 것이다. 그러니까
목표에 집중하지 못하고 오로지 내가 하는 말이 옳을지 그를지, 상대방이 그것을 어떻게 생각할지, 내가 한 말 때문에 나쁜 결과가 나오면 어떻게 할지만 고민한다. 즉
이들은 심리적 안전감이 없는 상태인 것이다.
Case study 1 조직을 위험에 빠뜨리는 사람, 어떻게 대처할까?
나르시시스트는 '자기애적 성격장애' 증상을
가진 사람들이다. 이들은 자기를 너무 사랑해 다른 사람들을 이용하고,
착취하고, 특권과 과도한 찬사와 숭배를 요구한다.
조직 내에도 나르시시스트가 존재한다. 이들은 언제나 자신감 가득한 모습으로
승승장구하며, 정치에도 능해서 힘 있는 사람들을 정확하게 파악하고 그들과 끈끈한 관계를 만들어 놓는다. 그리고 자신을 실제보다 커보이게끔 잘 포장해 자신감이 떨어지는 사람들은 이들에게 매력을 느끼고 추종한다. 이들은 희생양을 만들어서 문제가 생기면 빠져나갈 구멍도 만들어 놓는다.
이러한 사람들은 동료를 착취하고, 성과를 빼앗는다. 앞서 이야기했듯 이들은 실제로는 꽤나 능력 있는 사람들이지만 스스로가 사랑이나 존경의 대상이 되지 못할 것이라는
깊은 절망과 두려움을 가지고 있기 때문에 자신이 직접 무엇을 하는 것보다 다른 사람의 것을 가로채는 것을 전략으로 사용하는 경우가 많다. 그리고 이들은 이미 불법이나 공정하지 않은 짓을 저질러 놓은 경우가 많다. 횡령과
성범죄 역시 나르시시즘의 한 증상으로 볼 수 있다.
리더십 전문가들은 이러한 나르시시스트는 조직을 황폐화시키는 존재이기에 제거하는 것이 가장 좋은 방법이라고 말한다. 나르시시즘 전문가인 샌드 호치키스 박사는 나르시시스트를 상사로 만난 경우는 절대 맞서지 말고, 퇴사를 고려하라고 말한다. 일반인이 상대할 수 있는 수준이 아니라는
것이다. 그를 능가하는 유능을 드러내거나 그를 무력화하려고 하면 상상을 초월한 비이성적, 비정상적 공격을 해오기 때문에 정상인들은 감당하기 어렵다.
그럼 어떻게 이런 나르시시스트들이 리더로 부상하는 것을 막을 수 있을까? 이사회가
민주적으로 운용되고, 이들을 견제하고 균형을 잡을 수 있는 사내 제도가 마련돼야 한다. 결국 시스템이 제어하게끔 하는 것이 나르시시스트의 부상을 막는 유일한 길이다.
필자는 코칭에서 말한다. '나르시시스트를 어쩌지 못할 수 있다. 그러나 이들의 특성을 알고 있으면 어느 정도 사후 대처는 할 수 있다'고
말이다.
만일 우리 조직 내에서 이런 나르시시스트가 발견된다면, 리더는 상황에
대한 인지적 이해와 실질적 대응 전략을 세워야 한다. 그리고 위기에 맞설 에너지를 비축하는 것이 유일한
해결책이다.
Case study 2 X세대와 Y세대
사이의 넓고 깊은 강, 어떻게 해결할까?
X세대와 Y세대가 경험한 대한민국은 완전히 다르다. X세대는 가난하게 태어나서
점점 부자가 되는 것을 경험하고 자수성가한 세대다. 반면 Y세대는
부잣집에 태어났는데 부침이 심한 환경에서 자라고 성인이 되어서는 아버지보다 못 사는 첫 번째 세대가 됐다. 불과 10~20년의 차이지만 압축 성장을 경험한 우리나라에서 세대 간 간극은 그 어느 나라보다 심하다.
필자는 세대 간 불화의 해답은 결국 X세대에게 달려 있다고 생각한다. 어느 시대든 아랫세대가 윗세대를 이해하는 것은 어렵기 때문이다. 또
이미 조직은 X세대의 문화를 상당히 반영하고 있다. 전혀
다른 가정과 학교생활을 경험한 Y세대가 조직에 들어와 곧바로 조직과 같은 생각을 가질 수는 없다. 두 세대의 이러한 문화적 차이를 바탕으로 X세대가 Y세대를 동기부여 하는 노하우를 7가지로 정리했다.
1.
Y세대에게
금전적 보상을 앞세우지 마라
Y세대는 성과 보상으로 동기부여
되는 경향이 약하며 이는 낮은 직급일수록 더 뚜렷하다. X세대가 치열하게 일해서 큰 성과를 내는 데
집중하는 반면 Y세대는 적당한 업무량과 개인의 성장, 우호적인
분위기를 더 선호한다.
2.
Y세대는
회식보다 자유시간을 원한다
Y세대는 자유시간을 절실하게
원한다. 이들은 어릴 때부터 심심했던 시절이 별로 없다. 퇴근을
일찍 하고, 딱히 하는 일이 없더라도 자신이 주도권을 쥐는 자유시간을 원하며, 이를 가능케 하는 적당한 업무량을 원한다.
3.
피드백과
작은 보상은 즉각적으로
학생기록부를 토대로 대학에 가는 학생부종합전형, 이른바 '학종'이 등장하면서 Y세대는
늘 평가를 받아왔다. 시험, 작은 교내 대회, 숙제 하나하나가 모두 평가의 대상이자 그들의 대학을 결정짓는 요소였다. 그래서
이들은 늘 잘하고 있는지에 대한 불안감을 갖고 있다. 수능 대박으로 대학이 바뀌는 드라마틱한 반전은
없다. 따라서 Y세대에는 즉각적 피드백이 효과적이다.
4.
조직에
의미 있는 사람임을 주지시켜라
Y세대는 의미 있는 사람으로
자랐고, 계속 그러길 원한다. 따라서 지금 하는 일이 허드렛일이
아니라 조직의 중요한 일임을 친절하게 설명할 필요가 있다. 조직에 필요한 사람이며, 조직의 성장에 기여하고 있고, 이를 통해 본인도 조직에서 자리를
잡고 성장할 수 있음을 설명해줘야 한다.
5.
프로세스를
명확히 하라
Y세대는 평가 지표 그 자체보다는
프로세스의 공정성을 더 중요하게 생각하고, 그에 따른 결과는 쉽게 수용하는 편이다. 어떤 기준이든 본인이 손해만 보지 않으면 된다고 생각한다.
6.
교육
기회를 확대하라
Y세대가 교육과 경쟁력에 대한
강박이 있음을 감안해 기업 안팎으로 교육을 확대할 필요가 있다.
7.
모두와
끊임없이 소통하라
Y세대를 대할 때는 그들 모두가 '편애'를 받고 있다고 느끼게 대해야 한다. 한 사람을 다 같이 보는 데서 칭찬하면 다른 이들은 당황하거나 불안해한다. 야단도
따로 불러서 치고, 칭찬도 은밀하게 하는 게 효과적이다.
심리적
안전감을 높이기 위해 리더가 할 일
심리적 안전감을 높이기 위해서는 먼저 리더가 방향성을 알려주고, 소속감을
주고, 취약성을 드러내야 한다. 사람은 어디로 가야 하는지, 뭘 해야 하는지를 확실하게 알면 심리적 안전감이 높아진다. 어떤
일을 열심히 하고 있는데 이 일을 왜 해야 하는지도 모르고, 어떤 결과가 나오는지도 모르면 당연히 불안하다. 등산도 마찬가지다. 앞서 가는 사람이 "이 길로 가면 정상에 오를 수 있다"고 하면 뒤에
따라가는 사람은 불안이 낮아진다. 그런데 앞서 가는 사람이
"이 길이 맞는지 모르겠다"면서 계속 두리번거리면 어떨까? 당연히 불안할 수밖에 없다. 이렇게 리더는 목표에 대한 확신을 주고, 책임을 지는 역할을 해야 한다.
또 '함께 한다'는 소속감이
있으면 불안감이 낮아진다. 비정규직 문제를 하루빨리 해결해야 하는 이유는 이 소속감 문제 때문이다. 비정규직은 2년 후에 어떻게 될지 알 수 없기에, 몸은 여기 있지만 정신적으로는 이곳의 소속이 아닌 것 같은 느낌을 계속 받는다. 불안정한 상태에서 일하면 그 사람이 가진 능력만큼의 성과가 나오지 않을 것이다.
마지막으로 리더 스스로 부족한 모습을 인정함으로써 취약성을 드러내야 한다. 리더가
마치 자기는 완벽한 사람인 것처럼 군림하며 상대의 잘못이나 실수를 질타한다면, 함께 일하는 것이 얼마나
부담스러울까? 빈틈이 있는 리더는 구성원들의 기를 살리고, 더
좋은 결과를 내게 한다.
구성원 각자가 능력을 발휘하는 고성과 조직이 되기 위해, 이 시대의
리더는 구성원들의 불안을 흡수하고, 심리적 안전감을 가질 수 있는 환경을 만들어야 한다.
* 다음호에는 구성원들의 심리적
안전감을 높이는 방법에 대해 연재됩니다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-22
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코로나19와 함께 살기 : 인지적, 제도적, 물리적 대응법
강민우 카카오커머스 P&C 팀장 "늦은 시간 연락드려 죄송합니다. 금일 코로나19 위기 경보 단계가
'심각'으로 격상됨에 따라 카카오커머스도 우리 크루들의 안전과 건강을 위해 다음과 같이
조치를 실시하오니 크루 분들은 잘 숙지하셔서 이행해 주시기 바랍니다." 2월 23일 일요일 저녁 8시 50분 카카오커머스 크루 들을 대상으로 코로나19 관련 첫 안내가
아지트(사내 업무 툴)에 공지됐다. 이 안내를 시작으로 6월 12일
현재까지 약50개의 코로나 관련 사내 안내문이 게시됐다. 카카오커머스는
코로나19 상황을 계속 모니터링 하면서 많은 논의와 결정을 했고 현재도 여전히 이를 진행하고 있다. 부족함이 많지만 이를 정리하여 공유한다.
코로나 대응 방향성지각된 조직 지원Perceived
Organizational Support 또는 조직 지원 인식이라는 개념이 있다.
이 개념은 '조직이 구성원의 기여를 얼마나 가치 있게 여기는가'와 '조직이 구성원의 성과창출을 얼마나 지원하는가'에 대한 구성원의 전반적인 믿음의 정도를 말한다. 조직 지원 인식이
중요한 이유는 조직으로부터 받는 지원에 대한 주관적인 인식에 따라 구성원의 몰입과 이직의도에 영향을 미치는 것으로 나타났기 때문이다. 즉, 구성원이 지각하는 조직의 지원이 구성원의 업무수행이나 리텐션에
영향을 줄 수 있다는 것이다.최근 진행한 경력직 면접에서도 코로나19 상황에서 현재 재직 중인 회사가 구성원을 어떻게
바라보고 대응했는지가 구성원의 이직 의도에 영향을 미쳤다는 것을 알 수 있다. 그러나 모든 기업이 이러한
중요성을 인지하고 있을지라도 코로나19 바이러스는 전파력이 강하고 예측이 힘들다는 점, 그리고 상황의 장기화가 예상된다는 점에서 방향성을 정하고 대응하기 쉽지 않다.
카카오커머스도 3월부터 코로나19에 대한 대응
방향성을 내부적으로 명확히 했다. '모든 크루들이 코로나에 걸리지 않도록 할 수 있다면 좋겠지만 개인과
회사가 예방활동을 하더라도 부지불식간에 걸릴 수 있다는 점'과 '장기화된다면
크루 중 누군가는 걸릴 수도 있다는 점'을 전제로 크루의 심리적 안전감을 확보하고 동시에 지속적으로
업무가 가능한 환경을 구축하자는 방향성으로 대응하기 시작했다. 이와 같은 방향성에서 우리 인원 규모나
상황에 적합한 인지적, 제도적, 물리적 대응을 진행했다.
인지적 대응 가장
빠르게 대응할 수 있는 방식은 관련 정보를 정리하고 공유해 크루들에게 상황을 인지시키고 그에 적합한 행동을 하도록 돕는 방식이다. 카카오커머스도 카카오 및 카카오 공동체 회사들, 질병관리본부, 고용노동부, 지역 보건소 등의 정보들을 수집해 정리하고 공유했다. 초반에는 코로나19의 주요 증상과 국민예방수칙, 정부의 방침 등을 공유했고, 이에 맞춰서 오피스 내 생활가이드도
수립하여 전달했다. 동시에 파트너나 면접 지원자 등 외부 방문객에 대한 대응 안내도 진행됐다.5월 재확산 시점에서는 가이드를 확대해 표준근로시간(카카오커머스는 완전선택적 근로시간제를
운영 중에 있다) 중과 표준근로시간 외 확진자가 발생했을 경우 크루,
조직장, P&C(인사/총무)가 해야 할 일들을 정리해 문서와 포스터로 공유했다. 오피스 가이드로
인해 내부 이동 동선의 제약도 많았고 키친, 사내카페 등 편의시설에 제약도 있었으나 크루들이 코로나19의 상황을 잘 인지하고있었기 때문에 불편할 수 있는 가이드가 잘 지켜졌다. 코로나19 확진자 발생 시에도 지속 가능한 환경 구축을 위해 퇴근 시 노트북 등 업무 장비를 가지고 퇴근하도록 안내했고, 코로나19 확진자로 인한 오피스 폐쇄-방역 시에도 어떻게 업무를 지속할지에 대해 팀 내부적으로 논의하도록 했다.
제도적 대응 인지적
대응만큼 빠르게 적용된 것이 제도적 대응이었다. 초반에는 재택근무를 연장하는 방식으로 대응했다. 2월 26일부터 재택근무를 시작해
4월 6일까지 한 달이 넘는 기간 동안 재택근무를 시행했다. 이 기간 동안 커머스 업의 특성상 외부 파트너를 만나거나 서비스 측면에서 조직 간 협업이 필요한 경우에는 오피스
출근을 하도록 허용하는 대신 출퇴근 중에 많은 사람들과 접촉해야 하는 불안감을 줄이기 위해 자차 이용 시에는 주차 공간 및 주차비를, 자차를 이용하지 못하는 크루들에게는 택시비를 지원했다. 4월부터는
재택근무를 계속해서 연장하기보다 코로나 장기화에 대응하기 위한 과도기적 단계로 오피스 내 과밀도를 줄이고 코로나19와
함께 살아가기 위해 조직별 50% 출근제를 시행했다. 다만 50% 출근에 대한 단일화된 가이드를 제시하기 보다는 업무 상황, 조직의
특성 등을 고려해 팀별로 50% 출근제를 운영했다. A조직은
요일별로, B조직은 코로나19가 발생한 지역에 거주하는 크루들
중심으로 재택근무를, C조직은 협업의 빈도에 따라 상호간 조율해 오피스에 50% 정도의 크루만 출근하도록 했다. 기계적으로 순번을 정해 놓고
진행하기 보다는 유연성을 높여 업무상 오피스 출근이 필요한 경우에는 언제든지 출근하도록 했고 교통비, 주차비
지원은 계속 진행했다.50% 출근제 시행 초반에는 강제적으로 출근일을 고정하지 않으면 한 층에 모든 크루들이 근무하는 우리 오피스 특성상 코로나19 확산을 막을 수 없다는 의견도 있었고 한편으로는 강제로 출근일을 정한다고 코로나19를 완전히 예방할 수 없다는 의견도 있었다. 카카오커머스는 크루들이
회사에 머무는 시간 이외에도 코로나19 예방을 위해 노력할 것이라는 신뢰가 있었기 때문에 업무 효율과
자기 주도성에 기반해 출근일을 강제하지 않고 진행했다. 4월 7일
부터 6월 5일까지 약 두 달간 50% 출근제를 시행한 후 최종적으로 6월 8일부터 발열 등의 이상이 있는 경우를 제외하고는 전원 오피스 출근으로 전환했다. 6월 5일 금요일, 주변
회사들이 재택근무 또는 순환근무를 연장하는 상황에서 차주부터 전원 오피스 출근을 공지함으로써 제도적 지원을 일단 종료했다. 향후에도 상황에 따라 다시 재택근무 등을 시행할 수 있겠지만 크루들이 코로나19와
함께 살아가야 한다는 사실에 많이 익숙해진 듯하다.
물리적 대응 코로나19에 대한 물리적 대응은 크게 두 가지로 시행됐다. 코로나19가 심각 단계로 격상된 초반에는 오피스 입구에서 출입하는 전원에 대해 발열검사를 시행했다. 외부 방문객, 면접 지원자뿐만 아니라 크루들에 대해서도 서비스데스크
직원이 일일이 발열검사를 진행했다. 공항이나 대규모 사업장에서 운영하는 열화상 카메라 구매도 검토했으나
편리성이 높고 대단위 오피스에는 적합하지만 방사율 측정이라는 점에서 셋팅에 따라 정확도가 떨어질 수 있다는 내부 검토 의견과 발열자 발생 시 모니터링
요원이 상시 있어야 한다는 점에서 설치하지 않는 것으로 결정했다.한동안 오피스 출입구를 한 곳으로 통제하고 발열검사를 계속하는 형태를 유지했으나 코로나 장기화에 대응하기 위해 그리고 근본적으로 발열
시 아예 출근하지 않도록 하기 위해 체온계를 구매해 전 크루에게 지급했다. 동시에 체온계를 활용한 '오피스 출근 전 자가진단 체크리스트'를 제작해 배포했다. 출근 전 스스로 체크해 보고 이상이 있는 경우 재택근무를 하도록 안내했다. 출근
전에는 이상이 없었으나 출근 동안 이상이 있을 경우를 대비해 오피스 출입구에 셀프 발열검사가 가능하도록 비대면 체온계를 비치했고, 외부 방문객에 대해서는 서비스데스크에서 전원 발열검사를 진행했다. 무증상
확진자도 발생하는 상황이지만 발열, 인후통이 코로나19의
주요 증상이라는 점에서 출근 전 셀프 발열체크는 매우 유용하다고 생각한다.
다음으로 전원 출근 상황에서 코로나19 확진자가 발생한 경우 크루들의 심리적 안전감을 높이기 위해 응급키트Kit를 제작했다. 코로나19
확진자 발생 시 모든 크루에게 확진자 발생 사실을 공지하도록 되어 있는데 이때 크게 심리적으로 동요되고 불안할 수 있어 최소한의 물품을
키트로 제작했다. 키트에는 KF94 마스크, 라텍스 장갑, 천연 손소독겔, 소독용
알콜솜, 동필름 항균 파우치, 안내 가이드가 포함됐다. 카카오커머스 크루뿐만 아니라 오피스 내에서 근무하는 협력업체에도 지급했고 크루들에게는 본인 자리 중 가장 잘
보이는 위치에 비치하도록 안내했다. 확진자 발생 시 질병관리본부의 세부 지시가 있을 때까지 불안한 크루들에게
심리적으로 도움이 될 것으로 생각된다. 이밖에 외부에서 내부 시스템에 접속할 수 있도록 VPN 증설이나 화상회의 솔루션 구축 등은 이미 준비되어 있어서 자택에서도 원활하게 근무할 수 있었다.코로나 대응과 크루의 반응
카카오커머스
P&C(People & Culture team)에서는 5월 크루들과 인터뷰
할 기회를 가졌다. 20명의 크루들과 다양한 인사 이슈에 대한 인터뷰를 진행하면서 코로나 대응에 대한
이야기를 나눴다. 모든 크루들이 재택근무로 인해 심리적 안전감을 얻었고, 동시에 집이라는 새로운 공간에서 일해 보니 의외로 집중이 잘 되는 부분도 있었고 출퇴근 시간을 줄일 수 있는
이점이 있었다고 응답했다. 다만 재택근무 기간이 길어짐에 따라 집에는 오피스만큼의 업무 환경이 구비되어
있지 않다 보니 장시간 집중하기 힘들었고 기획이나 협의 없이 진행되는 업무에는 큰 불편함이 없었으나 머리를 맞대고 고민해야 하는 업무에 있어서는
진행이 잘 되지 않았다고 했다.
또한, 회사의 코로나 대응에 대해서는 전반적으로 만족했고 특히 약 3개월간 진행된 교통비-주차비 지원을 매우 자랑스럽게 생각했다. 인터뷰 이후 지급된 체온계에도 전반적으로 크루들의 만족도가 높은 것으로 보였다. 다만, 코로나19에 대한
불안감이 큰 일부 크루들은 재택이 지속적으로 연장되지 않는 부분에 아쉬움이 있는 것으로 보였다. 6월 8일부터 현재까지 전원 오피스 근무로 일주일이 지났다. 여전히 코로나19 확산에 대한 불안감은 있으나 크루들은 일상으로 복귀하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-18
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원칙은 지키고 변화엔 빠르게 대응
이윤석 (주)GS ITM 인사실 이사 위기가
기회라는 말처럼 GS ITM은 코로나19 환경을 더욱 적극적으로
활용해 언택트 근무환경, 업무-교육 방식의 변화를 추구하고자
한다. 이러한 노력에 구성원들도 함께 동참하면서 업무방식의 변화가 빠르게 일어나고 있다.
위기가 기회, 언택트
환경으로 빠르게 전환
GS ITM은 IT회사답게 MS 팀즈Teams 등의 솔루션을 통해 원격근무 환경을 빠르게 구축했다. 화상회의, Wiki, 프로젝트 관리, 업무관리 등을 모바일, PC 등에서 구성원들이 편리하게 활용하도록
하고 있다. 이를 통해 기존에 오프라인 중심의 업무관리가 빠르게 언택트 중심의 온라인 근무환경으로 변화하고
있다.
실제로 GS ITM의 한 조직 리더는 외부에 영업 및 Pre-sales를
나갔을 때, 길거리를 걸으며 개발팀원 전체와 화상회의를 진행하고, 관련된
회의록은 바로 Wiki에 등록해 구성원 전체가 볼 수 있도록 하고 있으며, 프로젝트 관리도 팀즈의 플래너를 활용해 체계적으로 관리하고 있다. 이런
노력을 통해 그동안 구두로 한정된 인력에게 전달하던 내용들이 더욱 빠르게 전체 공유돼 조직이 한 방향으로 움직이고, 실제 업무 효율성도 올라가고 있다.
또한, 구성원들의
성장을 위한 교육의 중심을 오프라인 집합교육에서 온라인 중심의 블렌디드 러닝으로 바꾸고 있다. 자사가
만든 GetSmart라는 온라인 교육 플랫폼을 신기술 교육, 신규입사자
교육, 비전 공유 등 다양한 곳에 활용하고 있다. 이 플랫폼의
강점은 기존 이러닝 서비스에 더해서 회사에서 만든 각종 동영상 콘텐츠를 교육담당자가 직접 플랫폼에 탑재시켜 활용할 수 있고 동영상 단순 시청이
아닌 수강기록-테스트까지 가능하다는 데에 있다.
<그림 2>와 같이 자사 서비스에 대한 교육을 직접
만들고 탑재해 구성원이 모바일, PC로 수강할 수 있도록 할 수 있으며, 다양한 기술교육도 온라인 환경에서 수강할 수 있도록 구성해 신기술에 대한 구성원의 니즈를 충족시키려 노력하고
있다.
현재 신규입사자 교육 프로그램도 제작 중인데 입사한 당일부터 1주일간 동영상으로 경영진 메시지, 회사사업/서비스 소개, 비전, 인사제도, 각종 제도-규정, 비용
정산, 비즈니스 매너 등의 필수 교육을 수강할 수 있도록 만들고 있다.
오프라인 집합교육은 분기별 1회 정도 진행하고 스마트워크,
입사자 네트워킹에 집중할 계획이다.
GS ITM의 심리적 안전감 확보 방법
GS ITM은 코로나19가 발생하자마자 우선 전 구성원들에게 2주간의 재택근무 방침을 전달하고, 연차 사용, 재택근무, 교대근무, 출퇴근시간 조정 등을 유연하게 적용했다. 하지만 GS ITM은 다양한 고객사의 IT시스템을 구축-운영해 주는 사업의 비중이 높은 편이다. 이번 코로나19 사태에도 구성원들이 다양한 회사에 파견을 나가 있기 때문에 고객사의 상황을 무시하고 자사의 근무방침을 전면적으로
따르게 하기 어려웠다. 그래서 우선 고객사의 가이드에 맞추는 것을 기본으로 하되 감염 시 리스크가 큰
임신부의 경우에는 고객사에 적극적으로 요청, VPN 등을 오픈해 재택근무를 할 수 있도록 노력했다. 작지만 이러한 노력이 구성원에게 좋은 호응을 얻고 있다. 또한, 코로나19 확진자와 동선이 겹쳐 의심되는 상황인데 검사 시간이 많이
걸릴 것 같은 상황에는 기다리지 않고 회사 비용을 사용, 빠르게 검사를 받을 수 있도록 지원해 본인, 동료, 고객 모두 안심할 수 있도록 노력하고 있다.
심리적 안전감은 코로나19 상황에 흔들리지 않고 회사가 미래의 비전을
향해 가고 있다는 것을 구성원에게 알리는 데에서도 확보할 수 있다. 이를 위해서 올해 창립기념일을 맞아
경영진의 메시지와 각 조직의 사업비전을 동영상으로 제작해 GetSmart 플랫폼에 탑재시켜 전 사원에게
공유하는 작업을 진행했다.
HR
및
리더-구성원들이 가질 태도와 노력
위의 사례에서 설명한 것처럼 위기는 기회라는 마인드를 가지는 것이 중요하다. 어렵고
힘들다고만 하면 움츠러들게 되고 그로 인해 경영상황도 더욱 안 좋아질 우려가 있다. 이런 상황에서 HR, 리더, 구성원들은 아래와 같은 태도를 가지는 것이 중요할 것이다.
원칙을
공지하라 단 하나의 실수에서도 큰 리스크가
발생할 수 있는 상황이기 때문에 HR은 먼저 구성원들이 지켜야 할 행동수칙을 명확히 세우고 공지해야
할 것이다. 이럴 때 HR은 개인의 프라이버시보다는 모두의
공익이라는 관점을 우선 생각해야 한다. 예를 들어 유흥업소나 사람이 밀집된 곳은 모두를 위해서 피해
달라는 것을 명문화 해 공지하는 것이 중요하다. 공식적으로 명문화 해 놓으면 구성원들이 의사결정을 할
때 약간이라도 생각하면서 행동할 확률이 높아지고 만에 하나라도 발생할 수 있는 리스크를 최대한 방지하는데 도움이 될 것이다.
변화에
민첩하게 대응하라 얼리치 교수는 저서 ≪HR Champions≫에서 HR의 핵심역할은 전략적 파트너, 변화관리자, 행정전문가, 직원옹호자의 4가지라고
이야기한다. 이번 코로나19 바이러스는 언택트 중심의 근무환경
변화를 가속화시키고 있다. 현 코로나19 상황에서는 HR이 변화관리자의 역할과 행정전문가의 역할에 집중해 근무환경 및 업무방식의 변화를 선도적으로 이끄는 역할을
하는 것이 중요하다. 특히 이런 상황에서는 리더들의 동참이 매우 중요하다. 오프라인 업무방식이 익숙한 리더도 온라인 언택트 중심의 근무환경에 적응하려고 노력해야 하고, 리더의 노력은 구성원들의 행동에 빠른 변화를 가져 오게 된다. 불편하더라도
화상회의, 메신저, 자료공유실 등의 서비스에 익숙해지도록
하는 노력이 매우 중요하다.
미래의
비전을 제시하라 어렵다고만 해서 움츠러들고 새로운 기회를 발굴하지 못하는 경우가 많다. 이럴
때일수록 경영진과 구성원이 합심해 어려움을 헤쳐 나갈 수 있도록 경영진이 비전을 제시하는 것이 중요하다. 사내
웨비나, 이메일 등을 통해서 구성원에게 향후 조직이 나갈 방향을 제시해 주어야 한다. HR은 이러한 비전이 구성원에게 잘 전파되도록 각종 프로그램을 기획-운영해
주어야 한다. 심리적 안전감은 미래에 대한 두려움을 해소해 주는 것에서 높아진다.
작은
비용으로 큰 위험을 막아라 현재 GS ITM은 본사 입구에 열화상카메라를 설치해 출퇴근시 인력들이
스스로 상황을 확인해 심리적 안전감을 줄 수 있도록 노력하고 있다. 건물의 각 위치에 손 소독제, 체온계를 배치하고 있으며, 위험하다고 판단될 경우 회사 비용으로
코로나19 검사를 받을 수 있도록 지원하고 있다. 어찌 보면
낭비되는 비용으로 보일 수 있지만 작은 비용으로 구성원들에게 심리적 안전감과 만약에 발생할 수 있는 리스크를 대비하는 것이 중요하다.
현재와 같은 어려운 상황에서 100% 리스크를 막기는 어려울 것이다. 이럴 때 구성원들은 나 하나쯤이야 하는 마음을 지양하고 모두의 공익관점에서 방침을 따라 주는 것이 중요하며, 회사에서는 가진 여력에서 할 수 있는 최선의 노력을 다하는 것이 구성원에게 심리적 안전감을 제공하고, 사업적 리스크 예방 및 지속가능 경영에 많은 도움이 될 수 있을 것이다.
2020-08-06
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언택트 환경에서 뉴노멀을 실험하다
이승찬 NHN 인사담당 이사
뜻하지 않았던 긴 재택근무를 경험하고 있다. 코로나19 팬데믹 상황으로 지난 2월부터
nhn은 전 직원의 재택근무를 시행하고 있으며 여전히 상황은 종료되지 않았다. 또 어떤
상황이 발생할 지 모르는 조심스러운 날들이 계속되고 있다. 이제는 코로나 19 이전으로 돌아갈 수 없다는 기사를 연일 접해 회사도 개인도 새로운 준비를 해야 함을 몸소 느끼게 되는 것
같다. 모두가 경험이 없었기 때문에 불안했지만 모두가 경험했고 앞으로 만들어 가야할 우리의 실험에 대해
소개하려고 한다.
새로운 근무 형태 실험
재택근무는 낯선 제도였다. 상황에 따라 필요한 제도라는 것을 인식하고 있었지만 그 효과가
어떤지에 대해 누구도 자신 있게 대답하지 못했다. 최소한 우리에게는 그랬다. 그러나 지난 2월부터 진행된 재택근무 기간 동안 회사와 직원이 보여준
신뢰가 바탕이 된 경험은 어쩌면 우리의 다음 근무 형태가 이래도 된다는 것을 증명해 보인 듯했다.
"반드시 대면이 아니어도 되는 회의도 많았다는 것을 느꼈습니다."
"출퇴근에 대한 부담도 줄고 시간도 절약할 수 있어서 컨디션이 좋아진 것 같습니다."
"조용히 생각하고 정리하고 싶은 일들에 집중할 수 있어서 좋았습니다."
"눈에 보이지 않는다고 시간을 허투루 쓰는 것처럼 보일까 더 조심하고 스스로 관리하게 되는 것 같습니다."
재택 기간 중 직원들을 대상으로 한 설문을 통해 보다 효율적인 재택근무를 위한 의견들을 모았고 좋은 의견들을 많이 접할 수 있었다. 물론 직접 이야기해야 하는데 만날 수 없어서 답답했다거나 의견을 모으는 데 시간이 오래 걸려서 효율이 떨어졌다는
등의 개선점도 있었다. 특히 조직장들의 입장에서는 업무 관리를 더 치밀하게 할 수 밖에 없어 스스로
리더의 역할에 대해 한 번 더 생각하게 된다는 의견도 들을 수 있었다.
준비가 덜 된 상황에서의 시작이었지만 우리는 회사의 안정된 근무 시스템을 바탕으로 화상회의, 메일, 결재, 프로젝트 관리 등 근무 위치에 상관없이 일을 할 수 있도록
빠르게 준비, 대응했고 결과적으로 이렇게 일해도 잘할 수 있다는 자신감을 갖게 되었다.
그래서 이제는 새로운 근무 형태를 실험하기로 했다. 주
1회 자발적인 리모트워크를 시행하기로 하고 매주 수요일 '(마이)수요오피스'이라는 이름으로 직원 스스로가 근무 공간을 디자인할 수
있는 자발적 근무를 시작할 계획이다. 우리는 2018년에
이미 '퍼플타임'이라는 개인의 근무시간을 유연하게 조정하는
제도를 도입해 안정적으로 운영하고 있다. 그리고 이번에 '수요오피스'를 통해 일하는 시간과 공간을 스스로 디자인해 보는 시도를 하게 됐다.
nhn은 지금까지 장기간 재택근무를 했기 때문에 새로운 근무 형태가 어쩌면 자연스럽게 적응이 될 수도 있지만 비상상황 하에서의 제도와
일상이 되는 제도는 큰 차이가 있다. 따라서 코로나19 이후에도
우리는 수요일을 어떻게 보내야 하는지, 무엇을 준비해야 하는지 그리고 나의 업무를 어떻게 관리해야 하는지
등 더 힘든 고민을 시작해야 한다.
인사적으로도 많은 준비가 필요하다. 단순히 수요일 하루의 근태를 체크하기 위한 준비가 아니라
업무를 관리, 측정하고 판단할 수 있는 근거에 대한 구체적인 고민을 해야 한다. 결과만을 판단하기보다 과정에 대한 판단을 할 수 있도록 시스템을 정비해야 하고 실제 평가자 입장에서도 과정과
결과를 어떻게 종합해 평가해야 하는지 방향을 잡아야 한다. 좋은 의도로 변화를 주는 새로운 근무 형태가
어떤 효과를 내게 될지 nhn의 수요오피스는 회사와 직원의 신뢰를 바탕으로 보다 효율적인 업무 성과를
위한 새로운 도전이 될 것 같다.
새로운 교육과정 실험
최근 가장 많이 언급되는 단어가 '언택트'이다. 거리를 두는 것을 넘어 직접 만나지 말아야 하는 사회적인 약속이 우리의 일상이 되어가고 있다. 대면회의 대신 화상회의가, 대면면접이 사라지고 화상면접이 진행되는
등 기존에 진행해 오던 루틴들이 새로운 방식을 실험하고 있는 것처럼 보인다.
연초에 계획했던 많은 교육 과정을 시행하지 못했다. 대부분이 집합교육으로 대면이 필요하기
때문에 대안이 필요했고 우리는 온라인 강의를 선택했다. 그 첫 번째로 올해 승진자 교육을 유튜브 라이브로
진행했다. 사전에 계획되어 있던 대면 교육을 빠르게 전환, 수강생이
듣기만 해야 하는 기존 온라인 교육보다는 쌍방향의 라이브 교육이 맞다는 판단 하에 실시한 승진자 교육의 반응은 기대 이상이었다.
우선 처음 해보는 교육 형태가 관심을 끌기 충분했고, 집합 교육 시 다소 소극적인 교육생들의
모습은 사라지고 실시간 댓글로 질문과 답변이 활발하게 이루어지는 모습을 확인했다. 또한 직원을 직접
방송에 참여시켜 우리의 실제 사례들을 다루어 보다 친근하고 참여하고 싶은 교육으로 만들었다.
물론 아직은 개선해야 할 점도 보였다. 자리에서 하는 교육이다 보니 업무를 완전히 배제하는
것에 익숙하지 않아 오히려 교육의 집중도가 떨어진다는 직원도 있었기에 이러한 방식의 정착을 위해 업무와 교육을 명확하게 분리하는 노력 또한 필요할
것으로 보인다. nhn은 현재 연간 교육체계 전체를 다시 점검하고 있고, 앞으로도 언택트 교육의 장점을 최대한 살릴 수 있는 과정을 지속적으로 개발하고 적용할 예정이다.
새로운 조직문화 실험
기업의 조직문화는 한두 해 만에 만들어지는 것이 아니다. 믿음을 갖고 꾸준하게 다듬어 나가야
자연스럽게 우리만의 것이 되고 하나의 문화로 정착된다.
매년 5월 우리는 가족 행사를 한다. 1회성
이벤트로 기획했던 행사가 다음 해에도 또 그 다음 해에도 진행됐고 가족까지 생각하는 우리의 조직문화로 자리 잡았다. 올해 5월에도 어김없이 익숙한 행사를 했어야 했지만 변화를 줄 수
밖에 없었다. 회사에 가족과 친구를 초대하던 행사는 '방구석
위패밀리' '방구석 위프랜즈'라는 이름으로 그 장소와 성격을
회사에서 가정으로 옮겼다. 그리고 항상 해오던 행사의 공백이 느껴지지 않도록 다양한 물품들을 가정으로
배달해 이 시기에 가장 적합한 각자의 행사를 진행할 수 있도록 지원했다. '위패밀리'에 참여해 매년 찍던 가족사진은 휴대용 셀카 삼각대로, 자녀들을 위한
다양한 클래스는 유기농 비누 만들기와 보드게임 등으로 그 모습을 대체했다. 친구들과
함께 하던 '위프랜즈'는 홈트레이닝 키트와 가죽 명함 케이스
제작 키트 등으로 부족할 수는 있지만 최선의 변화를 시도해 직원들로부터 기분 좋은 반응을 이끌어냈다.
또한 장기간 재택근무로 지쳐있을 직원들의 회식은 온라인을 통해 발전해 나갔다. 회사의
조직 운영비는 조직장의 선택에 따라 재택근무를 하고 있는 직원들에게 간식이나 커피 등으로 전달됐고 어느 조직은 회사의 두레이 화상회의 기능을 이용, 랜선 회식을 진행하는 등 창의적인 아이디어들이 답답한 마음을 조금이나마 해소하는 데 큰 역할을 하고 있다.
그리고 새로운 고민
어쩔 수 없이 시작된 새로운 시도들이 자리를 잡아가고 있다. 많은 경우의 수를 생각하느라
도입을 꺼렸을 제도와 운영 방법들이 오히려 자연스러운 모습으로 기존의 방법들을 자극하고 있다. 다만
직원들은 시간과 공간의 자율권이 커지면서 스스로 업무 관리를 디자인해야 하고 그 과정에 대한 책임 또한 보다 무거워지게 될 것이다. 회사는 결과와 함께 과정이 얼마나 충실했는지 판단을 해야 하니 평가의 방법도,
인정의 방법도 다시 정리되어야 한다.
또한 지금까지는 회사가 정한 기준의 비중이 컸다면 앞으로는 직원 스스로가 정할 수 있는 기준들이 보다 많아지게 될 것 같다. 확장해 생각하자면 그러한 기준들을 스스로 지키고 관리하도록 리드하는 리더의 역할이 보다 커지게 되지 않을까
하는 생각도 해 보게 된다.
준비해야 할 것이 많지만 이런 변화를 통해 우리의 다음을 우리의 다음을 준비하는 과정을 경험하고 있는 것 같다. nhn의 뉴노멀을 만들어가는 이 시기가 의미 있는 시간이 되기를 기대해 본다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-30
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세대 간 소통 문제, 언어의 결을 다듬다
이경랑 SP&P컨설팅 공동대표 / 원장
최근 기업 리더십 코칭을 하면서 자주 듣는 말이 있다.
"Latte is horse."
처음에는 내가 모르는 시의 한 구절인지, 유명인의 명언인지 당황했는데, 곧 웃음을 터트렸다. "나 때는 말이야"라는 '꼰대스러운' 서두를
유머러스하게 표현한 문장임을 깨달았기 때문이다.
'우스운 꼰대' 이야기는 좀 더 현실적인 하소연을 낳기도 한다. 약 5년 사이에 리더들의 하소연이 변했다. "이해가 안 된다"에서 "대화가 안 된다"로, "어떻게 말해야 되는지 모르겠다"에서 "말하기가 겁이 난다"로 바뀐 것 같다. 세대 간 소통 문제로 보일지 모르지만 좀 더 냉철하게 들여다보면 '소통' 그 자체에 대해 이제까지 얼마나 관심을 가졌던가를 반성하게 하는 절호의 기회이기도 하다.
밀레니얼 세대와의 대화에서 오는 고충
리더의 '설득적 메시지'에 대해 코칭할 때 모
기업의 HR 임원이 자신의 고충을 이렇게 표현한 적이 있다.
"요즘 직원들은 결론만 들으려고 해요. 미팅을 하자고 하면 '뭐 때문에 부르셨나요?'라고 먼저 질문합니다. 자연스러운 대화로 제가 하고자 하는 이야기를 풀어내고 동의를 구해야 하는 것이 제 일이기도 한데…. 점점 더 어려워지네요."
해당 직원의 입장에서 생각해보면 이해가 되기도 한다. 갑자기 1대 1 면담 요청을 받았다면, 뭔가
이슈가 있겠다는 생각을 할 것이다. 게다가 솔직해진 요즘 대화법의 관점에서 보자면 이상할 것도 없다. 오히려 결론을 빠르게 듣고자 한다면 의사소통의 효율을 높일 수 있지 않은가?
그러나 여기에는 피할 수 없는 함정이 있다. 상대방의 의중이 그렇다 하더라도 다짜고짜 결론을
전달하면 오히려 더 큰 문제가 되어 돌아오곤 하기 때문이다. 예를 들면 이런 대화이다.
출근 시간보다 일찍 도착해 업무를 준비하는 것에 대해 이야기 하니 "회사에서 정해진
업무 시간부터 제 책임이고 의무인데, 제가 왜 그렇게 해야 하는 건가요?"라는 반발로 혹은 '업무 시간에 집중해서 일을 하는 것이
훨씬 더 효과적인데, 왜 불필요한 규칙을 자꾸 만드는 걸까' 등의
거부감으로 해석돼 돌아오기도 한다. '결론부터' 이야기하고
나면, 자신의 생각이나 범위를 벗어난 사안에 대해 거부하거나 '개인보다
조직을 앞 세운다'거나 '권위의식' '불합리한 강요'로 인식하기도 한다. 그럼 도대체 어떻게 해야 하는 걸까?
언어의 결을 다듬자
기업 내 협업, 리더십이 강조되어온 세월 동안 우리는 협상, 설득, 그리고 코칭에 이르기까지 다양한 커뮤니케이션 기법들을 배워왔다. 그러나 결국 대화하고 싶어 하지 않는다면 이 모든 기법들과 프로세스가 제대로 작동되지 않을 것이다. 결론만 알고 싶어 한다는 뜻은 대화를 통해 설득 당하거나 협상 당하고 싶지 않다는 뜻이기도 할 것이다.
필자는 두 가지를 강조하고자 한다. 첫째. 우리가
전달하고자 하는 것이 무엇인가. 바로 대화의 목표를 선명하게 하는 것이다. 단순한 '결론(출근 전
업무 준비, 저성과자 동기부여, 상벌의 통보, 업무 협조 등)'과 같은 '전달사항'을 전하는 것만이 목표는 아니다. 대화의 목적을 유지하되 긍정적 의미에서의
관계 강화, 상대에 대한 배려와 공감, 선한 의도 등 대화
당사자 모두가 동의할 수 있는 합의, 만족스러운 (혹은 불만족의
제거) 이해 (혹은 오해의 제거)가 목표임을 분명하게 해야 한다. 둘째. 의도와 다르게 전달될 가능성을 염두에 두어야 한다. 전달하는 주제에
따라, 대화 당사자의 입장 등에 따라 발생될 수 있는 오해와 거부감을 걷어낼 수 있도록 '언어적 결'을 다듬는 노력이 필요하다.
여기에 또 하나! 우리의 의도와 다르게 다양한 이유로 인해 상대방이 오해하고, 거부감을 가지는 경우가 많기에 이러한 오해를 걷어내는 '언어적 결'을 다듬어야 하는 단계이다. '업무 시간 전에 출근해서
업무 준비를 해두자'라는 주제를 두고 대화의 결을 다듬어 본 사례를 먼저 살펴보자(실제 모 기업 리더십 커뮤니케이션 코칭 중 일부 실습 내용이다).
코칭 전 대화
- 리더 (메시지 전달) : 우리 팀은 현재 업무량이 많습니다. 업무 효율을 높이기 위해서 업무를 제대로 수행하기 위한 준비 시간이 필요합니다. 출근시간은 9시 이지만 가능하면
10분 전에는 착석해 업무 준비를 시작해 주시기 바랍니다.
- 구성원 (합리적인
반발 및 거부감) : 하지만, 저희는
출근 시간 전에 출근할 의무는 없다고 생각합니다. 전날 업무 마무리 시 다음날 업무 시작 준비까지 다
해두는 것 또한 업무의 연장이므로 근무 시간 내에 이루어지는 것이 정석이라고 생각합니다.
코칭 후 대화
(1) 메시지의 목표의 선정 : 업무 시간의 집중력을 높이기 위해 10분 정도 미리 출근해서 준비해
보면 어떨까? 라는 질문에 긍정적 동의를 얻어내는 것.
(2) 대화에 대한 준비 : 우리
팀원들은 어떻게 생각할까? 업무 시간의 효율성, 집중력을
높이는데 있어 어떤 고민과 시도를 하고 있을까? 그들 또한 업무 성과를 높이고, 미션을 달성하고 싶어 하지 않을까?
- 리더 (질문):
우리 팀은 현재 업무량이 많습니다. 여러분들의 생각은 어떠신가요?
- 구성원 (대답) : 네, 많은 편입니다.
- 리더 (질문): 평소보다 많은 긴장감이 여러분들께도 스트레스가 될 수 있으리라 생각합니다. 그래도
그만큼 책임감이 있기 때문이겠죠. 업무 시간을 효율적으로 사용하고, 또
집중력을 높이는 데에도 많은 아이디어와 시도가 있으리라 생각합니다. 혹시 어떤 방법들을 쓰고 계시나요?
- 구성원 (대답) : 특별한 건 없지만, 가능하면 효과적인
프로세스를 만들어서 진행하려고 애쓰고 있습니다.
- 리더 (질문)
: 그렇군요. 이번 기회에 우리 팀만의 업무 효율의 체계화를
잡아보는 것도 팀과 여러분 모두에게 의미가 있겠네요. 업무 집중도가 가장 높고 효율이 잘 나오는 시간대는
언제인가요? (혹은 업무 집중도가 떨어지거나 효율이 부족한 경우는?)
- 중략
- 리더 (메시지) : 업무 성과를 높이고, 동시에 좀
더 생산적인 분위기가 필요하다는 의견이니 제가 하나의 안을 제안해 드립니다. 9시 출근이지만 8시 50분에 모두 자리에 앉아 업무 시작을 준비해 보면 어떨까요? 가벼운 담소와 스트레칭, 커피 한잔이 주는 여유가 우리의 오전 업무와
하루의 활력이 될 수 있을 것 같습니다.
코칭 전 대화에서 대화의 두 당사자 모두 '충분히 납득할만한' 이야기를 하고 있다. 하지만 서로 공감대가 형성됐다고 볼 수는 없다. 게다가 서로 생각이 다른 것으로 그칠 수도 있지만 관계 형성과 상호 이해의 수준은 더 낮아질 수도 있다. 물론 코칭 후 대화의 마지막에서도 코칭 전 대화와 같은 반응이 동일하게 나올 수는 있다. 하지만, 반발, 혹은
반대의 강도는 더 낮아질 수 있고, 리더의 의도는 좀더 '정성스럽게' 이해되어질 것이다. 당연히 동의를 얻어낼 가능성도 높아지고 관계
강화에 필요한 서로에 대한 이해의 수준이 높아질 기회가 되기도 한다.
지면 관계상 간결하게 실었지만 같은 결론 (업무 준비를 위한 10분)에 도달하기 위해 리더는 훨씬 더 많은 정성을 기울인다. 또한 나의 생각에 앞서 상대방의 생각과 입장을 고려하는 대화를 하기 위해 여러 가지 질문을 통해 대화를 이끌어
간다.
그런데 코칭 과정에 또 한분이 이런 걱정을 했다.
"이렇게 대화하다가 '결국 그 이야기 하시려고 하신건가요?' 라는 반응이 나오면 어쩌죠?"
그렇다. 내 대화의 궁극적인 목적으로 잘 이어졌는데, 누군가는
이런 이야기를 할 수도 있다. 하지만 그러면 또 어떠한가? 리더의
커뮤니케이션에 정성이 더해졌는데, 더 나빠질 리 없다. 다만, 질문의 의도가 너무 뻔해서 마치 몰아가듯 진행하지 않는다면 말이다. 선한
의도 즉, 팀원들을 사랑하는 마음으로 그들의 마음속으로 들어가 긍정적인 뉘앙스의 질문을 해본다면 말이다.
질문과 경청으로 선한 호기심을 나타내라
"우주가 인류에게 준 두 가지 선물. 사랑하는
힘과 질문하는 능력" _ 메리
올리버
미국의 수필가 메리 올리버는 인류의 성장과 발전에 가장 큰 원동력이자 우리에게 내재되어 있는 선물같은 에너지가 바로 사랑과 질문의
결합이라고 이야기했다. 필자는 이를 간단히 '선한 호기심'이라고 정의해 본다. 이 선한 호기심이 우리의 대화를 풍성하게 만들고
대화의 주인공이 '상대방'이 될 수 있도록 만들어주는 개념이자
태도이다. 상대에 대한 호기심이 없다면 오로지 '나'의 입장만 존재할 것이고 나의 관점으로만 세상을 바라보게 될 것이다. 또
선한 마음이 없다면 단순한 호기심은 상대방을 불편하게 만들거나 자신의 이익만이 기준이 돼 상대를 평가하게 만들 것이기 때문이다.
앞선 '코칭 후 대화'에서 리더의 질문도 결이
달라지면 대화의 뉘앙스, 즉 상대방의 느낌이 달라진다.
- 리더 (질문):
우리 팀은 현재 업무량이 많습니다. 어떤가요?
- 구성원 (대답) : 네, 많은 편입니다.
- 리더 (질문): 맞아요. 잘 알고 계시네요. 그럼
어떻게 해야 잘 해결해 나갈 수 있을까요?
- 구성원 (대답) : 열심히 하고 있습니다. 이런저런 아이디어로 프로세스를 잡아보려고도 합니다.
- 리더 (질문) : 네. 하지만 효과가 나오려면 좀 더 현실적인 대안이 있어야 하지 않을까요? 업무
시간은 충분한가요?
- 구성원 (대답) : 시간이 좀 모자라서요. 프로젝트 기간을 좀 늘려 주실 수 없나요?
- 리더 (질문)
: 그건 좀 어려운데요. 야근을
하긴 어려우시죠?
- 구성원 (대답) : 야근이야 피하고 싶지만….
- 리더 (질문) : 그럼 출근을 좀 일찍 해서 미리 업무 준비를 하면 어때요? 제가 보기에는 9시가 넘어도 업무 몰입도가 높지 않은데요. … (중략)
리더는 분명 여러 가지 질문으로 대화를 이끌고 있다. 그러나 실제 이렇게 롤 플레이를 해보면
금세 느낄 수 있다. 일을 더 열심히, 잘, 많이 하라는 지시와 크게 다르지 않다. 물음표를 달고 있기는 하지만, 선한 호기심을 띤 질문이 아니다. 게다가 구성원의 이야기에서 이어지는
자연스러운 대화가 아니기에 누구라도 직감적으로 '이건 좋은 대화'가
아니라고 여기게 된다. 어쩌면 그냥 '지시'를 내리는 것이 더 나을지도 모른다.
선한 호기심은 상대방이 자신의 생각과 느낌을 표현할 수 있도록 돕고, 동시에 원하는 방향의
대화로 진행될 수 있도록 하는 열쇠가 되기도 한다. 주로 질문의 형태로 전달됨과 동시에 상대방의 이야기
속에서 자연스러운 칭찬과 격려를 담은 경청으로 이어지므로 자연스럽게 다음 질문을 만들어 내는 선순환이 생겨난다.
상대방에 대한 선입견과 편견이 생기는 것을 막아주어 내 자신의 경험에서 오는 오류를 예방해 준다.
효과적인 소통의 중요성과 힘이 더 커지고 있다. 다양한 소통의 방법들을 학습하고 적용해
봐야겠지만 선한 호기심 즉, 상대에 대한 사랑과 애정, 긍정성을
바탕으로 하지 않는다면 효과를 얻기 어려울 수 있다. 누군가를 이해시키고 설득시켜야 하는 커뮤니케이션에서는
특히 더 그렇다. 일방적인 설득의 대상으로 여겨지는 것을 좋아할 사람은 없다. 스스로 판단하고 느끼면서 자연스럽게 동의를 얻어내거나 이해도를 높이는 것이 목표가 되어야 한다. 성공적인 대화였는가는 내가 결정하는 것이 아니라 상대방이 결정하기 때문이다.
선한 호기심은 분명 쉽지 않은 주제이다. 하지만 언어적 태도를 점검하고 대화의 결을 다듬는
훌륭한 척도임에 분명하다.
2020-07-03
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