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꼭 알아야 하는 휴일·휴가 관련 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 복리후생은 크게 법정 복리후생과 비법정 복리후생으로 나누어볼 수 있고, 법정 복리후생에는 4대 보험, 퇴직금, 연차휴가, 육아휴직, 출산전후휴가
등이, 비법정 복리후생에는 경조 지원, 의료비 지원, 학자금 지원 등이 있다. 그러나 복리후생 범위는 상당히 넓고 회사마다
다양한 제도를 운영하고 있어 모든 상황을 고려하는 것은 어려운 바, 본 기고에서는 근태관리와도 연계되어
있어 관리자가 꼭 알아야 하는 법정 복리후생인 휴일, 휴가제도를 중심으로 살펴보고자 한다.
휴일·휴가
관련 기초 법률지식휴일·휴가의
개념휴일과 휴가는 '해당일에 근로를 제공하지 않는다'는 결과적인 측면에서는 동일하지만, 휴일은 법률, 취업규칙, 근로계약 등에 의거 근로자에게 처음부터 근로제공 의무가
없는 날을 의미하는 반면, 휴가는 애초에 근로제공 의무는 있으나 직원의 신청 등에 의해 근로제공 의무를
면제받은 날을 의미한다.
법정휴일 vs 약정휴일휴일은 다시 법정휴일과 약정휴일로 나뉘는데, 법정휴일은 말 그대로 법에서
사용자에게 휴일로 부여할 의무가 부과된 날을, 약정휴일은 법에 정함은 없지만 회사가 자체적으로 휴일로
지정한 날을 말한다.근로기준법 개정 이전에는 주휴일과 근로자의 날이 유일한 법정휴일이었고 관공서의 공휴일(약칭 '관공서공휴일규정')에서
정한 휴일과 대체공휴일(이하 '법정공휴일')은 약정휴일로 운영되어 왔으나, 법 개정으로 인해 법정공휴일도 법정휴일에
포함되었다.
법정휴가 vs 약정휴가휴가도 법정휴가와 약정휴가로 나뉘는데, 법정휴가는 말 그대로 법에서 사용자에게 휴일로 부여할 의무가 부과된 날을, 약정휴가는
법에 정함은 없지만 회사가 자체적으로 휴가를 부여하기로 정한 날을 의미한다.모두 유급으로 보장해야 하는 법정휴일과는 달리 법정휴가는 종류에 따라 유·무급 보장 여부와 보장 기간이 다르다.
주로
발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 휴일 부여, 휴가 사용 관련 지식휴일은 직원이 처음부터 사용자의 지휘·명령으로부터 벗어나는 날을 말하므로 특정 날짜를 휴일로 부여할 의무가 있는지, 휴일로 지정했음에도 불구하고 근무할 경우 처리방법은 무엇인지가 주로 문제가 된다. 반면에 휴가는 직원의 신청-회사의 승인 등으로 근로제공 의무를 면제받는
날이므로, 직원이 휴가를 신청한 경우 이를 승인할 의무가 있는지, 해당
휴가를 유급으로 부여할 의무가 있는지 여부를 중심으로 노무관련 이슈가 발생하는 특징을 보인다.
휴일
부여 관련 노무 이슈회사 업무로 휴일근무가 불가피한 경우 어떻게 해야 하는지근로기준법에서는 18세 이상의 여성을 휴일에 근로시키려면 그 근로자의
동의를 받도록 규정하고 있다. 남성근로자에 대해서는 별도로 정함은 없으나 휴일은 원래부터 근로제공의무가
없는 날이므로 해석상 모든 근로자에 대해 휴일근로 시 동의가 필요하다고 해석하는 것이 타당하다.
주휴일은 일요일이어야 하는지근로기준법에서는 1주에 평균 1회
이상의 주휴일을 보장하도록 규정하고 있을 뿐이므로 반드시 일요일로 부여할 의무는 없다. 만약 주휴일을
일요일로 특정했다 하더라도 직원의 동의를 얻어 주휴일을 다른 날로 대체하는 것도 가능하다.
근로자의 날은 꼭 부여해야 하는지「근로자의 날 제정에 관한 법률」에서는 '5월 1일을 근로자의 날로 하고, 이 날을 「근로기준법」에 따른 유급휴일로
한다'고 규정하고 있다. 근로기준법에서 정한 주휴일, 법정공휴일과 동일하게 근로기준법에 따른 유급휴일에 해당하는 바, 적용에
차이를 두지 않는 것이 원칙이다.
주휴일과 법정공휴일은 휴일 대체가 가능하다. 즉 주휴일에 근무가 예정된
경우 평일과 주휴일을 맞바꿈으로써 주휴일에 근무를 하더라도 휴일근로 문제가 발생하지 않는 것을 인정하고 있다.
그런데 유독 근로자의 날에 대해서는 휴일 대체가 불가능하다고 하면서 근로자의 날에 근무를 한 경우 휴일근로수당을
지급하거나 휴일근로수당을 지급하지 않을 경우 수당지급에 갈음하여 보상휴가를 부여하도록 지도하고 있는 바, 유의할
필요가 있다.
선거일도 휴일인지선거일은 임기만료에 의한 선거와 궐석 등의 사유로 치러지는 보궐선거·재선거·증원선거의 선거일로 나누어볼 수 있다.관공서공휴일규정에서는 임기만료에 의한 선거일만 공휴일로 규정하고 있으므로 그 외의 선거일은 휴일로 부여할 의무가
없다. 다만, 근로기준법 제10조 공민권 행사의 규정에 따라 직원이 근로시간 중에 선거권을 행사하기 위해 필요한 시간을 청구하면 부여해야
하므로, 보궐선거일 전체를 휴일로 부여할 의무는 없더라도 최소한 필요한 시간만큼은 유급으로 부여해야
한다.
휴가
사용 관련 노무 이슈직원이 퇴사하면서 잔여 연차를 소진하겠다고 청구할 경우 거부할 수 있는지연차는 직원이 청구한 시기에 부여해야 한다(직원의 연차휴가 시기지정권). 다만 근로기준법 제60조에 따라 직원이 청구한 시기에 휴가를 주는
것이 사업 운영에 막대한 지장이 있는 경우에는 그 시기를 변경할 수 있다(사용자의 연차휴가 시기변경권).
여기서 사업운영에 막대한 지장이 있는지 여부는 휴가 청구자가 담당하는 업무의 성질, 작업의 바쁜 정도, 대행자의 배치난이도, 같은 시기에 휴가를 청구하는 자의 수 등을 고려하여 판단하되 사회통념상 합리성이 있어야 한다. 휴직, 이직 등의 사유로 일시적으로 인원이 부족하거나 휴가청구일이
집중되는 등의 이유로 사업운영에 막대한 지장이 있는 경우라면, 사용자는 적절한 시기변경권을 행사하여
그 부여시기를 조정할 수 있는 것이다.
퇴사 직전에 근로자 여러 명의 퇴사가 이뤄져 일시적으로 인원이 부족하거나, 후임자를
구하지 못했고, 인수인계가 이뤄지지 않은 상황 등이 사업운영에 막대한 지장으로 인정될 수는 있으나, 직원의 휴가 청구권을 제한하는 것인 만큼 그 판단은 엄격해야 하는 바, 연차휴가
부여를 거절 또는 시기변경권 행사를 할 수밖에 없는 경우라면 아예 퇴직일을 앞당겨 수리하는 것이 타당하다.
직원이 성수기에 연차휴가를 신청한 경우 거절할 수 있는지유사한 사례로 근로일 당일 아침에 연차휴가를 신청한 직원에게 휴가를 부여하지 않는 것이 가능한가의 문제가 있다. 이는 직원이 퇴사하면서 잔여 연차를 소진하겠다고 청구할 경우 거부할 수 있는지 문제와 판단 논리는 동일하다. 단, 성수기의 경우에는 사업운영에 막대한 지장이 초래되는 정도의 입증이
보다 용이할 것으로 생각되며, 이때에도 시기변경권은 휴가부여 시기를 조정하는데 그쳐야 하고 업무량 과다, 인원 부족을 이유로 휴가 자체를 부여하지 않는 것은 불가능하다.
1년 동안 육아휴직 후 복귀한 직원도 연차휴가를 쓸 수 있는지1년간 80% 이상 출근한 직원에게는 15일의 연차휴가가 발생한다. 출근율 80% 이상인지 여부 판단은 1년간 총 일수에서 휴일을 제외한 소정근로일수의 출근 여부로 판단하는데, 근로기준법에
따라 육아휴직으로 휴업한 기간은 출근으로 간주되므로 육아휴직 사용 후 복귀한 직원이더라도 육아휴직 기간을 제외한 나머지 기간에 결근 등이 없었다면
모든 연차휴가를 부여받아 사용할 수 있다.
연차휴가 사용촉진을 한 경우 수당을 지급받을 수 없는지연차휴가는 발생일로부터 1년간 사용하지 않으면 소멸되는 것이 원칙이다. 연차휴가청구권은 소멸되더라도 미사용 연차휴가는 다음 해에 연차휴가수당으로 전환된다.
그러나 연차휴가 사용촉진 조치를 취했다면, 즉 1) 연차휴가 사용기간 끝나기 6개월 전을 기준으로 10일 이내에 직원별로 사용하지 않은 휴가 일수를 알려주고, 직원이
그 사용 시기를 정해 통보하도록 서면으로 촉구 2) 촉구에도 불구하고 촉구일로부터 10일 이내에 사용하지 않은 휴가의 전부 또는 일부 사용 시기를 정해 통보하지 않은 직원에 대해서는, 사용기간 만료 2개월 전까지 미사용한 휴가의 사용시기를 정해 직원에게
서면으로 통보해야 하고, 그 요건만 갖추었다면 수당 지급 의무가 없다.
단, 사용자의 연차휴가 사용촉진 조치에도 불구하고 휴가 사용일로 정해진
날 직원이 출근해 근무했을 때, 회사가 아무런 조치(노무수령
거부)를 하지 않았다면 휴가를 사용하지 않은 것에 해당하므로 수당 지급 의무가 여전히 남아있게 된다. 따라서 연차휴가 사용촉진 조치를 할 경우 직원의 출근 여부를 반드시 챙길 필요가 있다.
출산전후휴가, 배우자 출산휴가, 경조휴가는 휴일을
제외하고 산정하는지, 휴일을 포함하고 산정하는지법정휴가의 경우 법에 별다른 규정이 없다면 일수 산정은 휴일을 포함한 달력상의 일수로 계산하는 것이 원칙이다. 약정휴가도 당사자 간 별도의 정함이 없다면 달력상의 일수로 계산한다.
출산전후휴가, 배우자 출산휴가의 경우 법에 휴가일수 산정 방식을 별도로
규정하고 있지 않다. 다만, 최근 고용노동부는 배우자 출산휴가에
대해 다수의 민원 지속, 재검토 요구 등을 이유로 배우자 출산휴가 기간 중 근로제공 의무가 없는 날(휴일 등)이 포함된 경우에는 당해 휴가 일수에 산입하지 않는다고 행정해석을
변경한 바 있다.
따라서 배우자 출산휴가 기간 중 근로제공 의무가 없는 날인 휴일 등이 포함된 경우 휴일은 휴가 기간 10일에 포함되지 않으며, 휴가 기간 10일은 근로제공 의무가 있는 날만 해당한다.
2021-09-07
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올해 상반기 HR 이슈와 하반기 HR 전망은?
최현아 콘페리 컨설팅 전무 우리 국민의 90% 이상이 전쟁을
기억하지 않는 시대에 코로나19는 많은 사람들에게 전쟁에 준하는 경험과 고통, 불편을 안겨주었다. 사회적 거리두기, 마스크 착용 의무화, 재택근무, 언택트
환경 등 우리의 삶은 지난 1년 사이에 그 어느 때보다 많은 변화를 경험하고 있다. 이에 더해 앞 세대와 다른 가치관을 지닌 MZ세대의 본격적 등장, 디지털 기술의 눈부신 발전이라는 환경적 요인으로 인해 우리의 삶은 분명 코로나 이전과 이후로 확연히 구분될
듯하다.
2021년, 많은 기업들은 신년사를 통해 그 어느 해보다도 더욱 변화를 통한 성장과 사회적 책임을 강조했다. 코로나로 실적이 급감한 기업이나 실적 면에서는 오히려 선방한 기업들 모두 앞으로의 경영환경에 대응하기 위해서는
새로운 조직역량을 빠르게 확보하고 내외부 협업체계를 통해 플랫폼 혹은 생태계의 중심에 서야 하며 ESG(환경, 사회, 지배구조)에 대한
책임을 게을리해서는 안 된다는 것을 2021년 경영전략의 최우선으로 내세웠다.
MZ세대를 주축으로 한 사무직
노조의 등장도 빼놓을 수 없는 올 상반기 이슈이다. 현대자동차그룹,
LG전자, 금호타이어가 기존의 생산직 노조 외 새롭게 사무직 노조를 수립했으며 네이버, 카카오 등 무노조 상태였던 기업들도 최근 들어 활발히 노조 설립이 전개되는 양상이다. 기존 세대와 다른 가치관을 가지고 SNS 등 디지털 기술을 효과적으로
활용하여 성과급 등 일련의 핵심 이슈를 사회 전반의 커다란 이슈로 만들어 버리는 MZ세대의 고도의 조직력과
신속한 실행력은 결코 무시할 수 없는 상황이다. 이러한 경영환경과 노동시장은 상반기 HR에 어떤 영향을 미쳤을까?
2021년 상반기 HR의
주요 화두 조직문화에
대한 수요 증가인사 컨설턴트인 필자의 경험으로 볼 때 올 상반기는 그 어느 때보다도 조직문화에 대한 수요가 많았던 때였다. 개별 인사제도로 접근하기보다는 전반적인 조직문화의 지향점을 재정의하고 이를 인사제도, 리더십, 채용 등으로 펼쳐 나가는 접근법을 취하는 기업들이 많았다. 앞서 설명한대로 기업은 새로운 비즈니스 모델을 펼치기 위한 조직변화가 필요한데 더 이상 탑다운 방식의 조직문화
캠페인이나 인사제도 개혁으로는 한계가 있으니 조직문화라는 접근을 통해 함께 고민하고 해결책을 같이 만들어가는 전략이 보다 효과적이라고 판단했기
때문인 듯하다.
이 어려운 시기에 고성장을 구가하는 기업인데도 조직문화 서베이를 통해 들여다보니
1년 내 다른 곳으로 이직할 의사가 있다는 MZ세대 직원들이 절반을 차지하고 있는 경우가
꽤 있었다. 회사의 성장과 나의 성장이 반드시 일치하지는 않는다는 불만, 과거의 성공방식을 답습해서는 미래의 성과가 보장되지 않는다는 불안감이 젊은 세대들의 시선을 밖으로 향하게 만들고
있는 듯하다. 각계 각층 직원의 목소리를 청취하는 것, 그
중에서도 특히 앞으로의 주역이 될 MZ세대 직원의 생각과 고민을 제대로 이해하고 이를 회사의 조직운영
원칙, 인사제도에 효과적으로 반영하는 것이 그 어느 때보다도 중요한 인사과제가 되고 있다.
디지털
확산으로 인한 직무내용 및 인력규모의 변화비대면에 의한 비즈니스 수행이 조직 내외부적으로 확산되면서 굳이 거창하게 디지털 트랜스포메이션이라고 말하지 않더라도
직무의 내용과 성격이 급속도로 변해가고 있다. 산업에 따라 직무분야에 따라 차이가 있지만 대면 업무가
비대면 업무로 변화하면서 직무수행자에게 요구되는 역량이 달라지고 직무별 필요 인원의 규모도 변화하고 있다.
일례로 모 소매기업의 경우 영업사원의 거래처 방문으로 판매·주문을 진행해왔지만 코로나로 인해 거래처 방문이 불가능해지면서
기존의 관행을 버리고 디지털 기술에 의한 비대면 거래로 바꿀 수밖에 없었다. 비대면 거래는 판매실적
저하로 이루어질 수 있다는 우려와 달리 거래처의 저항도 크지 않았고 영업 전반의 정보들이 실시간으로 시스템에 모이면서 회사는 좀 더 효율적인 수주-생산-판매를 관리할 수 있게 되었다.
과거에는 관계형성 능력이 영업사원의 가장 중요한 역량이었다면 디지털화로 인해 분석능력, 제품에
대한 지식 등이 과거보다 더욱 중요하게 되면서 우수직원에 대한 정의도 달라지게 됐다. 뿐만 아니라 거래처의
수에 따라 결정되던 영업직원의 인력규모 산정방식에도 변화를 주게 됐다.
비단 이 사례뿐만 아니라 많은 기업에서 디지털에 의한 직무변화는 소리 없이 빠르게 일어나고 있다. 새로운 경영환경에서 요구되는 직무역량이 무엇인지, 현재 직무수행자들에게
필요한 역량은 무엇일지, 디지털화에 따른 조직 내 기능별 인력수요공급의 갭Gap은 없는지 점검하는 기업들이 하나둘 늘어가는 추세이다.
2021년 하반기 전망앞서 언급한 상반기 HR 이슈는 하반기에도 여전히 유효할 것이다. 전 세계적으로 백신 공급이 확대되면서 세계 경제가 서서히 회복 조짐을 보임에 따라 우리나라의 기업들도 하반기에는
다시 일상으로 돌아오거나 재도약을 준비하는 데 더욱 힘을 쏟을 것으로 보인다. 관련하여 몇 가지 하반기
주요 HR 이슈를 짚어본다.
외부인재
영입 확대코로나 관련 정부 정책에 의하면 3,600만 명이 백신 1차 접종을 9월 말까지 완료하여
11월 집단면역(인구 70% 이상 접종 완료)을 달성하고 여름방학 이후 학교를 출발점으로 일상회복을 본격화할 계획이다. 해외에서도
백신 접종이 확산되면서 해외여행을 떠나는 이들이 늘어나고 있다. 이를 토대로 볼 때 그동안 코로나로
인해 어려움을 겪었던 항공, 여행, 외식업 등이 부진을 씻고
재도약할 전망이다. 이 과정에서 과거의 업체순위가 유지되기보다는
M&A 등을 통해 업계의 순위변동이 예상되며 순발력이 뛰어난 기업과 느린 기업 간의 성과 격차는 더욱 크게 벌어질 것으로 보인다.
관련하여 우수인재의 영입 그리고 이들이 기존의 조직원들과 어떻게 화합과 시너지를 이루어 내느냐가 순발력을 가늠하는데
중요한 잣대가 될 것이다. 해당 기업 출신 인재만 임원으로 선출하는 순혈주의 인사에 대해서도 이제는
외부인재 영입 카드를 병행하는 기조로 바뀌어 가고 있다. 과거 타 조직에서 탁월한 성과를 낸 인재가
우리 조직에서 성과를 얼마나 효과적으로 낼 수 있을지는 시켜보기 전에는 판단하기 어렵겠지만 채용 전 객관적인 리더십 성향 진단 등을 통해 채용코자
하는 외부인재와 우리 조직 간의 정합성을 판별해서 채용 결정을 내리는 기업들도 증가하는 추세이다.
ESG에 대한 대응강화지속가능 경영, 기업의 사회적 책임 하에 자발적인 참여로 인식되던 ESG 관련 이슈가 이제는 반드시 충족되지 않으면 안 되는 기업의 생존조건으로 바뀌고 있다.
올해 초 글로벌 투자사인 블랙록 래리 핑크 회장의 "고객, 직원, 지역사회에 가치를 제공하는 목적을 더 많이 드러낼수록 주주에게
장기적이며 지속적인 이익이 제공될 것"이라는 문구는 이제 투자자들이 기업의 재무적 성과뿐만
아니라 비재무적 성과도 고려하겠다는 의지를 명확히 드러내고 있다.
뿐만 아니라 올해 초 미국 대기업 CEO 모임인 비즈니스 라운드 테이블에서
천명한 기업존재의 목적이 기존의 주주 가치 극대화에서 "고객,
종업원, 협력업체, 지역사회, 주주의 이익을 고루 반영해야 한다"는 기조로 바뀜에 따라
기업의 인사철학에도 새로운 변화가 불어닥치고 있으며 이는 우리 기업에도 상당한 영향을 끼치고 있다. 외국자본의
참여가 높은 기업일수록, 미국, 서유럽 등 ESG에 민감한 국가 관련 비즈니스 비중이 높은 기업일수록 ESG를
명확히 이해하고 이를 기업경영에 접목시키는 것이 현안 과제로 급부상할 것으로 보인다.
ESG에서 환경을 제외한 나머지
영역은 인사와 직간접적으로 연결되어 있어 ESG 관련 대응을 위한 인사부문의 역할이 더욱 커질 전망이다. 몇 가지 대표적인 주제로는 여성 인재 등용 확대, 기업 조직 내
다양성 정착, 커뮤니케이션 개선, 일에 대한 목적 재정의를
통한 직원들의 몰입도 강화가 여기에 포함된다.
어두운 경영환경의 터널을 지나 회복의 조짐을 보이면서 기업들은 조금이라도 빨리 터널을 빠져나가 시장을 선점하려는
기세이다. 터널 밖의 세상은 터널 진입 전의 세상과 분명히 다를 것이다. 그러므로 기존에 가지고 있는 생각의 틀을 깨고 새로운 렌즈로 세상을 들여다볼 필요가 있다. 새로운 시각을 제공하고, 조직구성원들이 새로운 시각을 이해, 인정, 수용할 수 있는 환경을 만드는 것이 HR의 역할이라는 점을 잊어서는 안 될 것이다.
2021-08-31
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주 4일 근무제 도입 시 HR은 무엇을 준비해야 하나?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 '주 5일제 → 주 52시간
상한제 → ?'라는 문장에서 '?'는 무엇을 의미일까? 아마도 '주 4일제'가 될 가능성이 높다. 주 4일
근무제라고? 정말 주 4일 근무가 가능할지에 대해서는 의견이
나누어지는 것 같다. 그러나 근로시간의 단축이 지금까지 계속되어 왔다는 점에 비추어 볼 때 충분히 현실화될
가능성이 있다.
2021년 7월 1일부터 주 52시간
상한제가 5인 이상 사업장에 적용된다. 즉, 이제 우리나라는 주 52시간 나라가 되는 것이다. 많은 사람들이 주 52시간 상한제는 어려울 거라고 했지만 기업들도
이제 이 시스템에 적응하고 있다. 주 5일제가 도입될 때는
더 심각했다. '어떻게 1주에 2일을 쉴 수 있냐?'고 말했다. 그러나
우리는 주 5일제를 즐기며 생활하고 있다. 이러한 흐름으로
볼 때 이제 주 4일제를 논의할 시점이 된 것 같다.
기업 입장에서는 주 4일제를 검토해야 하는 현실적인 이유가 있다. 바로 채용이다. 만약 여러분이 구직자라고 가정해 보자. 비슷한 수준의 기업이 있다. A사는 주 5일제이고 B사는 주 4일제이다. 고민이 필요한가? 당연히 B사를
선택할 것이다. 특히 MZ세대는 일과 삶의 조화를 매우 중요하게
여긴다.
MZ세대에게 주 4일제는 너무나 매력적인 근무조건이 될 것이다. 기업이 우수인재를
확보하지 못한다면 미래를 기대할 수 없다. 따라서 이제 주 4일제는
피할 수 없는 이슈로 다가올 것이다. 물론 주 4일제가 기업에
미치는 영향은 다양한 측면에서 검토되어야 한다. 특히 근로시간 단축은 생산성에 영향을 주기 때문에 기업
경쟁력에 결정적인 변수가 될 수 있다. 따라서 기업의 지속가능한 성장이라는 전제 하에서 주 4일제에 접근해야 할 것이다.
주 4일제 도입 시 준비사항은?
주 4일제 시행은 인적자원관리와 생산성을 연계해서 검토해야 한다. 주 4일제는 인적자원관리에 영향을 주고 이는 결국 생산성을 결정하게
되기 때문이다. 그러나 이 과정에서 중요한 변수가 바로 인사관점HR Perspective과 인사제도HR Practice 측면의 계획적 변화관리Planned Change이다.
인사관점이란 조직이 어떤 관점으로 인사관리를 바라볼 것인가에 대한 것이다. 예들
들어 '사람을 통제해야 한다'라고 생각하는 기업이 있는 반면 '사람에게 자율성을 부여하는 것이 바람직하다'고 보는 기업도 있다. 이와 같이 인사관리 관점은 매우 다양하게 나타난다. 인사제도란 우리가
상식적으로 알고 있는 MBO, BSC, 직무급, 성과급 등을
의미한다.
인사관점과 인사제도를 연계해서 바라보아야 하는 이유가 무엇일까? 바로
인사관점이 인사제도의 방향을 결정하기 때문이다. 즉, 기업은
인사제도를 설계하기 전에 인사관점에 대한 깊이 있는 고민을 해야 한다. 그리고 이러한 인사관점과 인사제도의
변화는 계획적 변화관리 관점에서 시행되어야 한다. 일시적으로 인사제도를 변화시키는 것은 거의 불가능하기
때문에 장기적인 변화를 계획해야 한다는 의미로 이해하면 될 것 같다.
주 4일제 도입 시 어떠한 인사관점과 인사제도를 선택하는지에 따라 주 4일제는 우리 조직에 '약'이
될 수도 있고 '독'이 될 수도 있다. 주 4일제가 '약'이 되기 위해서 기업은 무엇을 준비해야 할까? 이제부터 인사관점과
인사제도 측면에서 살펴보기로 하자.
인사관점HR Perspective의 준비사항
목적중심
인사관리 시행
목적중심의 인사관리란 말 그대로 '목적Purpose'을 중심으로 인사관리를 시행하는 것이다. 최근 '목적'이 경영의
키워드로 주목받고 있다. 2019년 미국의 주요기업을 대표하는
BRT(Business Round Table)는 '목적을 실현함으로써 이윤이 따라오게 한다'라는 목적 중심의 경영을 선포했다. 기존의 주주가치 극대화라는 경영방식에서
목적중심의 경영방식으로 변화가 시작된 것이다. 목적중심의 경영을 위해 필요한 것은 목적중심의 인사관리다.
주 4일제가 도입되면 절대적인 근무시간이 줄어들게 된다. 이러한 상황에서 가장 중요한 것이 바로 '목적'이다. 우리 회사의 목적과 나의 직무의 목적을 구성원들이 명확히 이해하는
것이다. 탁월한 성과를 보이는 기업은 근무시간이 긴 기업이 아니라 구성원이 목적을 인식하고 일하는 기업이다.
목적중심의 인사관리를 위해서는 먼저 조직이 사명Mission과
비전Vision을 세워야 한다. 사명이란 '존재의 이유'이다. 그리고
비전은 '꿈'이다. 우리가
왜 존재하는지, 우리의 꿈이 무엇인지를 알아야 한다. 헨리
포드가 "우마차牛馬車가 다니는 저 거리를 우리 포드자동차가 달리는 거리로
만들자"고 말했던 것처럼 우리도 가슴 뛰는 조직의 목적을 세워야 한다. 그리고 회사의 목적과 나의 직무 목적을 정렬해야 한다. 이렇게 조직의
목적과 개인의 목적이 일치될 때 구성원은 일의 의미를 찾을 수 있을 것이다.
3명의 석공 이야기가 있다. 나그네가 첫 번째 석공에게 물었다 "무슨 일을 하고 있습니까?" "보면 모르세요? 먹고 살기 위해서 돌을 깨고
있습니다" 두 번째 석공에게 동일한 질문을 했다.
"저는 최고의 기술자로서 일하고 있습니다" 세 번째 석공에게 마찬가지로
질문했다. "저는 사원을 짓고 있습니다" 우리
조직에는 세 번째 석공과 같은 구성원이 얼마나 있을까? 한번 깊이 생각해 볼 문제이다. 이제 조직은 목적중심 인사관리를 통해 구성원이 일의 의미를 찾도록 도와야 한다.
직무주의
인사관리 시행
직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있다. 인사관리는 직무주의와 속인주의로
크게 나누어진다. 직무주의는 직무를 인사관리의 기반으로 하는 반면에 속인주의는 사람을 인사관리의 기반으로
한다. 직무주의 인사관리가 이슈로 등장한 것은 꽤 오래전이다. 그러나
많은 기업이 '동양에는 직무주의가 맞지 않아' 또는 '우리 회사는 직무주의가 불가능해' 등 다양한 이유로 직무주의 인사관리에
소극적이었던 것 같다. 물론 우리나라는 속인주의 인사관리를 통해 지금의 대한민국을 만들었다. 속인주의 인사관리가 잘못됐다는 것이 아니라 이제 그 유효기간이 다했다고 볼 수 있다.
주 4일제가 도입되면 '시간'이 아니라 '성과'가 인사관리
기준이 되어야 한다. '오래 일하는 것이 중요한 것이 아니다'라는
문장은 국민 대다수가 동의하는 명제일 것이다. 그렇다면 '성과'중심의 인사관리를 위해서는 어떤 변화가 필요할까? 먼저 직무에 대한
고민일 것이다. 해당 직무가 무슨 일이며 어떤 성과를 기대하는지에 대해서 사전에 이해해야 한다. 그래서 직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있는 것이다.
또한 MZ세대에게 속인주의 인사관리는 수용성을 얻기 어렵다. 나의 할 일이 무엇인지 명확히 알려달라고 말한다. 그리고 내가 해야
할 일을 다 했으니 인정해 달라고 요구한다. 매우 합리적이며 타당한 주장이다. 이제 직무를 기준으로 인사관리가 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리의
출발점은 직무분석과 직무평가이다. 이제 우리나라 기업도 대부분 직무분석을 경험했다. 그러나 아직 직무평가를 시행한 기업은 많지 않은 실정이다. 직무분석과
직무평가를 통해 직무주의 인사관리의 기반을 마련해야 한다. 주 4일제가
시행되면 철저히 직무중심으로 채용, 인사평가, 보상, 육성이 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리가 주 4일제 도입의 필수요건이 될 것으로 보인다.
인사제도HR Practice 관련 준비사항
성과책임Accountability 도출
성과책임이란 '각 직무가 성과를 창출할 책임'을 말한다. 인사관리를 업業으로 하는 필자에게도
성과책임은 매우 어렵고 낯선 개념이었다. 그런데 어느 순간 성과책임이 가슴속에 강하게 들어왔고 인사관리의
핵심 개념이라는 것을 알게 됐다.
예를 들어 청소업무를 통해 성과책임을 이해해 보자. '청소를 한다'는 것은 업무이다. 그렇다면 청소가 가진 성과책임은 무엇일까? 바로 '깨끗하게 한다'이다. 이와 같이 모든 업무는 성과책임을 갖고 있다. 성과책임은 직무의
아웃풋Output 개념으로 이해해도
좋다.
조직관점에서 직무의 성과책임을 도출해야 한다. 성과책임 도출은 성과중심의
업무수행이 가능하도록 한다. 성과책임을 생각하고 업무를 수행하도록 하는 것이 진정한 성과중심의 인사관리라고
볼 수 있다. 주 4일제가 도입되면 구성원은 내 직무의 성과책임이
무엇인지를 먼저 고민하고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 우리는 주 4일이라는 시간 동안 해야 할 일을 마무리하기 어려울 것이다.
성과관리의
변화
최근 기업의 성과관리 변화가 빠르게 일어나고 있다. 성과관리 변화의
핵심은 성과관리를 인사평가와 구분하는 것이다. 성과관리를 인사평가로 인식하는 순간 성과관리의 목적을
상실하게 된다. 성과관리의 목적은 성과향상이다. 성과향상을
위해서는 리더의 코칭이 반드시 필요하다.
코칭이란 무엇일까? 개인적으로 코칭이란 '다른 사람을 돕는 것'이라고 생각한다. 즉 성과관리는 구성원을 돕는 행위이다. 이러한 성과관리는 리더십의
변화를 전제로 하기 때문에 단기간에 변화되기 어렵다. 강한 조직은 다른 사람을 돕는 리더를 많이 보유한
기업이다. 다른 사람을 돕는 리더를 우리는 진성 리더Authentic
Leader라고 부를 수 있다.
지금까지 기업은 구성원을 통제하고 평가하여 어느 정도의 성과를 냈다고 생각한다.
그러나 주 4일 근무제가 도입되면 통제 중심의 인사평가는 설 자리가 없을 것이다. 이제 얼마나 많은 진성 리더를 보유했는지가 조직의 성패를 좌우하게 될 것이다.
직무급의
도입
2021년 인사관리의 가장 뜨거운
이슈는 바로 직무급일 것이다. 왜 직무급이 주목받고 있을까? 직무급이란
직무를 기준으로 임금을 결정하는 임금체계이다. 상식적으로 매우 당연한 인사관리 방식이다. 어려운 일과 쉬운 일, 복잡한 일과 단순한 일을 구분하여 임금을
정하겠다는 것이다.
그러나 지금까지 우리나라는 이러한 당연한 임금제도인 직무급을 도입하지 않았다. 좀
더 정확하게 표현하자면 '도입하지 못했다'가 맞는 표현일
것이다. 여러 이유가 있겠지만 결정적인 한 가지 이유를 꼽는다면 '직무급이
너무 어렵다'가 정답일 것이다. 직무급은 직무평가를 기반으로
이루어진다. 그러나 직무평가 시 누가Who, 어떤 방식How, 무슨 요소What로 직무를 평가할지 정하는 것은
쉽지 않다. 그래서 많은 기업에서 직무급을 포기하고 연공급을 선택한 것이다.
그러나 직무가치의 차이를 인정하지 않고서 동기부여Motivation가
가능할까? 특히 MZ세대는 나와 동일한 업무를 수행하는 사람이
직급이 높다는 이유로 높은 임금을 받는 것을 받아들이지 않는다. 주
4일제에서는 인사관리의 합리성을 바탕으로 자율성을 높여야 한다. 주 4일제를 검토하는 기업이 있다면 인사관리의 원칙인 직무급을 도입하는 것이 반드시 필요할 것이다.
지금까지 주 4일제 도입 시 HR이
준비해야 할 사항에 대해서 살펴보았다. 주 4일제는 앞으로
큰 파도처럼 우리에게 다가올 것이다. 그러나 우리는 파도 속으로 들어가기보다 파도를 타는 것이 필요하다. 주 4일제를 우리 조직의 긍정적 변화의 계기로 삼기를 기대하며 글을
맺는다.
2021-08-24
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새로운 성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라
채덕성
HCG (주)휴먼컨설팅그룹 Consulting BU 상무 요즘 시대는 어떠한가? 위에서 지시하고 아래서 실행하면 생존과 성장이
가능한가? 산업에 따라 다소간의 차이는 있겠지만, 최근의
급격한 환경 변화는 연 단위 목표 설정을 무력하게 하고 빠른 목표 수정 및 민첩한 대응을 요구하고 있다. 게다가
미래의 주축인 MZ세대는 단기적인 보상보다 장기적 성장과 본인 기여에 대한 인정을 요구하고 있다. 이처럼 기민한 목표, 유연한 사고,
주도적 실행, 소통과 협업, 인정과 격려, 지속적 성장 등이 중요한 시대가 됨에 따라 선도기업을 중심으로 기민한 성과관리가 이미 확산되는 추세였다.
즉, 굳이 코로나가 아니었더라도 급격한 환경/기술/세대 변화에 따른 일하는 방식의 변화와 그에 따르는 성과관리 방식의 변화는 우리가 살고 있는 시대정신Zeitgeist이 요구하는, 이미 예정된 변화였으며 코로나가 단지 이를 가속화했다고 보는 것이 타당하다. 따라서
기민한 성과관리는 시행 '시점'과 '대상'에 차이가 있을 뿐, 거시적
환경 변화에 부응하기 위한 불가피한 변화로 이해하는 것이 바람직하다.
새로운
성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라성과관리 담론은 때론 직원들에게 부정적 감정을 불러일으키기도 한다. 이는 기존의 성과관리 개선을 위한 조치들이 별 효과가 없었거나, 오히려 직원들에게 개악으로 받아들여진 측면에 기인하고 있다. 따라서 새로운 성과관리를 도입하기 위해서는 기존의 성과관리가 내부적으로 어떻게 인식되고 있는지 정확히 파악하는
데서 출발해야 한다.
Diagnose 기존 성과관리의 한계를 직시하기만약 회사가 전통적 성과관리의 한계를 겪었고, 기민한 성과관리에 대해 충분히 인지하고 있다면 이 단계는 불필요하다. 하지만 '구글 같은 선도기업들이 한다니까' 한번 알아보려는 경우라면, 또 다른 개악이 되지 않도록 반드시 이 단계를 거치길 권한다.직원들이 과거 평가제도를 어떻게 생각하고 있는지, 새로운 평가제도에
기대하는 바는 무엇인지를 확인하기 위한 방법으로는 직원 설문조사, 임직원 인터뷰(특히 MZ세대), 기존
평가결과 분석 등이 가능하며, 특히 기존 성과관리에 대한 직원들의 생각을 최고 경영자나 주요 고위층에게
직시케 하는 것이 우선되어야 한다. 그리고 임직원에게 기민한 성과관리란 허무맹랑한 것이 아니며, 이미 우리 주변에서 빠르게 변화가 이루어지고 있다는 사실을 사례를 통해 충분히 알려주고 확신을 심어줄 필요가
있다.
Discover 개선 대상과 관점을 명확화하기사실 기업이 기민한 성과관리 도입을 망설이는 이유 중 하나는 특정 사업과 기능에 적합한 방식이 우리 조직에도 유효한지
확신할 수 없기 때문이다. 이때 우리 회사가 창출하는 성과의 '본질'을 검토해, 기민한 성과관리 도입 전략을 명확히 하면 된다.
예를 들어 A본부에서는 단기로/개인이/재무적 성과를 창출한다면, 현재와 같이 개인의 연 단위 재무성과를
중심으로 절대 평가를 유지하는 것이 타당하다. 반면 B본부는
장기로/팀 차원에서/전략적인 성과를 창출한다면, 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 중심으로 수시 성과관리를 도입하여 실질적 성과 향상을 유도하는 것이 바람직하다. 이렇게 대상과 관점을 나눠서 생각하다 보면 ①전사에 기민한 성과관리 도입이 타당한지 vs. 특정 조직에 한해 타당한지 ②일시에 도입하는 것이 타당한지 vs. 단계적으로
도입하는 것이 타당한지 등의 판단이 가능할 것이다.
Design 새로운 제도와 도구를 구현하기기민한 성과관리를 실현할 때 우리가 신경 써야 할 가장 중요한 3가지
사항은 다음과 같다.
첫째, 기민한 성과관리는 기존 전통적 평가를 '대체'하기 위해 새로이 '발명Revolution'된 것이 아니라, 기존 평가제도의 단점을 '보완'하기 위해 '진화Evolution'한 것이다. 둘째, 기민한 성과관리를 이미 도입한 선도기업이더라도 ▲연중 수시로 유연한 목표 연계 ▲연중 지속적 성과 리뷰 ▲유연한 절대/무등급평가 ▲강점 기반 인정과 격려 강조 ▲다면(상사+동료+부하) 피드백이라는
기민한 성과관리의 5가지 특징을 모두 보유하고 있는 경우는 흔치 않다.셋째, 기민한 성과관리의 특징 중 가장 보편적인 사항은 1st 수시 리뷰, 2nd 동료 피드백, 3rd 절대/무등급 평가이며, 각각은
기존 전통적 평가제도의 한계와 정확히 대응한다. 따라서 기업은 앞선 단계에서 우리 조직의 성과관리 핵심
이슈를 진단하고 성과의 본질을 파악한 것을 토대로, 어떠한 특징을 반영한 제도 개선을 추진할지 결정하면
된다.예를 들어 상사 일방의 평가에 따른 공정성 이슈가 크다면 동료 피드백을 강화하는 형태로, 상대평가 결과 피드백에 따른 몰입 저하 및 이직 이슈가 심각하다면 절대/무등급
평가로의 전환을 고려하는 것이다. 특히 요즘과 같은 코로나/언택트
시대에는 전사적으로 짧게 태스크Task 단위로
측정 가능한 목표를 부여하고, 주기적 과정관리 및 피드백을 제공하는 온고잉리뷰On-Going Review가 적합할 것으로 판단된다.
Deploy 제도의 취지와 방법을 전파하고 교육하기아무리 좋은 제도라도 직원의 공감을 충분히 얻지 못하면 정착 자체가 쉽지 않다.
특히 기민한 성과관리는 전통적 성과관리에 익숙한 세대나 관리자에게 '이게 과연 가능한가?'라는 의구심을 불러일으키기에 충분하고, 제도 자체의 유연성과 자유도가
높아 인적 역량 의존도가 크다 보니 직원들에게 취지/방법/사례
등에 대해서 충분히 교육하고 코칭하는 과정이 중요하다.
실제 기민한 성과관리를 이미 도입했음에도 프로젝트를 재의뢰하는 경우가 있는데, 그
원인을 살펴보면 ①제도를 피상적으로 설계했거나 ②제도를 구현할 기민한 성과관리 애플리케이션(ex.
Performance Plus)이 없거나 ③직원들이 구체적 실행 방법(ex. Objective
& Key Result 설정 방법, Check-In 면담 방법 등)에 익숙지 않은 경우이다. 따라서 기민한 성과관리 도입 및 정착을
위해서는 제도의 설계 이상으로, 도구App나
직원 운영역량Skill 향상을
위한 투자가 중요하다.
결국은
사람이 하는 일, 리더십이 변하지 않으면 바뀌는 건 없다다시 한번 시대정신에 대해 생각해 보면, 전통적 성과관리는 'X 인간관'에 기초한 제도가 아닌가 한다. 그래서 평가 오류를 다양한 제도/절차/장치로 교정코자 했고, 또 그 때문에 제도가 필요 이상으로 무겁고
복잡해진 측면이 존재한다. 반면 기민한 성과관리는 신뢰와 존중의 'Y
인간관'에 기초한 제도라고 생각한다. 평가의
자유도가 크고 유연하지만, 동시에 관리자의 성과관리 역량과 책임 의식이 중요하게 작용한다. 그리고 이러한 점이 실제 기민한 성과관리 도입의 심리적·실질적 장애 요인으로 작용한다.
기민한
성과관리로 직원 경험과 몰입을 강화하자HR이 하는 일은 사실 회사와
직원의 성공과 성장을 지원하는 것이다. 그런데 HR이 하는 일을 직원들이 극히 싫어한다면 그리고 그것이 회사의 성공에도 기여하지
못한다면, 잘못돼도 무언가 크게 잘못된 것이다. 돌이켜보면 지금까지의 평가제도가 대체로 그러했다.
흔히들 인사에서 "평가가 가장 중요하다"고들 한다. 하지만 그 진정한 의미를 놓치고 있는 경우가
많은데, 평가가 가장 중요한 이유는 등급을 도출해서 그것으로 보상/승진
등 제반 인사를 결정하기 때문이 아니라, 평가의 목적과 방식 그리고 결과 도출 및 활용 전반이 직원
경험과 공정성 인식을 좌우하고, 결국 누가 우수한 평가를 받고 탁월한 보상을 받느냐가 조직의 성공과
문화를 정의하기 때문이다.
그렇다면 목표 달성도를 중심으로 한 연말 상대 등급화로 보상, 승진
모두 결정하는 것이 과연 직원이나 회사를 위한 것인지 진지하게 고민할 필요가 있다. 동시에 실제 기대
성과를 창출할 수 있는 방향으로 자극을 주고, 직원 경험과 몰입을 강화하는 성과관리 제도를 구현하는
것이 현재 인사에서 가장 중요한 화두 중 하나란 사실을 깨달을 필요가 있다.
기민한 성과관리에 대한 글이지만 사실은 정답이 기민한 성과관리 하나일 필요는 없고, 모두가 한다고 유행처럼 따라 할 필요도 없다. 다만 이것을 시대적
흐름에 따른 일개 유행으로 치부하지 말고 진지하게 검토해 보길, 그리고 각 사에 맞는 최적의 평가 모델을
고민하는 단초이자 계기가 되길 기대한다.
2021-08-18
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리모트 환경에서 창의적 아이디어 도출하기
최혜은 워디랩스 대표
코로나19
팬데믹의 장기화로 인해 기업의 리모트워크가 보편화됐다. 재택근무 초반의 애로사항을 보완해가며
슬기로운 재택근무 시스템을 만들어 가는 기업도 늘고 있다. 대개 기존에 잘 설계된 일이나 루틴한 업무의
생산성은 리모트워크 환경에서도 높다고 평가된다. 반면, 기획
단계의 일이나 창의적인 아이디어 도출을 위해 팀의 활발한 소통이 필요한 업무에서는 어려움을 토로하는 경우가 많다.창의적인 아이디어를 도출하는 것은 리모트워크 환경에서 정말 어려운 일일까? 결론부터 말하면
그렇지 않다. 불편할 뿐 어려운 것은 아니다. 오히려 리모트환경에서는
소통을 통해 창의적-혁신적 아이디어를 창출하는 협업의 본질을 더욱 긍정적으로 살릴 수도 있다. 실천 가능한 방법론을 아래 7단계 가이드에 담았다. Step 1. Reflection
: 정말 만나서도 잘했던 걸까?만나면 잘 되는 아이디어 회의가 떨어져 있으니 잘 안 된다고들 한다. 하지만 이 시점에서, 그동안 정말 만나서도 '잘' 됐던
게 맞는지 냉정하게 점검해 보자. 오프라인 워크숍이나 대면 미팅을 통해 실질적으로 창의적인 결과를 도출해왔는가?
제3자의 눈으로 소통의
현장을 들여다보면 팀 리더 혹은 말 많고 목소리가 큰 사람들이 회의를 주도하는 경우가 많다. 리모트워크
환경에서 아이디어 회의가 유난히 어렵다고 느낀다면 자신의 목소리를 오프라인에서처럼 마음껏 낼 수 없거나 자신의 의견이 충분히 전달된다는 느낌을
받지 못해 답답한 것일 수 있다. 사람들은 주로 서로의 눈빛과 목소리,
표정을 통해 즉각적 반응이 오가는 '동기(실시간) 커뮤니케이션'에 익숙해져 있기 때문이다. 화상 미팅으로도 얼굴을 보고 목소리를 듣는다지만, 실제로 얼굴을
마주하고 대화를 주고받는 것엔 미치지 못한다.
그러나 화상회의에서의 소통이 완전하지 못하다는 불편함은 그저 느낌일 뿐, 회의의 실질적
결과물은 대면 소통과 큰 차이가 없을 수 있다. 오히려 리모트워크 환경을 잘 활용하면 더 수평적이고
체계적으로 아이디어를 모을 수 있다.
Step 2. Setup Positive
Energy : 구성원의 긍정심리 수준을 지켜라! 수많은 조직학 연구에서 개인의 창의성과 심리 수준 간 연관 관계를
밝혀냈다. 바바라 프레드릭슨의 긍정정서 연구에 따르면 창의적 생각을 위해서는 관점이 열려 있어야
하고 열린 관점에 지대한 영향을 미치는 것은 바로 긍정정서라고 한다. 이 이론에 따르면 구성원들이 미팅에서
창의적인 아이디어를 도출하기 위해서는 구성원의 정서 상태가 회의에 참여하기 전부터 충분히 긍정적이어야 한다. 가령
나쁜 컨디션, 피로감, 배고픈 상태, 앞뒤 회의가 모두 빡빡하게 잡혀있어 빨리 회의를 해치우고 싶은 상황 등은 모두 창의적 회의를 위한 환경에 부정적
영향을 미친다. Step 3. Tools for
Ideation : 화상 미팅 툴의 업그레이드 기능을 적극 활용하자! 창의적인 아이디어 미팅을 위해 참여하는 구성원 모두 화상미팅 툴에
내재된 기능 활용법을 익힐 필요가 있다. 오프라인 미팅에서는 이 과정을 흔히 포스트잇을 활용해 진행한다. 아이디어 미팅에서는 아젠다에 대해 사전에 고민해오거나 회의 중 각자 생각을 정리할 시간을 가진 뒤 의견을 나누고
가시화하는 과정이 매우 중요하기 때문이다.
필자가 화상 미팅에서 유용하게 사용하는 툴은 구글의 Docs, Sheets, Slides,
Forms 등이다. 구글의 Jam Board는
오프라인 회의의 포스트잇을 활용한 기능을 90% 이상 구현한다. 흰
화면에 포스트잇을 붙이는 단순 기능뿐 아니라, 필요한 주제나 키워드를 양식으로 삽입하여 함께 논의하고
자료도 같이 모을 수 있다. 온라인에서 아이디어를 모을 수 있는 툴은 이밖에도 다양한 협업 도구에서
대부분 제공하고 있다. 팀에 가장 적합하다고 여기는 툴을 선택하면 되고 시간을 내 한 번만 잘 익히면
된다.
온라인으로 작업했을 때의 가장 큰 장점은 아이디어 미팅의 모든 콘텐츠가 쉽게 축적된다는 것이다. 오프라인에서는
과정의 모든 키워드를 남기거나 정리하는 데 한계가 있지만, 툴을 활용하면 모든 과정을 히스토리화 할
수 있다.
Step 4. Facilitator for
Idea Building : 반드시 괜찮은 촉진자가 필요하다! 대면 미팅에서도 그렇지만 화상 미팅 환경에서는 창의적 아이디어를 촉진하는
퍼실리테이터의 역할이 더욱 중요해진다. 리더가 퍼실리테이터의 역량을 갖추면 금상첨화겠지만 그 역할을
꼭 리더가 할 필요는 없다. 온라인 미팅 빈도가 높고 앞으로도 지속적으로 리모트워크 시스템을 도입할
의지가 있다면, 팀 내 두 명 정도 소프트스킬의 함양을 키워주며 퍼실리테이터로서 역할할 수 있도록 양성하는
것도 방법이다. 만약 이 역할을 수행할 사람이 없다면 외부전문가 초대도 시도해 볼 만하다.
재택근무 시스템에서는 교육의 기회가 전반적으로 줄어 필요한 교육이 시행되지 못하는 경우도 많아졌는데,
팀 차원에서 전문 퍼실리테이터를 초대해 온라인으로 팀 회의를 진행해보는 과정에서 학습이 자연스럽게 이루어질 수도 있다. 교육을 위해 필요한 전문가그룹을 HR팀에 적극적으로 요청하고, 교육을 주관하는 부서에서는 팀 단위로 필요한 역량을 지원하기 위해 기존 방법 이외의 다양한 방식을 고려해 볼
필요가 있다.
Step 5. Invite Others for
Better Ideas : 아이디어를 더할 사람을 초대하라화상 미팅의 가장 큰 장점은 공간의 제약을 넘어설 수 있다는 것이다. 시공간의 제약이 있는 오프라인 미팅과는 달리 화상 미팅은 참석자를 더 폭넓게 고려할 수 있다. 가령 해외에 거주하는 직원이나 외국인도 가능하고, 개발하려는 제품의
잠재 고객들을 섭외해 회의에 잠깐 참여하게 할 수도 있다. 오프라인 미팅의 제약이 해당 팀만의 협소한
시각이나 경험에 갇히게 해 관점을 고착화시켰다면, 화상 미팅을 통해서는 보다 다양한 사람들의 관점을
회의에서 들을 수 있다.
Step 6. Upload &
Upgrade : 미팅 후에도 지속적으로 업데이트하라미팅 후 일정 시간을 공식적으로 부여하고 더 좋은 아이디어나 사례를
수집해 링크를 추가하게 하는 등 회의 내용에 추가적인 업데이트를 계속 이어가게 한다. 이는 동기(실시간), 비동기(비실시간) 커뮤니케이션을 모두 극대화한 것으로, 생각을 말로 나누는 단계 이후에
그 아이디어를 더 견고하고 실현가능하게 만들 수 있도록 각자의 업무 시간을 활용해 깊이를 더하는 과정이다. 물론
모든 구성원이 이 시간을 충분히 확보하려고 노력할 때 큰 효과가 있다. 업데이트된 자료가 축적되면 다음
단계의 의사결정을 위한 매우 유용한 아이디어로 발전한다.
Step 7. Feedback : 익명으로 미팅을 평가하라마지막은 간단한 설문을 만들어 익명으로 미팅을 평가하는 단계다. 구성원들은 익명의 안정성 안에서 건전하게 소통할 수 있어야 한다. 평가는
점수로 측정하지 않도록 하고, 모두 주관식으로 작성하되 비난이나 부정적 내용보다는 부족한 점에 대해서도
반드시 대안과 아이디어를 담을 수 있도록 해야 한다. 이러한 내용을 담은 피드백 가이드는 사전에 마련하고
공지해야 한다. 즉 피드백이 점수를 매기거나 잘잘못을 따지려는 목적이 아니라 더 나은 아이디어를 모을
수 있도록 방법을 개선하는 차원에서 활용되도록 해야 한다.
이 7단계 방법은 대면 미팅의 역동성을 부정하는 것이 아니라 리모트워크 환경의 장점을 최대한
활용해 볼 수 있게 마련된 가이드다. 중요한 것은 주어진 업무 상황에 맞게 최적화해 나가는 것이고, 최적화를 위해서는 현재 활용할 수 있는 긍정적 요인과 자원을 최대한 이용해 보는 것이 중요하다. 다양한 것들을 적극적으로 시도해 가면서 비대면 상황에서 오히려 그동안 경험해보지 못한 협업과 소통의 즐거움을
느껴보자.
2021-07-27
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근로시간 관련 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 2021.7.1.부터 상시근로자 5인 이상 사업장에 주 52시간제가 전면 적용됨에 따라 근로시간에 대한 관심이 뜨겁다.근로시간은 말 그대로, 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래 근로계약상의
근로를 제공하는 시간이다. '사용자의 지휘·감독'이라는 부분은
현장에서 관리자를 통해 실현되는데, 만약 이 지휘·감독이 근로계약 체결 시점에 정한 근로시간을 초과해
이뤄졌다면 연장·야간·휴일근로수당을 지급해야 한다. 따라서 근로시간은 임금 못지않게 주의를 기울여야
하는 분야다.중간관리자가 적정한 근로시간 관리를 위해 알아야 하는 기초 법률지식을 근로시간 관련 사례를 중심으로 살펴보고자
한다.
근로시간
관련 기초 법률지식근로시간의
개념 및 판단기준근로기준법에서 '근로시간'을
따로 정의하고 있지는 않다. 1일[日]과 1주[週] 근로시간의 한도와 함께, 작업을 위하여 근로자가 사용자의 지휘·감독
아래에 있는 대기시간 등은 근로시간으로 본다는 규정을 두고 있을 뿐이어서 근로시간의 개념은 판례 등을 통해 정립되고 있다.판례 등에서 정의하고 있는 근로시간은, 서두에서 밝힌 바와 같이 근로자가
사용자의 지휘·감독 아래 종속되어 있는 시간을 의미한다. 정의만 보아서는 근로자가 사업장에 체류한 시간
중 어떤 시간이 근로시간에 해당하고 그렇지 않은지에 대한 판단이 쉽지는 않다.이해를 위해 대비되는 개념인 휴게시간의 정의를 보면, 휴게시간은 근로자가
사용자의 지휘·감독에서 벗어나 자유로운 이용이 보장된 시간을 의미하며 근로시간에 해당하지 않는다. 그러나
주의해야 할 부분은 명칭이 휴게시간이더라도, 단시간 내 근무에 임할 것이 예상되고 언제 사용자의 업무지시가
있을지 불명한 상태에서 작업하지 않고 기다리는 시간은 대기시간에 해당한다. 즉, 사용자로부터 근무하지 않을 것을 보장받고 있는 상태가 아니므로 휴게시간으로 볼 수 없고 근로시간으로 보아야
한다는 점에 주의해야 한다.다시 말해, 특정 시간이 근로시간에 해당하는지 여부는 명칭보다는 사용자의
지시 여부, 업무 수행(참여) 의무 정도, 수행이나 참여를 거부한 경우의 불이익 여부, 시간·장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 종합하여 판단할 필요가 있다.
근로시간
계산 기준근로시간은 휴게시간을 제외하고 근로자가 실제 근로를 제공한 시간(실근로시간)을 기준으로 산정하되, 다른 사정이 없다면 취업규칙 등에서 규정하고
있는 시업시간과 종업시간을 기산점과 마감점으로 계산하는 것이 원칙이다. 예외적으로 사용자의 근무명령, 근로자의 연장근로 신청-사용자의 승인에 따라 시업 및 종업 시간을
초과하여 근무한 경우에는 해당 시간 전체를 근로시간으로 계산한다.예를 들면, 회사가 시업 및 종업시간을 09:00~ 18:00(휴게시간 12:00~13:00)으로 운영하고, 연장근로 사전신청-승인제도를 도입한 상황에서 근로자가 연장근로를
사전에 신청하지 않았다면 18:00 이후에 퇴근을 했더라도 근로시간 계산을 위한 퇴근시간은 18:00가 되는 것이다.
근로자들이
주로 궁금해 하는 이슈를 중심으로 한 근로시간 관련 지식주 52시간제 시행 시 무조건 주 52시간을 초과해서 근무할 수 없는지
여부근로기준법에서는 1주간 근로시간은
40시간을, 1일 근로시간은 8시간을 초과할
수 없다고 규정하고 있고, 여기에 1주 12시간을 한도로 연장근로를 할 수 있다고 규정하고 있어 사회적으로 '주 52시간제'라는 용어가 통용되고 있다.대부분의 경우 주 52시간제가 크게 틀린 말은 아니지만, 가령 1일 8시간 주 4일 근무제로 운영 중인 회사의 경우 매일 3시간의 연장근로를 한다면
해당 주의 최대 근무가능시간은 52시간이 아닌 44시간이다. 따라서 '1주 12시간
연장근로가 가능하다'는 표현이 더 정확한 표현이다. 사례에서처럼 3시간 연장근로를 총 4일간 실시한 경우, 1주 12시간의 상한을 모두 실시했으므로 더 이상의 연장근로가 불가능하며, 소정근로 1주 32시간(8시간×4일)을
더하면 1주간 최대 근무 가능한 시간은 총 44시간이 된다.탄력적 근로시간제, 선택적 근로시간제 등 유연근무제를 도입하는 경우에는, 특정 주의 근무시간이 52시간을 초과해도 문제가 되지 않을 수 있다.
근로계약서에서
정한 휴게시간(점심시간)을 분할하여 부여하거나 시간변경이
가능한지 여부근로기준법에서는 근로시간이 4시간인 경우 30분 이상의 휴게시간, 8시간인 경우 1시간 이상의 휴게시간을 근로시간 도중에 주도록 규정하고 있다. 이러한
휴게시간은 취업규칙, 근로계약서 등에 규정한 시간에 부여하는 것이 원칙이다. 다만 업무상 필요한 경우 근로계약서 등을 통해 휴게시간을 변경할 수 있다고 규정하고 있고, 업무처리를 위해 불가피하게 시간대를 변경하여 부여했다면 법 위반으로 볼 수 없다.또한 휴게시간은 적절한 휴식을 부여함으로써 근로자의 건강보호, 작업능률의
증진 및 재해방지에 그 목적이 있는 것이므로 일시적으로 부여함이 제도 취지에 부합하나, 사회통념상 일반적으로
인정되는 범위 내에서 휴게제도 본래의 취지에 어긋나지 않는 한 휴게시간을 분할하여 주는 것도 무방하다.
출근시간
전, 퇴근시간 이후 시간은 연장근로로 보아야 하는지 여부근로시간 계산 기준에서 서술한 바와 같이 특별한 사정이 없다면 출퇴근 시간을 기초로 근로시간을 산정한다. 다만 조기출근을 강제하고 있는 경우, 예컨대 조기출근하지 않을 시
급여공제 등 제재가 있는 경우 또는 시업 30분 전 회의 참가를 의무화한 경우라면 연장근로로 보아야
하지만 그렇지 않다면 연장근로로 볼 필요는 없다.퇴근시간 이후도 마찬가지로 의무적으로 참석해야 하는 회의가 있거나 연장근로 지시(연장근로
사전신청에 따라 승인을 받아 실시하는 경우 포함)를 한 경우 당연히 연장근로로 보아야 한다.
연장근로를
거부한 직원에 대한 징계 가능 여부근로기준법 제53조에 의거, 연장근로를
할 때에는 당사자(사용자-근로자)간 합의가 이뤄져야 한다. 연장근로가 필요한 시점마다 매번 합의하지
않고 근로계약 체결 시점에 미리 하는 것도 가능한데, 사전에 합의가 있었음에도 불구하고 근로자가 정당한
사유 없이 연장근로를 거부한다면 정당한 업무명령 위반이 되어 징계조치를 할 수 있다.
근로자가
주 52시간을 초과하여 연장근로를 신청할 경우 거부가 가능한지 여부반대로 사용자가 근로자의 연장근로 신청을 거부할 수 있는지 여부도 문제될 수 있다. 회사는 당연히 주 52시간을 초과하지 않도록 관리할 필요가
있다. 그러나 업무상 연장근로의 필요성이 있음에도 불구하고 단순히 주
52시간 초과로 인한 근로기준법 위반이라는 이유만으로 연장근로 신청을 거부하는 것은 불가능하다.주 52시간을 초과해서까지 연장근로가 필요한 업무상 필요성이 있다면
추가 인력 투입, 업무 조정, 유연근무제 등을 통해 근로시간
단축방안을 고민해야지, 연장근로 사전신청 억제를 통해 해결할 수는 없는 것이다.연장근로사전신청제의 주요 목적은 근무시간 중 업무에 집중하여 불필요한 연장근로를 최소화하고, 당사자 간 연장근로 시간을 확인하기 위함이다. 현실적으로 연장근로
필요성이 높음에도 불구하고 연장근로 신청을 금지할 경우, 제도의 기본 취지에도 벗어날 뿐 아니라 객관적으로
연장근로 필요성이 있었다면 승인이 없었더라도 연장근로로 판단됨에 유의해야 한다.
지각한
직원이 퇴근시간 이후까지 근로했다면 연장근로수당을 지급해야 하는지 여부연장근로 해당 여부는 실근로시간을 기준으로 한다. 따라서 지각시간만큼
퇴근시간 이후에 근로를 하는 경우 연장근로에 해당하지 않는다. 즉
09:00~18:00(휴게시간 1시간)를 소정근로로
운영하는 회사에서 근로자가 10:00에 출근하여 19:00까지
근무를 하더라도 실근로시간이 8시간을 초과하지 않으므로
18:00~19:00사이의 근무는 연장근로에 해당하지 않는 것이다.
휴일에
예비군 훈련을 받는 경우 휴일근로에 해당하는지 여부예비군법, 민방위기본법에서는 '예비군
훈련이나 민방위훈련을 받은 때에는 그 기간을 휴무로 처리하거나 이를 이유로 불리한 처우를 하여서는 아니 된다'고
규정하고 있다. 따라서 근로시간 중에 예비군 훈련을 받기 위해 필요한 시간을 청구할 경우 유급으로 부여해야
한다.그러나 근로시간에 해당 훈련을 받을 경우 유급으로 부여할 의무가 있는 것이지 근무시간이 아닌 시간(야간 또는 휴일)에 훈련을 받거나 동원되는 경우 그 시간까지 유급으로
지급해야 함을 의미하지 않는다. 따라서 휴일에 예비군 훈련을 받는 경우라 하더라도 휴일근로수당을 지급할
필요는 없다.
휴일근무
시 1일 대휴를 부여할 경우 법적 문제는 없는지 여부휴일에 근무한 경우 통상임금의 50%를 가산하여 지급해야 한다. 다만 근로기준법 제57조에 의거 근로자와의 서면 합의에 따라 연장근로·야간근로
및 휴일근로 등에 대하여 임금을 지급하는 것을 갈음하여 보상 휴가를 부여하는 것이 가능하다.이러한 보상 휴가를 실무에서는 '대휴'라는
표현으로 활용하고 있는데, 대휴라는 명칭을 사용하더라도 그 실질이 휴일근무에 대한 수당 지급 대신 부여하는
휴가라면 휴일근무에 대한 가산임금인 50%를 가산하여 휴가를 부여해야 한다. 즉 8시간 휴일근무를 한 근로자에게 부여해야 하는 대휴는 12시간(1.5일)이 되는
것이다.유사한 개념으로서 휴일대체가 있는데, 휴일대체는 휴일근로가 예정된 경우
사전에 휴일과 근로일을 바꾸는 것으로 보상 휴가와는 다른 개념이다. 예컨대 주휴일이 일요일인 사업장에서
일요일에 근무하는 대신 수요일을 쉬도록 하는 경우 기존의 일요일은 근무일이 되고, 수요일은 휴일이 되므로
일요일 근무에 대한 휴일근로수당 지급문제는 발생하지 않는다.
지각, 조퇴 시간을 합산하여 1일 소정근로시간이 될 경우 결근처리가 가능한지
여부지각·조퇴·외출로 인하여 소정근로일의 근로시간 전부를 근로하지 못했더라도 소정근로일에 출근하여 근로를 제공한 것에
해당하므로, '근로일에 출근하지 않은' 결근으로 처리할 수
없다.지각·조퇴·외출 시간을 합산해 1일 소정근로시간이 되더라도 마찬가지로
결근처리는 불가능한 바 근로자의 개근에 따라 부여하는 주휴일, 연차휴가 부여 일수 산정에도 영향을 미칠
수 없다. 다만 지각·조퇴·외출 누계 8시간을 연차 1일로 계산한다는 규정을 두는 것(누계 시간을 연차를 사용한 것으로
취급)정도가 가능할 뿐이다.
2021-07-13
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밀레니얼, 팀장이 되다.
윤영철 《90년생과 일하는 방법》《나는 팀장답게 일하고 있는가》 작가 #정신없는 사람, #도우미, #연결고리, #편한 형, #고독, #메신저
등은 최근 필자가 만난 밀레니얼 세대 팀장이 스스로의 역할을 나타낸 말이다. 단어마다 사연이 있지만
공통적으로 앞선 세대와 요즘 세대 사이에 낀 상황에 대한 어려움을 나타냈다.
1980년대 ~ 2000년 초반에 태어난 밀레니얼 세대들이 회사에서 팀장, 파트장, 그룹장 등의 직책을 맡고 있다. 얼마 전 선배 임원들을 당황시킨
밀레니얼 세대들이 어느덧 직책자가 된 것이다. 그렇다면 밀레니얼 세대 팀장들은 어떤 고민을 하고 있을까?
필자가 어느 기업의 의뢰로 조사한 <밀레니얼 관리자들이 겪고 있는
현장 고민>1) 중 상위 5가지는 아래와 같다.
· 1순위(29.2%) - 업무지시, 업무배분, 평가피드백에서 어떻게 지도할지 어려움· 2순위(28.3%) - 수평적 조직문화에서
예전만큼 명확하지 않은 역할과 책임· 3순위(9.9%) - 자신의 바쁜 업무로
팀원 지도(코칭)의 시간을 내기 어려움· 4순위(5.6%) - 임원, 사업장별로 다양한 일하는 방법으로 구체적 가이드라인 부재· 5순위(5.1%) - 부서 간 이견, 부서 내 업무 조율 방법 등의 부족
조사된 내용을 살펴보면 밀레니얼 세대 관리자들은 후배들을 가르칠 시간적 여유도 없고, 경험도 적으며, 체계적 내용도 부족해 어려움에 빠져 있었다. 더군다나 예전만큼 직책자로서 권위나 리더십도 인정받지 못한다고 난감함을 호소했다.
조사 내용을 좀 더 들여다보자. 앞선 세대 40~50대와 요즘 세대 20~30대 의견의 공통점과 차이점을 조사한
결과 아래와 같은 결과를 도출할 수 있었다.
· 앞선 세대는 일이 되게끔 하는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 근로시간에 맞추어서 일하는 것이 중요하다고 생각했다.· 앞선 세대는 회사가 있어야 내가 있다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 나와 회사는 별개라고
봤다.· 앞선 세대는 회사 내 관계를 끈끈한 관계로 인식하는 반면, 요즘 세대는 회사 내 관계를
느슨한 관계로 받아들였다.· 앞선 세대는 복장이 곧 업무태도를 나타낸다고 봤다면, 요즘 세대는 복장과 업무태도는
무관하다고 봤다.
정리하면 요즘 세대는 앞선 세대와는 달리 근로시간에 맞춰 일하고 자신의 사생활을 중시하며, 집단주의와 형식주의에 회의적이었다. 반면, 두 세대 간 일치하는 의견도 있었다.
· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 자신의 일을 잘하고 싶다고 조사됐다. · 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 일이 잘 되기 위해서 직장동료와 친해야 한다고 생각했다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 회식은 재미를 못 느끼는 형식적 자리라고 여겼다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 미래를 위해 지금의 불편은 감내할 수 있다고 봤다. · 앞선 세대와 요즘 세대 모두 원활한 업무수행에 팀 빌딩이 필요하다고 봤다.
정리하자면, 앞선 세대는 애사심을 갖고 일이 되게끔 매달리고 단정한
복장, 규정 준수 등의 형식주의가 중요하다고 여긴다. '올바른
자세로 올바르게 일하자' 정도의 생각이다. 요즘 세대는 정해진
시간에 정해진 일을 처리하고 일을 위해 동료들과 친하게 지내며, 더 나은 미래를 위해 지금의 불편과
고통은 감내할 수 있다고 생각한다. 다만 회식에 의존했던 예전의 팀 빌딩과는 다른 방식을 원한다.
이와 같은 세대 간 차이와 공통점의 경계에서 밀레니얼 팀장들은 고민하고 있다. 애매하게
경계에 서 있는 것이다. 그렇다면 밀레니얼 팀장들은 앞선 세대의 임원들을 어떻게 설득시켜 의사결정을
받아내고, 요즘 세대의 팀원들을 어떻게 일에 몰입시켜 성과를 내도록 할 것인가? 밀레니얼 팀장은 세대 간 낀 틈에서 어떻게 자신의 리더십 자리를 확보할 수 있을까?
낀
세대 밀레니얼 팀장은 어떻게 자신의 리더십을 넓힐 것인가?밀레니얼
팀장은 '규율과 자율 간 줄타기'를 잘해야 한다. 밀레니얼 팀장은 회사의 규율을 강조하기도,
팀원에게 자율을 보장해주기도 해야 한다. 모든 팀원들에게 자율적으로 일을 시킬 수도 없고, 또 로봇 대하듯 규정만 강조할 수도 없다. 따라서 현장에서 팀원들의
일하는 스타일을 살펴 그에 맞게 자율권을 보장해주고 권한위임을 해야 한다.
리더가 팀원에게 일을 시킬 때는 모두에게 동일한 방법을 적용해선 안 된다. 팀원의
성향과 일하는 스타일에 따라 일 시키는 법을 달리 해야 하는데, 그러기 위해서 팀장은 먼저 팀원의 일하는
스타일을 분류하고, 각 스타일에 맞는 성과 내는 법을 파악해야 한다.
필자가 저서 《나는 팀장답게 일하고 있는가》에서 강조했듯 팀원의 성향과 업무의 형태에 따라 자율형,
과제형, 모듈형, 매뉴얼 형으로 지도하는 방법이
있다. 관계적 행동과 과업적 행동에 따라 팀원들의 일하는 유형을 나누고 지도하는 허시-블랜차드의 상황 대응 리더십 모델2)도 적합하다.
밀레니얼
팀장은 '심리적 밀당'을 잘해야 한다. 최근 들어 많은 회사에서 업무 몰입도 대화를 정례화하고 월 1회 이상
팀원과의 개인 면담을 진행하고 있다. 이와 같이 밀레니얼 세대 팀장들은 팀원들과 심리적 거리감을 좁힐
수 있는 활동을 다양하게 도입하자. 온라인으로 정보를 공유하는 활동,
예를 들어 줌Zoom으로 의견 교류,
회의 운영, 포트럭 파티Potluck Party, 같이 영화 보기 등에 익숙해져야 한다. 당장 실천해볼 수 있는 효과적인
방법은 팀원에게 온라인으로 "지금은 어떤 일을 해요? 느낌은
어때요?" "제가 도울 부분은 무엇인가요?"
등의 소소하지만 느낌을 공유하고 지원을 제안하는 대화를 거는 것이다. 구성원들이 팀장을
찾아와 면담해야 한다는 식의 규정은 심리적 밀당과 거리가 멀다. 기본적으로 서로 간에 편한 상태에서
어느 경계에서 만날지 정하는 관계의 기술이 밀당이다. 너무 다가가면 팀원은 부담을 느끼고, 너무 멀어지면 팀장이 일 시키기에 답답하다. 부담스러움과 갑갑함의
경계 어디쯤 팀장의 역할이 있다.
밀레니얼
팀장은 '티키타카'로 일해야 한다. 필자가 현장에서 밀레니얼 세대 팀장들이 일하는 모습을 관찰하면 복잡하고 기획적인
일은 혼자 처리하는 경우가 많다. 팀원에게 시키느니 팀장 본인이 하는 것이 빠르기 때문이다. 그런데 이 방식이 지속되면 나중에는 팀장에게 일이 쏠리고, 팀원은
단순하고 반복적인 일만 처리하여 업무 몰입도가 떨어지게 된다. 팀원에게 자신의 역량에서 약간 도전적인
일들을 부여하여 몰입도를 높여줘야 한다. 물론 필자의 이 의견에 어떤 팀장은 팀원들에게 일을 시켜도
일을 받지 않는다, 팀원들이 실력이 없다 등 반론을 제기하기도 한다.
그 반론에도 일리가 있다. 그렇다면 어떻게 할까?
한번 생각해 보자. 리더인 팀장과 팔로워인 팀원의 관계는 조직 내에서
떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 팀원에게 단순하고 반복적인 일만 시키면 답답한 건 팀장들이다. 그러니 어렵더라도 복잡하고 기획적인 일을 팀원들에게 시켜야 한다. 어떻게
하면 될까? 복잡하고 기획적인 일을 작고 짧게 끊어서 단순하고 단순하게 만든다. 예를 들어 "이번 분기 마케팅 대책 전략 수립해서 보고해주세요" 보다 "대책 수립하기 위해 경쟁사에서 전년도에
어떤 캠페인을 했는지 조사해보세요" 하는 것이다. 그
다음은 "관련된 아이디어만 다른 팀원들과 회의하고 정리해줘요",
또 다음은 "목차만 잡아 보세요" 처럼
짧은 티키타카로 운영하자.
요즘은 전인미답의 시기이다. 예전처럼 생각하고 예전처럼 일하면 답이
없다. 앞서 일해 온 사람들도 맞닥뜨려 보지 못한 환경이다. 물론
밀레니얼 팀장들도 갑갑하고 답이 없을 것이다. 그러니 일단 무엇이라도 해보자. 비상식적인 시기에 상식적으로 일한다고 온전한 성과가 나긴 힘들기 때문이다.
1) 현장에서 느끼는 업무관리의
어려움과 고민, A사 관리자 300명 중 212명 응답, 2020년 7~8월, 온라인 설문, 사연조사 방식
2) 1998년, Management of Organizational
Behavior-Utilizing Human Resources 5th ed. Prentice Hall
2021-07-06
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급변하는 환경에서 유연성을 갖기 위한 노력
이주형 후성그룹 인사전략실장 메타버스Metaverse 시대가 도래했다. 메타버스란 '초월'이라는 뜻의 메타와 '우주'를 의미하는 유니버스의 합성어다. 정치, 경제, 사회, 문화의
전반적 측면에서 현실과 비현실 모두 공존할 수 있는 가상세계를 의미한다. 공상과학 속 개념이던 메타버스는
코로나19 상황에서 빠르게 확산되고 있다. 당연히 HR의 역할도 변화해야 한다.
톱니바퀴처럼 일사분란하게 돌아가는 조직은 안정감이 있다. 마치 조정경기에서
리더의 신호에 맞춰 모든 구성원이 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것과 같다. HR 업무도 각각의 담당자가
자신이 맡은 분야를 잘 해내면 전체적으로 안정감 있고 조화롭게 진행된다. 그러나 이제는 이런 조정경기
같은 흐름의 시대는 지나갔다.
동일한 목표를 지향하면서 사나운 급류 속에서 버텨내야 하는 래프팅처럼 각자의 역할은 모두 다르지만 어느 한 곳이
제대로 역할을 담당하지 못하면 금세 배가 뒤집혀버리는 시대에 돌입했다. HR담당자들은 급변하는 환경에
맞게 유연성을 가지고 자신의 역할을 수행해야 한다. 이를 위해서는 몇 가지 소양을 갖춰야 한다.
급변하는
환경에서 유연성을 갖기 위한 노력 첫째로 트렌드와 신기술에 대한 이해다. 코로나19로
가속화된 재택근무, 수시채용, AI면접, 화상교육, 상시평가 등의 새로운 근무 형태에 대응하기 위해서는 무섭게
쏟아져 나오는 신기술과 새로운 기기, 각종 플랫폼 등의 패스트무버와 얼리어답터가 되어야 한다. 급변하는 경제 환경과 쏟아지는 신기술을 자신의 업무에 적용하기 위해 늘 깨어서 공부하는 자세가 필요하다.
그리고 자신의 업무는 물론이고 회사에 도입이 시급한 기술이 있으면 적극적으로 도입을 제안하고 홍보해야 한다. 이를 위해서는 조직 내부에서뿐 아니라 외부와의 네트워킹을 더 활발히 해서 계속 새로운 내용을 습득해야 한다. 또한 줌Zoom 등을 다양하게 활용한 교육과 회의, 클럽하우스를 통한 교류, 유튜브 강좌, 온라인 독서클럽 등 각종 플랫폼과 네트워크를 활용하여
자신이 속한 조직이 새로운 트렌드에 뒤지지 않도록 노력하는 신기술 전도사가 되어야 한다.
둘째로 새로운 문화 정립이다. 먼저 수평적인 조직문화가 급선무다. 조직의 특성상 어느 정도의 위계질서가 필요하긴 하지만 TV나 각종
매체에서 볼 수 있는 혁신적인 기업들을 제외하곤 아직도 과거 형태의 의사결정 및 기업문화가 지배적인 기업들이 많다.
HR부서에서는 현재의 기업문화보다
더 나은 문화를 제시하고 이를 위한 적당한 근거와 타당한 사례를 제시해야 한다. 대표적으로 상명하복에서
벗어나 누구나 의견을 개진할 수 있고 창의력을 극대화할 수 있도록 리더십과 팔로워십을 적절히 조화시켜야 한다. 새로운
트렌드에 맞는 리더십을 개발하고 권한과 책임이 조화를 이루는 팔로워십을 제안해 원활한 커뮤니케이션을 통해 물 흐르듯이 업무가 흘러갈 수 있는 문화를
만들어야 한다. 사실 실제 현장에선 업무 프로세스와 관련해 HR부서의
역할이 미치지 못하는 부분이 많은 것이 현실이다. 그러나 새로운 문화의 중요성을 구성원들에게 계속 주지시켜야
한다.
또한 조직의 퍼포먼스를 진단하고 평가하는 피드백 문화를 피드 포워드 형태로 변경하여 조직과 구성원이 미래를 향한
시각을 가지도록 유도해야 한다. 가장 중요한 것은 최고경영자를 설득하는 일이다. 거의 모든 CEO들은 '우리
조직은 바뀌어야 한다. 나만 빼고'라는 의식을 가지고 있는
것이 현실이다. 가장 어렵지만 중요한 일은 새로운 기업문화를 위해 최고경영자를 설득하는 일이다.
셋째로 사람(인문학)에 대한 이해도를 높여야
한다. 지금은 우수한 학생들을 모두
공대로 진학시키고 정작 회사에서는 비싼 돈을 들여 조찬모임에 보내 인문학 교육을 시키는 모순을 쉽게 접할 수 있다. 이는 단기간에 이루기도 어렵고 눈에 보이지도 않는 내용이나 인사담당자라면 꼭 관심을 기울여야 하는 항목이다. 그렇지 않고 자신에게 주어진 일만 기계적으로 하면 신기술을 등에 업은 기계에 의해 대체될 수 있다. 심지어 면접도 AI가 진행하지 않는가.
현재는 일부 젊은 층 위주로 구성된 벤처기업을 제외하곤 대부분의 조직에 X세대와 MZ세대가 공존한다. 한 쪽에서는
'라떼는'을 남발하고 한 쪽에서는 꼰대들의 이야기가 듣기 싫어 마이웨이를 외친다. 그러니 각 세대별 특징을 잘 이해해야 한다. 가령, X세대로 대표되는 기성세대는 밀레니얼 세대에 대해 빨리 싫증 내고, 끈기도
없고, 자존심을 깎느니 차라리 정규직보다 적은 월급이라도 마음 편한 아르바이트직을 택하는 세대라 생각한다.
그러나 인문학적인 접근으로 세대별 차이를 공부하면 생각이 달라진다. 밀레니얼
세대는 기존의 질서를 못 견디는 것이 아니라 자신이 생각하고 추구하는 '삶의 가치'와 맞지 않을 때 자신이 누리고 있는 것을 기꺼이 포기하는 경향이 있다. 반대로
조직의 방향이 자신이 추구하는 가치와 일치하면 누구보다 헌신해서 임무를 완수해낸다. 그러므로 그에 맞는 EVP나 회사의 비전 등에 대한 고민을 다시 해야 한다. 또한 사명감으로
뭉치고 자기희생에 익숙한 기성세대에 대한 이해를 통해 서로 다른 삶의 방향과 가치를 지닌 사람들이 공동의 목표를 향해 조화를 이룰 수 있는 기업문화를
이루기 위해 노력해야 한다.
HR,
회사와
사람을 지키는 최후의 보루 갈수록 전통적인 HR의 업무형태가 바뀌고 있다. HR부서의 역할이 커지고 HR담당자가 커버해야 하는 양이 늘어나고
있다. 그럴수록 HR부서는 회사를 지키는 '어머니'로서의 역할을 수행해야 한다. 영업이나 구매, 연구개발 등의 부서는 실적이 좋으면 겉으로 티가
난다. 그러나 HR부서는 업무를 훌륭히 수행해야 비로소 별
문제없이 지나가고 조금만 실수해도 크게 티가 나는 업무다. '사람'을
다루는 업무기 때문이다. 그러니 이제는 HR담당자를 채용할
때 인사관리 과목에서 A+를 받았는지 여부보다 이런 덕목에 적합한 사람인지에 관심을 가져야 한다. HR부서는 급변하는 환경의 한가운데에서 회사와 사람을 지키는 최후의 보루이기 때문이다.
2021-06-29
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채용 단계에 따른 인사담당자의 역할 변화
박해룡
The HR 컨설팅 대표 수시채용의 확대는 인사관리 전반에 영향을 미치고 있으며, 인사담당자의 역할과 직무 수행에 필요한 역량 또한 변화시키고 있다.
공채의 모습을 생각해 보자. 상하반기 일정 시점에 채용을 진행하여 일률적으로
연수를 시키고 동시에 현업 부서로 배치했다. 이어 유사한 OJT(On
the Job Training)와 멘토링이 이어진다. 신입사원의 직급, 호봉, 호칭이 일률적으로 부여되고 처우 조건도 '대졸초임'이라는 형태로 유사한 수준에서 결정된다. 입사 후 직무 순환, 승진뿐만 아니라 퇴직 때까지 입사년도와 '기수'가 고려된다.
그러나 수시채용을 하면 인사관리에 변화가 생긴다. 먼저 채용 시점이
다양해지고, 전형 방식도 직무마다 다양해진다. 채용 주체도
그룹 또는 본사 인사팀 중심에서 각 사 또는 현업 중심으로 변한다. 채용에 대한 권한과 책임이 현업
조직으로 이관되는 것이다. 수시로 채용하기 때문에 신규 입사자에 대한 교육, 직급, 호칭, 연봉 등
처우결정도 변할 수 있다.
이처럼 수시채용 확대에 따라 인사제도 전반에 변화가 발생하지만 본 고에서는 채용을 중심으로 한 인사담당자의 역할
변화에 대해 다루고자 한다.
채용
단계에 따른 인사담당자의 역할 변화채용 준비 단계 - 모집 및 선발 단계 - 입사관리의 3단계로 채용의 단계를 구분해 인사담당자의 역할과 요구역량
변화를 살펴보자.
채용
준비 단계적정 인력규모 산정, 채용 프로세스 정립, 모집 활동, 인재풀 확보, 처우결정
기준 정립과 관련해 다음과 같은 변화가 생긴다.
먼저 적정 인력규모를 판단하고 조율하는 역할이 중요해진다. 수시채용
시에는 채용 규모의 문제가 대두된다. 채용결정권을 현업에 위임하면 채용이 필요한 직무와 규모를 판단하는
형태가 다양해진다. 조직의 현재 인원 및 인건비 데이터, 업무량, 구성원의 역량, 경영실적, 사업계획
및 중장기 전략을 종합적으로 고려하여 채용 예정 인원을 산정해야 하며 현업 부서와 협의해야 하는 것이다. 수시채용으로
하위 조직별로 채용하더라도 전사 및 상위 조직관점에서 인력규모를 조율해야 하며, 이를 위해 인사담당자는
현업 직무에 대해 깊이 있게 이해할 필요가 있다.
둘째, 채용 프로세스를 정립하고 각 부서가 준수하도록 해야 한다. 채용 프로세스 및 운영방식, 채용 단계별 역할 구분, 프로세스별 소요시간, 채용 전형별로 구체적인 운영 가이드를 정립해야
한다. 물론 채용하는 부서에 따라 다양성을 인정해야 하지만 그 차이가 너무 큰 경우에는 지원자들의 불만이
커지고 기업 이미지가 나빠질 수 있기 때문이다.
셋째, 지원자 모집 활동을 세분화해야 한다. 수시채용 확대에 따라 지원자들이 회사에 대해 보다 잘 이해할 수 있도록 기본 정보에 더해 채용 직무에 대한
구체적인 정보를 제공해야 한다. 유튜브, 홈페이지, 블로그, 인스타그램 등 취업준비생이 접근하기 쉬운 SNS를 통해 채용정보를 제공하는 것도 좋은 방법이다. 직무에 대한
소개와 필요한 역량을 정리함으로써 구직자에게 정확한 요구역량을 안내할 수 있으며, 이를 통해 필요한
역량을 갖춘 인재를 확보할 수 있다.
넷째, 수시 및 상시채용을 위해 인재 풀Pool을 확보해야 한다. 각 직무별로 전문가 풀을 확보하여
필요할 때 즉시 충원이 가능한 시스템을 갖추고 이를 현업 부서에서 활용할 수 있도록 지원하는 것이다. 링크드인, 원티드 등 다양한 플랫폼을 활용하여 각 직무에 필요한 정보를 구축하거나, 현업에서
직접 사용할 수 있는 권한을 부여하는 형태로 운영 가능하다.
다섯째, 처우 조건에 대한 기준을 정립해야 한다. 채용 시점도 다양하고 '중고신입'
형태의 다양한 경력을 보유한 지원자와 경력직 채용이 확대됨에 따라 지원자의 연봉 및 직급 등 처우 조건이 갈등의 소지가 많기 때문이다. 전결규정에 따라 의사결정할 수 있는 적정한 가이드가 필요하다.
모집
및 선발 단계수시채용에 따른 전형 과정의 변화를 한마디로 말하면 직무별로 전형을 달리하는 것이다.
인재를 선발하는 도구는 매우 다양하다. 직무 관련 시험, 토론 및 발표, 대면 면접, 과제나
역할 수행Role Play을 할 수 있으며, 코딩, 설계 등 직무 관련 능력을 직접 시연Test할
수도 있다. 공채에서 서류전형, 인적성검사, 면접 과정을 통한 일률적인 프로세스를 적용했다면 직무중심으로 진행되는 수시채용에서는 직무의 특성에 따라 해당
분야에 대한 직무별 주제 발표를 하거나 집단 토론을 하는 등 다양한 방법을 활용할 수 있다. 개발직무의
경우 코딩이나 CAD 프로그램을 통한 설계 또는 통계소프트웨어를 활용한 분석을, 영업직무의 경우 가상의 영업 활동을, 디자인직무의 경우 직접 작품을
디자인해 보도록 하는 식이다. 앞으로는 더욱 세분화된 직무별 채용이 늘어날 것이라 예상되며 특히나 수시채용에서는
전화면접이 확대될 것으로 기대한다. 직무 경험이나 적합도를 먼저 확인한 후 인성면접을 할 수 있기 때문이다.
수시채용을 할 때 인사담당자는 면접 준비를 더욱 철저히 해야 한다. 공채
때에는 면접관 교육을 일괄적으로 하고, 면접 경험이 있는 임원 및 팀장들이 주로 면접을 진행했다. 수시채용 역시도 비슷하지만, 현업 관리자 및 실무자까지 면접관 역할을
할 기회가 늘어날 것이다. 따라서 사내 면접관이 '채용절차의
공정화에 관한 법률'을 이해하며, 공정한 절차로 적합한 인재를
선발할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 면접관의 태도에 대한 가이드를 구체적으로 정립하고 교육해야
한다. 인사담당자가 직접 면접관 교육을 할 수 있어야 하며, 일정
수준의 면접 역량을 갖춘 사람에게 자격을 부여하고 자격을 갖춘 사람만이 면접에 참여하도록 해야 한다. 인사담당자는
면접 질문과 평가척도를 개발하여 현업 면접관이 사용할 수 있도록 제공해야 한다. 기업의 인재상 및 핵심가치에
관련된 공통질문, 각 직군별 공통질문, 직무별 상세 질문을
만들어 면접관이 활용할 수 있도록 해야 면접의 타당도와 신뢰도를 높일 수 있다.
물론 면접장 환경에 대한 관리도 필요하다. 각 직무별로 수시로 채용을
할 때 면접장 환경의 차이가 생길 수 있다. 적어도 면접 장소는 독립된 공간에서 주위의 방해를 받지
않도록 가이드를 만들어야 한다. 지원자와 소통하는 방법, 면접
안내, 면접비 지원 등에서 부서별로 차이가 나지 않도록 챙기는 것이 인사담당자의 역할이다.
수시채용, 특히 경력직 채용을 할 때 일대일 화상면접이 증가하고 있기
때문에 이와 관련한 사내 시스템을 갖추고 부서별로 이용할 수 있는 화상면접 운영 매뉴얼을 만들어 교육하는 것도 간과해선 안 될 부분이다.
입사관리
단계수시채용 후에는 합격자에 대한 관리가 더욱 중요해진다. 공채 때는 동기간에
서로 팀빌딩을 하고 동기애로 위로받기도 했다. 하지만 수시채용, 특히
코로나 시대의 수시채용에서는 이러한 부분들을 활용할 수 없어 신규 입사자 관리가 더욱 힘들어질 수 있다. 직무중심
수시채용을 할 때 '온보딩 패키지'를 만들어 부서별로 공통의
매뉴얼에 맞게 신규 입사자를 지원할 필요가 있다. 신규입사자의 이메일 개설, 명함, 회사 배지, 사무용품, 노트북 및 PC, 축하 선물, 복리후생
이용방법 등을 패키지로 구성하여 각 현업 부서에서 일률적으로 사용할 수 있도록 지원해야 한다.
또한 수시채용에서는 공채와 달리 신입사원을 대상으로 집체 교육을 시키기 어렵기 때문에 필요한 교육 내용을 매뉴얼로
만들어야 한다. 문서로 된 매뉴얼보다 쉽게 이해할 수 있는 동영상을 활용하는 것이 효과적이다. 회사 생활 기본 안내, ERP 등 정보시스템 활용 방법, 취업규칙의 주요 내용, 근태 및 직장 매너, 회사의 비전과 핵심가치, 사업 및 직무에 대한 기본적인 이해를 도울
수 있는 영상을 만들어 각 부서에서 활용할 수 있도록 해야 한다. OJT 및 멘토링 등 온보딩에 필요한
가이드를 정립하여 교육시키고 이를 준수할 수 있도록 해야 한다. 인사팀에서 일률적으로 했던 일들이 각
부서로 이관되기 때문에 이 과정에서 서로의 역할을 명확히 정립하고 이때 개별 회사의 상황을 고려해 효율적인 프로세스를 갖추는 것이 필요하다.
인사담당자, 더욱 다양한 역량 갖추어야수시채용에 따라 인사담당자에게 요구하는 역량도 다양해졌다. 먼저, 사업과 직무에 대해 이해해야 한다. 직무를 분석할 수 있고, 적정인력규모를 판단할 수 있는 기법을 활용해 종합적으로 인원 및 인건비를 관리할 수 있어야 한다.
또한 디지털 기술을 이해하고 적극 활용해야 한다. 화상면접 뿐만 아니라
지원자 모집에 필요한 홍보활동이 SNS를 통해 이루어지도록 해야 하며,
지원자에 대한 분석 및 판단을 위해 인공지능, 빅 데이터 분석 기법을 활용할 수 있도록
해야 한다. 또한 서류전형 및 검사 도구로 활용하고 있는 인공지능 및 관련 기술에 대한 학습을 통해
검사 결과를 이해할 수 있도록 해야 한다. 뿐만 아니라 사람의 속성을 알 수 있는 검사도구, 역량을 검증할 수 있는 면접 기법을 학습하고 인사담당자 및 현업 면접관에게 교육할 수 있어야 한다. 가령, AI검사 결과에 대해 담당자가 충분히 이해하고 현업 부서
면접관이 참고할 수 있도록 하는 것이다.
면접관 교육을 할 수 있는 역량도 필요하다. 면접관의 태도와 질문뿐만
아니라 면접관의 오류에 대해 설명하고, 채용절차법에 대한 이해 등 법 규정을 충분히 숙지해야 한다. 또한 인사담당자가 좋은 질문을 개발하고, 지원자에 대한 평가척도까지
만들 수 있는 역량을 갖추어야 한다.
더불어 지원자와 소통하는 스킬이 필요하다. 인사담당자의 작은 실수가
구설수에 오르기도 하지만 반대로 칭찬을 받아 회자되기도 한다. 지원자에 대한 배려와 존중은 인사담당자의
태도에서 시작된다. 특히 채용 경험이 적은 현업 부서에서 직접 채용을 담당할 때 구설수에 오르는 실수가
발생할 수 있으니 인사담당자가 세심하게 관리해야 한다.
질문과 응답을 매뉴얼화 해서 통일된 메시지를 전달하는 것도 필요하다. 각
부서에서 지원자의 질문에 각기 다른 답변을 하는 등의 잘못된 대응이 일어날 수 있다. FAQ를 만들어
정확한 답변을 할 수 있도록 지원자의 관점에서 질문을 예상하고 정리해야 한다.
SNS 관리 역량 역시 요구된다. 회사의 고용브랜드를 형성하기 위해 취업준비생과 소통할 수 있는 홍보전략이 필요하기 때문이다.
수시채용은 현업이 중심이 되어 직무 중심으로 채용한다는 대전제를 놓고 볼 때 인사담당자는 현업을 지원하는 코치가
되어야 하며, 특히 디지털 기술을 활용한 고용브랜드 관리자가 되면서 동시에 자신이 최고의 면접관이 될
수 있는 역량을 갖추어야 한다.
2021-06-22