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투자 혹한기, 엑시트(EXIT) 향한 스타트업 M&A 급증 [더플랩]
경기 침체 속에 투자 혹한기를 맞은 스타트업들의 불황형 인수합병(M&A)이 늘고 있습니다. 스타트업 엑시트(EXIT) 생태계 전략연구 보고서에 따르면 글로벌 기업조사업체 씨비인사이트(CB insight)의 자료를 인용해 조사한 결과 2016년 세계 3,358개의 스타트업의 엑시트 성공 중 97%인 3,260개 스타트업은 M&A로 나타났습니다. IPO는 98개에 그쳤으며 과학기술정책 연구소에서도 2018년부터 2020년까지 3년 동안 미국 스타트업의 엑시트 중 88.7%는 M&A로 조사되었습니다. 최근 국내 스타트업의 인수합병은 글로벌 금리 인상 기조에 따라 벤처투자(VC)업계가 투자를 줄이자 여유가 있는 스타트업들이 체급이 더 낮은 스타트업을 인수·합병(M&A)하는 사례로 불황형 인수합병이 늘어나고 있는 추세입니다. 스타트업 민관협력기관 스타트업얼라이언스에 따르면 올해 1~7월 총 79곳의 스타트업이 다른 기업에 인수 합병된 것으로 나타났습니다. 이중 절반은 스타트업이 스타트업을 인수한 경우로 후속 투자유치에 어려움을 겪은 중소 스타트업들이 체급이 더 큰 스타트업들에 흡수되는 경우가 많았습니다. 장승룡 카카오벤처스 이사는 “예전에는 스타트업이 어딘가에 인수되는 일 자체가 희귀했는데, 이젠 스타트업 간 M&A도 활발해진 걸 보면 국내 창업 생태계가 성숙해졌다”고 전했습니다. 특히, 업종 1·2위 스타트업들이 같은 업종 스타트업을 흡수해 시장 우위를 확고히 했습니다. 유·아동 교육·돌봄 매칭 서비스인 ‘자란다’는 이달 1일 비대면 육아상담 서비스를 운영하는 ‘그로잉맘’을 인수하였고, 명함관리 앱 ‘리멤버’ 개발사 드라마앤컴퍼니는 경력직 채용 서비스를 키우기 위해 이안손앤컴퍼니(전문가 네트워크 기업)에 이어 슈퍼루키·자소설닷컴(신입·인턴 채용 전문)까지 인수하였습니다. 세금환급 서비스 ‘삼쩜삼’ 운영사 자비스앤빌런즈는 지난 3월 영상통화 스타트업(스무디)을 인수해 모바일 앱 개발팀을 확충했으며, 스무디 창업자였던 조현근 삼쩜삼 잡매칭 사업본부장은 “(스무디는) 코로나 초기 크게 성장해 투자도 잘 받았었지만, 수익모델을 잘 구축하지 못해 인수처를 찾게 됐다”며 “수익모델이 확실한 삼쩜삼과 앱 개발력을 갖춘 우리가 합쳤으니 시너지가 클 것”이라고 전했습니다. 투자 혹한기는 넉넉한 투자금을 확보한 스타트업들이 큰돈 들이지 않고 스케일 업(scale-up·규모 확장)할 절호의 기회입니다. 특히 유사 업종 스타트업을 삼키는 방식으로 영역을 확장하면 ‘업계 1위’로 가는 지름길이 될 수 있다는 인식입니다. 중앙일보의 인터뷰에서 장 이사는 “동종업계 M&A는 운영과 경영에 투입되는 비용을 낮출 수 있는 가성비 높은 방식”이라고 말했습니다. /게티이미지뱅크 업계에선 스타트업의 스타트업 인수가 대기업의 스타트업 인수보다 위험 요인이 적다고 입을 모으고 있습니다. 빠른 성장에 몰두하는 스타트업 문화를 공유하고 있어 M&A 이후 기업 통합 과정에서 갈등이 비교적 적다는 것입니다. 자금이 넉넉한 스타트업들은 M&A를 신사업 진출의 기회로 삼기도 합니다. 모바일 세탁서비스 ‘런드리고’(운영사 의식주컴퍼니)도 호텔세탁 사업자(크린누리)를 사들이면서 B2B 시장에 발을 뻗었습니다. 금융앱 ‘토스’를 운영하는 비바리퍼블리카는 알뜰폰 사업자 머천드코리아를 인수하면서 알뜰폰 사업 진출을 선언했습니다. 요즘 같은 투자 혹한기에 투자 유치 없이는 자립이 힘든 스타트업이라면 빠르게 피벗(pivot·사업방향 전환) 하거나, 다른 회사에 인수합병 하는 것 외엔 선택지가 많지 않습니다. 다만, 살림을 성급히 합쳤다간 독이 든 성배를 마시게 될 수도 있습니다. 스타트업 액셀러레이터인 퓨처플레이의 권오형 투자 파트너는 “M&A가 잘못되는 경우도 너무 많다”며 “기대했던 사업적 성과가 저조할 수도, 예상치 못한 부채나 리스크가 함께 넘어올 수도 있으니 시너지를 잘 고려해야 한다”고 전했습니다. 실패 확률을 줄이기 위해 조건부 M&A를 하는 경우도 보입니다. 안희철 법무법인 디라이트 변호사는 “최근엔 인수할 스타트업의 주식을 51% 정도만 보수적으로 인수하고, 나머지 지분은 상대 기업이 매출이나 사용자 숫자 등에서 일정 수준의 목표를 충족하면 사기로 하는, 일명 ‘언아웃(earn out)’ 방식의 M&A가 많아지고 있다”고 전했습니다.
2022-09-20
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직원의 이직의식을 낮추려면 [더플랩]
일본 Recruit Management Solutions Co.,Ltd.의 조직행동 연구소는 2022년 6월에 중견 기업에 근무하는 젊은 층 정규직 직원 991명을 대상으로 '개인선택형HRM과 개인선택감에 관한 의식조사'를 실시했습니다. 1. 조사 배경 2022년 2월에 Recruit Management Solutions Co.,Ltd.에서 인사책임자를 대상으로 실시한 기업 조사에 의하면, 개인선택형HRM (업무, 근무방식, 커리어에 관한 종업원에 의한 주체적인 선택 기회를 늘리는 시책 군) 도입 및 검토가 진행되고 있는 것으로 나타났습니다. 한편, 제도를 도입하더라도 충분히 활용되지 않는다거나, 임직원이 스스로의 선택이 어렵다는 목소리도 들립니다. 이를 일하고 있는 개인의 시점으로 개인선택형HRM 실태를 살펴보자는 생각이 들었습니다. 조직의 일원으로 일함에 있어서, 모든 것을 자신의 희망대로 선택할 수 있는 상태라는 것은 현실적이지 않으므로, 자사에서의 업무, 근무방식, 커리어 선택기회에 관한 인지를 '개인선택감' 이라고 지칭하고, 개인선택형HRM 도입 상황, 조직의 특징 및 개인의 의식과의 관계에 대해서 밝히는 것을 목적으로 조사를 실시했습니다. 2.조사 결과 자사에서의 업무, 근무방식, 커리어의 '개인선택감'에 긍정적인 답변은 50~60%정도 - '개인선택감'을 선택감, 희망 존중, 장래희망 3가지 시점으로부터 각각 업무, 근무방식, 커리어에 대해서 9개 항목으로 측정한 결과, 약 50~60%가 긍정적인 답변이었습니다. - '근무방식에 관하여, 자신의 희망이 존중되고 있다', '현재의 근무방식을 자신이 선택했다고 느낀다'가 상대적으로 높은 선택률을 기록했습니다. (각각 61.6%, 61.2%) 한편, '커리어 형성에 관하여, 자신의 희망이 존중되고 있다', '향후, 사내에서 자신에게 알맞은 커리어를 형성해 나갈 수 있다'가 상대적으로 낮은 선택률을 기록했습니다. (각각 54.1%, 52.3%) 개인선택형HRM 시책 도입이 개인선택감을 높이는 결과로.. - 모든 시책에 있어서, '도입 있음' 쪽이, '도입 없음'에 비하여, 개인선택감이 통계적으로 높았습니다. (개인선택형HRM 도입이 개인선택감을 높이고 있음) - 도입률이 높고, 도입 유무에 따라 개인선택감의 득점 차가 컸던 것은 '플렉스 타임 등, 근무 시간을 유연하게 선택하는 제도', '원격근무 등, 일하는 장소를 유연하게 선택하는 제도'였으며, 선택률은 40%를 넘었습니다. - 도입률이 높고, 개인선택감의 득점 차가 컸던 것은 '면담 등으로 상사에게 커리어에 대해서 상담 가능한 제도', '희망하는 연수 및 강습을 수강할 수 있는 제도'였습니다. (상사의 커리어 지원과 능력 개발 지원의 유무가 개인선택감에 영향을 미치는 케이스가 많은 것 같음) - 도입 유무에 따라 개인선택감 득점 차가 크지만, 도입률은 10%에 미치지 못하는 항목은 '인사 및 사외 전문가에게 커리어에 대해 상담할 수 있는 제도', '관리직, 전문직을 오갈 수 있는 등급제도'였습니다. (도입에 어려움이 따르거나, 필요성이 그다지 인식되지 않은 시책일지 모르지만, 개인선택감에 미치는 영향이 큰 가능성이 시사됨) 가령 실현되지 않아도 희망하는 인사이동을 전할 수 있는 기회가 있는 경우 개인선택감은 높아진다 - 선택률이 낮지만, '사내공모, 사내 FA제도 등으로, 자신이 지원하여 인사이동을 실현했다'의 개인선택감이 가장 높았습니다. - 자신의 희망이 이루어져 인사이동이 실현된 경우뿐만 아니라, '인사 및 상사가 자신에게 알맞은 인사이동을 제안해 주어, 자신에게 있어서 좋은 인사이동이 실현되었다', '미경험 업무 분야의 인사이동이었지만, 자신의 성장기회가 되었다' 와 같은 경험을 한 경우의 개인선택감도 높은 것이 확인되었습니다. - 네거티브한 인사이동 경험은 '의도를 이해할 수 없는 인사이동'이 가장 개인선택감을 낮게 만들었습니다. 개인선택감을 낮게 만드는 것은 '개인의 사정이 고려되지 않은 제도 운용', '능력 개발, 커리어 형성에 대한 상사의 지원 부족', '자기이해, 배움에 관한 본인의 과제' 등 - 선택의 유무에 따라 개인선택감의 득점 차가 크고, 개인선택감을 낮게 만든 것은, 제도 운용에서는 '사내 인사이동은 사측의 요청으로 결정되고, 개인의 희망은 고려되지 않는다', '일하는 시간과 장소를 개인의 생활상의 사정에 따라 유연하게 변경할 수 없다'였습니다. - 직장, 업무에서는 '상사가 부하의 능력 개발, 커리어 형성에 대하여 지원적이지않다', '사내에 자신이 원하는 업무 및 부서가 없다', '커리어에 대해서 상담할 인력이 없다', '경험 및 스킬이 부족해도 도전할 수 있는 업무 기회가 없다'가 개인선택감을 낮췄습니다. - 본인의 과제로는, '자신이 하고 싶은 것이 없다/하고 싶은 것을 모르겠다', '무엇을 배워야 좋을지 모르겠다' 등의 자기이해, 배움에 관한 과제가 개인선택감을 낮췄습니다. /게티이미지뱅크 '학습지향 평가, '타부서, 경영정보 개시' '라이프, 커리어 중시' 3가지의 조직 특징이 개인선택감을 높인다 - '학습지향 평가', '타부서, 경영정보 개시'는 2022년 2월에 실시한 기업 조사에서, 개인선택형HRM 도입 및 활용을 추진하는 조직 특징으로 확인된 것이지만, 개인선택감에도 플러스 영향을 끼치고 있습니다. - 직원 생활의 질 향상과 장기적, 자율적인 커리어 형성을 중시하는 '라이프, 커리어 중시'에 대해서도 개인선택감이 높았습니다. 개인선택감이 높을수록 '조직 몰입'이 높고, 개인선택감이 낮으면 '이직의식'이 높다 - 개인선택감이 높을수록, 조직의 이념, 목적 공감 및 회사가 마음에 드는 등의 정서적인 몰입인 '조직 몰입'이 높았습니다. - 개인선택감이 낮을 경우에는, 퇴사하고 싶다, 이직하고 싶다 등의 '이직의식'이 높아졌습니다. - 개인선택감이 높을수록 개인의 인생과 현재의 생활에 대한 만족도인 '인생, 생활만족'이 높은 결과를 보였습니다. - '변혁실행력', '현장력', '구심력'은 기업조사에서 개인선택형 배치 정책에 의해 영향이 확인되었던 조직능력이지만, 개인선택감에 있어서도 플러스의 영향이 보였습니다. 개인선택감으로 조직과 개인의 관계성을 생각하다 - '개인선택형HRM 시잭 도입수 / 학습지향 평가 / 타부서, 경영정보 개시 / 라이프, 커리어 중시' 각각이 개인선택감에 플러스 영향을 끼치고, '인생, 생활만족도 / 조직 몰입'에는 플러스, '이직의식'에는 마이너스 영향을 미치고 있습니다. - 인생, 생활만족도가 조직 몰입을 높이고, 그 결과, 이직의식이 저하하고 있음을 알 수 있었습니다. - 상대적인 영향의 크기를 나타내는 계수 값을 보면, '라이프, 커리어 중시'에서 개인선택감으로, 개인선택감에서 '인생, 생활만족도'로 경로의 값이 컸습니다. (개인선택감을 높이는 데는, 기업이 직원의 생활 및 중장기적 커리어를 중시하고 있는지가 큰 영향을 끼치며, 이는 결과적으로는 직원의 조직 몰입을 높이고, 이직의식 저하로 연결되는 것이 명확해짐)
2022-09-14
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MZ세대가 문을 연 대퇴사 시대 [더플랩]
직장 생활을 하는 20~30대 직장인 가운데 “이직을 못하면 도태된다”라는 불안감에 쌓여 있는 이직 조바심족이 늘고 있습니다. ‘평생직장’을 최고로 여겼던 이전 세대와 달리, ‘프로 이직러’라고 불릴 만큼 이직이 일상화된 MZ세대의 지배적인 분위기가 낳은 세태입니다. 주변에서 이직을 통해 연봉이 껑충 뛰었거나 스톡옵션을 받아 대박을 터뜨린 사례를 접하다 보니, 한 회사에 오래 근무하는 데 대해 상대적 박탈감을 느낀다는 것입니다. 한 전문가는 “평생직장 신화가 깨진 상황에서 한 직장에만 머물러 있는 경우 불안감을 느끼고 ‘자기 증명’을 위해 이직을 하는 게 젊은 세대의 트렌드가 됐다”면서도 “젊은 직원들의 잦은 이직은 기업이나 사회적 측면에선 엄청난 낭비일 수밖에 없다”라고 말했습니다. 지난 5월 한 교육 업체가 입사 3년 차 이하 직장인 561명에게 ‘지금 다니는 회사를 얼마나 다닐 걸로 예상하는가’라고 설문한 결과, 응답자들이 답한 예상 근속 기간은 평균 2.8년에 불과했습니다. 1~2년을 예상한 응답자가 27.3%로 가장 많았고, 2~3년이라고 답한 비율이 20.2%로 다음이었습니다. ‘1년 미만’으로 예상한 비율도 9.3%나 됐습니다. 반면 5년 이상 현 직장을 다닐 것이라고 예상한 사람은 전체의 15.3%에 그쳤습니다. 평생직장 관념 자체가 없는 MZ세대의 인식이 고스란히 드러난 것입니다. 기업 인사 담당자들은 “요즘 입사자들 중에는 직장을 다음 단계로 가는 하나의 스펙으로만 여겨 1~3년 정도 짧게 회사에 다닐 목적으로 입사하는 ‘잡호핑’족도 적잖다”라고 말하고 있습니다. /게티이미지뱅크 직장을 떠나는 사람들 그 가운데는 MZ세대가 있습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 조기 퇴사 현황에 대해 조사한 결과, 1년 이내에 퇴사한 직원이 있다는 응답이 84.7%나 되었습니다. 지난해에는 75% 가까이 됐었고, 또 그 전년도에는 65% 정도였습니다. 수치를 보면 해마다 10% 가까이 증가하고 있다는 사실을 알 수 있습니다. 특히, ‘MZ세대가 다른 세대보다 조기 퇴사하는 비율이 높다’라고 응답한 기업이 전체의 68.7%나 되었으며, 이는 지난해 50%에 비해 20% 정도 늘어난 결과입니다. ‘퇴사’라고 하는 단어가 MZ세대들이 등장을 하면서 과거하고는 다르게 인식이 되고 있습니다. 지난 6월에 한국 리서치에서 최근 2년 이내에 자발적인 퇴사 경험을 한 MZ세대를 대상으로 조사한 내용을 보면, 퇴사라는 단어에 대해서 MZ세대들은 자유, 해방, 휴식, 새로운 시작, 등 굉장히 긍정적인 이미지들로 떠올리고 있었습니다. 10명 중에 7명은 퇴사를 긍정적으로 생각을 하고 있었는데, 그들은 '나는 언제든지 퇴사를 결정할 수 있다', 그리고 '내 기준에 적합하지 않으면 하루라도 빨리 퇴사하는 것이 바람직하다' 이렇게 응답하고 있습니다. ’하버드비즈니스리뷰’ 필자인 키이스 페라지는 대퇴직을 ‘대탐험’이라고 새롭게 정의했습니다. 직장을 그만두는 게 아니라 새로운 직업, 새로운 미래를 그리는 과정이라고 본 것입니다. 이 의견에 동의하는 사람들이 MZ세대를 중심으로 점점 많아지고 있습니다. 지금은 과거 어떤 시점보다 시장의 미스매치가 큰 상황이기에, 구직자들이 원하는 바와 회사가 제공하는 가치가 다르다는 점을 인정할 필요성이 대두되고 있습니다.
2022-09-01
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직원 경험 (Employee Experience) 실현을 위한 전략 [더플랩]
차별화된 직원 경험 (EX)을 위한 6가지 어젠다 글로벌 HR 전문가 조쉬 버신(Josh Bersin)은 950개 이상의 조직 및 160명 이상의 고위 HR, L&D, DEI 및 EX 경영진 그룹을 대상으로 설문한 결과, 직원 경험을 차별화할 수 있는 6가지 주요 어젠다와 함께 직원 경험에 영향을 미치는 15가지 이슈를 발견하였습니다. 그리고 우수한 직원 경험을 가진 조직에서 발견되는 15가지 필수 이슈로 인해 주도적으로 발현되는 주요 어젠다를 크게 6가지로 아래와 같이 설명하고 있습니다. 1. 신뢰, 투명성, 포용 및 배려에 중점을 둔다. (Focus on trust, transparency, inclusion and care.) 2. 지원하는 문화가 큰 역할을 한다. (A supportive culture plays a big role.) 3. 혁신과 지속 가능한 성장은 공평한 보상과 커뮤니티 구축에 달려 있다. (Innovation and sustainable growth depend on equitable rewards and building communities at work.) 4. 일관되고 사명을 최우선으로 하는 인력 투자는 비즈니스 성과를 향상시킨다. (Consistent, mission-first people investments in any business climate improve business performance.) 5. EX의 우수성은 비즈니스 성과로 직접 이어진다. (EX excellence directly leads to business outcomes.) 6. HR 역량과 올바른 기술이 중요하다. (HR capabilities and the right technologies are vital.) 위 6가지 어젠다들은 IBM, LEGO, Bosch, Bank of America, Microsoft, Unilever 등과 같은 글로벌 컴퍼니들로부터 설문을 통해 공통적으로 도출한 것으로, HR에서 중요하게 다뤄지는 이슈들과 맥락을 같이 합니다. 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라 (Satya Nadella)는 스스로의 역할을 ‘Chief Culture Officer’로 정하고, “고객 중심적이고 다양하며 포용적인 성장 마인드를 갖고 하나의 마이크로소프트로 행동할 때 비로소 세상을 진정으로 변화시킬 수 있다”고 언급하는가 하면, Walmart와 Disney는 직원에게 수업료를 지원하고 경력 경로를 추천 및 전환할 수 있도록 적극 지원함으로써 인력 투자면에서 전략적이고 계획적으로 비즈니스 성과를 향상시키고자 노력을 하고 있습니다. /게티이미지뱅크 HR 전략 많은 기업들이 고객 경험을 개선하는 데 집중하고 있습니다. 고객과의 접점에서 직접적으로 고객 경험에 영향을 미치는 구성원은 회사의 중요한 자산입니다. 구성원들이 긍정적인 경험을 하게 되면 더 많은 일에 참여하게 되고, 열정적이고 자신감 있게 고객의 문제를 해결하고 싶어합니다. 또한 고객의 고민을 경청하고 배려하며 정중하게 대함으로써 고객 불만족 해소는 물론 서비스 향상에도 직접적인 기여를 합니다. 이를 통해 충성 고객이 증가하고 긍정적인 브랜드 가치를 창출하는 데 큰 영향을 미칩니다. 따라서 HR에서는 구성원의 경험 관리에 적극 관심을 갖고 전략적으로 접근할 필요가 있습니다. 그리고 이러한 구성원의 긍정적인 경험이 가져오는 이익은 다음과 같이 정리해볼 수 있습니다. - 몰입 향상 (Engagement) - 생산성 향상 (Productivity) - 긍정적 고객경험 (Customer Experience) - 동료관계강화 (Stronger Peer & Relationships) - 직무만족도 향상 (Job Satisfaction) - 비즈니스 성과 창출 (Profits) 그렇다면 구성원들에게 의미있는 경험을 제공하기 위해 HR은 어떤 전략을 취할 수 있을까요? 채용에서부터 온보딩 그리고 퇴직에 이르기까지 HR 담당자가 알아두면 유용한 팁을 아래와 같이 정리해 보았습니다. 1. 간단한 입사 지원 절차 사용자(구직자) 경험의 용이함을 위해 모바일에서 사용하기 쉬운 인터페이스 구축 2. 인터뷰 도구 및 프로세스 최신 기술을 적극 활용하여 다양한 환경의 구직자가 지원할 수 있도록 프로세스 개선 3. 효과적인 온보딩 프로그램 기존 구성원들과 연계 고려, 일상 업무 및 관계 강화에도 도움되는 프로그램 운영 4. 안전하고 쾌적한 물리적 환경 구성원의 근무 의욕을 높이고 실적 향상을 위한 깨끗하고 안전한 근무 환경 제공 5. 멘토링 프로그램 신규 합류한 구성원이 긍정적인 경험을 할 수 있도록 소통과 유대감 형성을 위한 멘토 배정 6. 다양한 설문조사 및 피드백 다양한 설문과 앙케이트 조사, 피드백을 통해 회사 정보 파악과 함께 의견 존중 시사 7. 성과 리뷰 운영 지속적이고 상시적인 피드백을 위한 성과관리 시스템 운영함으로써 구성원 성장에 기여 8. 사내 커뮤니케이션 명확한 의사소통, 건강하고 활발한 소통을 통해 조직에 대한 참여도 증가 9. 감사 표현 인정과 감사를 통해 긍정적인 경험과 몰입 유도, 조직에 대한 동기부여 제공 10. 팀워크 활동 동료 및 타부서 동료들과 유대감 형성 (리모트 워커를 위한 가상 활동 적극 활용) 11. 퇴직 면담 직장문화, 다른 구성원들의 행동 및 문제들에 대한 건설적 비판을 통한 인사제도 개선 이상과 같이 직원 경험을 실현하기 위해 HR담당자가 취하면 좋을 방법에 대해 알아보았습니다. 구성원에게 있어서 직원 경험은 단순한 복리후생 그 이상의 seamless한 경험입니다. 이는 채용담당자와 만나는 첫 순간에서부터 퇴직담당자와 만나는 마지막 순간까지 모든 경험의 순간들이 직원 경험에 해당됩니다. 따라서 인사담당자들은 구성원의 경험을 전략적으로 설계할 수 있도록 노력을 기울여야 하겠습니다.
2022-08-25
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경기 침체에 대비하는 HR 동향 [더플랩]
세계 주요 기업이 고물가, 경기 침체 공포에 직원 규모를 줄인 가운데 세계 시가총액 1위 기업인 애플도 직원 감축을 단행하며 경기 침체에 대응하기 위한 긴축 경영에 돌입한 것으로 알려졌습니다. 미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)는 5년 만의 임직원 구조조정을 단행했습니다. 지난달 약 1800명의 직원을 감원한데 이어 최근 추가로 해고에 나선 것으로 알려졌습니다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨으며 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔습니다. 코로나 19와 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기 침체에 대한 우려가 높아짐에 따라 국내외 많은 기업들이 비상 경영 체제에 돌입하고 있습니다. 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있습니다. 경기 침체 속에 HR은 통상 4단계 전략을 가지게 됩니다. 1단계 동결, 침체와 회사의 위기 정도에 따라 채용부터 시작하여 핵심 사업과 프로젝트가 아니면 투자를 동결하여 비용을 감축하는 방안입니다. 2단계 축소, 채용 규모의 축소와 복리후생과 교육과정 운영의 축소가 추진됩니다. 비 사업 조직의 인력은 사업조직으로 재배치가 이루어지는 것도 이 단계입니다. 3단계 사업과 조직 개편, 경쟁력과 이익의 관점에서 사업의 개편과 이에 따른 조직 통폐합을 실시하게 됩니다. 경쟁이 없는 사업은 조정 또는 정리가 추진됩니다. 사업 조정에 따른 대규모 조직개편이 실시되며 통폐합되거나 조직 폐쇄가 이루어집니다. 4단계 인력에 대한 구조조정, 구성원에 대한 구조조정은 임금 삭감, 성과급 반납 등에 이어 핵심 조직과 인력을 제외한 전사 차원의 구조조정 작업이 이루어집니다. 경기 침체가 길어지면 회사 내부에서는 단계에 따라 정도가 다르지만 전반적으로 구성원의 사기는 떨어지며 우수 핵심인재는 회사를 떠나게 됩니다. (홍석환의 인사 잘하는 남자에서 발췌) /게티이미지뱅크 세계적인 긴축 경영과 구조조정으로 HR은 보다 효율적인 인사관리 시스템 구축을 위해 HR테크 도입에 적극적인 움직임을 보이고 있습니다. HR테크란 인적자원(Human Resources)과 기술(Technology)을 합친 용어로 인사관리에 적용되는 4차 산업혁명의 핵심기술을 의미합니다. HR테크는 크게 인사관리·급여, 채용, 협업·소통, 육성, 보상 분야로 구분할 수 있습니다. 인사관리·급여는 전사자원관리(ERP)를 통해 가장 빨리 디지털화된 HR 업무분야로 앞으로는 HR의 많은 영역에서 디지털화되고 있는 추세입니다. 정규직 채용에 따른 인건비 부담을 줄이는 동시에 대규모 구조조정으로 인한 조직관리의 어려움을 해소하고자 효율적인 HR테크기반 자동화 플랫폼들이 주목받고 있습니다. 대규모 인력 감축 가운데 우리 기업에 필요한 HR테크 플랫폼 도입도 효율적인 인사관리 시스템 구축을 위한 방법이겠습니다.
2022-08-24
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우리 조직에 HR부서는 꼭 필요한가? (Parkinson’s Law) [더플랩]
* 월간 인재경영 (이재진, 2021년 7월호) ‘직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?’를 바탕으로 정리하였습니다. 인사팀을 따로 조직화하는 것은 불필요한 필요를 유발한다 영국의 자산 운용사인 옥토퍼스 그룹(Octopus Group)의 자회사로 2015년 설립된 옥토퍼스 에너지에는 HR부서가 없습니다. CEO인 그렉 잭슨은 HR부서를 따로 조직화하는 것은 오히려 불필요한 필요를 유발한다고 생각합니다. HR과 연관된 필요를 다른 방식으로 해결할 수 있는데, 굳이 HR부서(기능)을 만듦으로써 없어도 될 새로운 필요를 만들게 되고, 이에 따라 회사 입장에서는 추가적인 비용과 타 부서와의 마찰 등이 발생할 수 있다는 것입니다. 이와 같은 사고방식은 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 중요하게 생각하는 배경과 연관이 깊습니다. 파킨슨 법칙은 1955년 영국의 역사학자 겸 경영학자인 노스코트 파킨슨 (Parkinson, C. N.)이 이코노미스트에 기고한 풍자적 에세이에서 유래했습니다. 일반적으로 관료 조직의 인력과 예산 그리고 하위 조직 등은 업무량과 관계없이 비대해지는 현상을 말합니다. 즉, 업무량 증가와 공무원 수의 증가는 서로 무관하게 계속 증가함을 통계학적으로 증명한 것입니다. 파킨슨의 조사 결과에 따르면, 1914년부터 1928년까지 영국 해군의 함정수는 67%, 장병의 수는 31.5% 감소했으나, 해군의 행정인력은 오히려 78% 증가했다고 합니다. 또한 1935년부터 1954년까지 영국 해군 간부의 증가를 통계학적으로 분석했을 때 매년 평균 5.75%의 비율로 증가하고 있음을 밝혀냈다고 합니다. 이 이유를 다음의 두 가지 법칙으로 규명했습니다. - 부하 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Subordinates) : 업무 과부하를 느낄 때 동료를 보충 받아 업무를 분담하려 하지 않고 자신을 보조해 줄 부하직원을 보충 받기를 원하는 공리 - 업무 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Work) : 부하배증의 법칙에 의해 부하직원이 늘어나면 혼자 일할 때와는 달리 지시, 보고, 승인 감독 등의 파생적 업무가 생겨나 본질적인 업무의 증가 없이 업무량이 배증되는 현상 옥토퍼스 에너지는 어떻게 HR 과업을 수행하는가?옥토퍼스 에너지에는 HR 부서 자체가 존재하지는 않지만, HR 업무를 전담하는 소수의 사람들은 있습니다. 성과 관련 업무를 위해 HR 비즈니스 파트너가 재무팀 소속으로 있고, 채용 전담인력 2명과 L&D 전문가 2명이 있는데 이들은 각각 영업팀에 속해 있다고 합니다. 전사적으로 대략 10명 미만의 HR업무를 전담하는 소수 인력이 존재하고 대부분의 HR 과업은 현업의 리더급 매니저들이 직접 해결하는 방식입니다. 그렇기 때문에 구성원이 1,000명이 넘는 큰 규모의 조직인만큼 옥토퍼스 에너지는 다양한 기술을 활용하여 HR기능을 지원하며 효율성과 생산성을 높인다고 합니다. 예를 들어 직원 데이터의 경우 HiBob이라는 플랫폼을 활용하고, 직원들 스스로 자본 관리를 할 수 있도록 돕는 플랫폼인 Vu가 있으며, Loop이라는 학습 플랫폼 및 피드백 활동과 데이터를 관리하는 OfficeVibe라는 플랫폼을 활용한다고 합니다. /게티이미지뱅크 옥토퍼스 사례가 HR담당자들에게 던지는 메시지 그렇다면 앞서 말씀드린 옥토퍼스 에너지의 사례가 우리 HR담당자들에게 던지는 메시지는 무엇일까요? 첫째, HR 기능의 중요성과 필요의 증가가 곧 인사팀의 존재 이유가 되는 것은 아닙니다. 조직이 커지고 복잡해지면서 기존에 없었던 HR 관련 이슈들이 발생하지만 위의 사례처럼 수평적 조직화와 관리자에 대한 권한 위임 그리고 HR Tech를 활용함으로써 HR부서가 아닌 HR의 기능에 집중할 수 있습니다. 둘째, HR만이 잘 할 수 있는 것에 집중합니다. 미국의 커리어 개발 사이트인 Zety에서 약 1,000여 명의 일반 직원들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 69%의 응답자가 ‘HR부서에 대하여 불신한다’고 답했다고 합니다. 이처럼 HR에 대한 구성원의 부정적인 이미지와 선입견을 개선하기 위해서는 HR이 구성원들에게 긍정적 경험을 제공함으로써 조직에 꼭 필요한 일을 하는 곳이라는 인식의 개선이 필요하겠습니다. 셋째, HR의 존재 이유에 대해 깊이 고민해 봅니다. 옥토퍼스 에너지의 사례를 그대로 도입한다고 해서 HR 기능이 효과적으로 작동되지는 않을 것입니다. 다만, 직원 수가 1,200명이 넘고 매출이 3조를 넘는 큰 규모의 조직임에도 별도의 HR 부서 없이 HR 기능이 작동할 수 있다는 점에서 HR의 역할과 존재 이유에 대해 깊이 고민해볼 필요가 있습니다. HR은 비즈니스 가치를 창출하고 있는지, 구성원들은 HR에 대해 어떻게 생각하고 있는지, 효율효과적으로 HR 이슈들을 해결할 수 있는 기술은 무엇이며, 수용할 준비는 되어 있는지 등 인사담당자들 또한 구성원의 한 사람으로서 HR부서의 존재 이유에 대해 깊은 고민을 해 볼 필요가 있겠습니다.
2022-08-11
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번아웃(burn out)을 극복하는 면역력, ‘회복탄력성’ [더플랩]
Burnout Syndrome, 한자어로 소진(燒盡)이라고 합니다. 어떤 직무를 맡는 도중 극심한 육체적, 정신적 피로를 느끼고 직무에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 용어로서 정신적 탈진으로 업무의 열의를 잃어버린 상태입니다. 번아웃은 사회 초년생부터 관리직에 이르기까지 조직의 모든 구성원들에게서 나타날 수 있습니다. 로버트 월터스가 전 세계 31개국에서 실시한 조사에 따르면 조사에 응한 직장인의 82%가 코로나 이전에도 ‘번아웃’을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 코로나19로 재택근무를 도입하는 기업이 늘어나면서, 업무와 사생활의 경계선 구분에 어려움을 느끼는 등, 번아웃 위험도가 코로나 이전보다 증가하고 있다고 알려져 있습니다. 임직원의 과로와 번아웃, 혹은 스트레스가 장기화되면 기업의 생산성에도 악영향을 초래하므로 기업의 입장에서도 주의를 기울여야 합니다. 번아웃 증후군은 국제 질병·사인 분류(ICD) 11판(ICD-11)에 질환은 아니지만 직업 관련 문제로 등재되어 있고, 정의상 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스로 인한 증후군으로 분류되어 있습니다. 번아웃(burn out)의 증상으로는 세 가지 특징이 있습니다. 1) 에너지 고갈 또는 피로감 (탈진) 2) 직업과의 정신적 거리 증가 또는 직업과 관련된 부정적 내지 냉소적 감정 (이인화, 냉소주의) 3) 무능감과 성취감 부족(개인 성취도 감소, 비능률) /게티이미지뱅크 수많은 원인으로 인해 번아웃을 경험할 수 있지만 중요한 것은 ‘우리 조직 구성원들의 회복탄력성은 어떠한가’ 를 고려해 봐야 합니다. 회복탄력성은 Resilience의 번역 명칭으로 실패했을 때 좌절하지 않고 다시 일어설 수 있는 능력을 말합니다. 높은 수준의 회복 탄력성은 배움과 학습 성취도를 개선하고, 직무 참여도나 몰입도를 높일 수 있으며 절제와 신중함이 있기에 위험요소를 줄일 수도 있습니다. 도전적인 상황에도 잘 대처하고, 번 아웃(Burnout) 증후군도 잘 극복할 수 있습니다. 회복탄력성이 높은 사람들의 10가지 특징으로는 아래와 같습니다. 1. 지적, 정서적, 창의적 발달을 포함하여 여러 분야에서 긍정적인 개인적 발달을 실현할 능력을 갖는다. 2. 타인과 긍정적이고 정중한 관계를 형성하고 유지할 능력을 갖는다. 3. 자신의 정서를 확인, 관리하고 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력을 갖는다. 4. 단호함, 공감, 타협을 포함하는 의사소통 기능을 갖는다. 5. 자신이 문제를 해결할 수 있고, 결정할 수 있다고 믿는다. 6. 현실적이지만 보람이 있는 목표를 설정하고 그것을 실현하기 위해 적극적인 노력을 한다. 7. 자기 훈육과 자기 통제를 잘 한다. 8. 실수로부터 배울 것이 있다고 믿는다. 9. 문제를 거부하거나 문제로부터 회피하는 것이 아니라 자신의 강점을 정의하고 그것을 강화한다. 10. 자신을 조롱하지 않으면서 자신을 웃게 만드는 유머 감각을 갖고 있다. 회복 탄력성 테스트는 많이 알려져 있습니다. 간단한 테스트를 통해 나와 구성원들의 회복 탄력성 지수를 확인하고 회복 탄력성이 높은 사람들의 특징을 보며 번아웃(burn out)의 면역력을 기르고 건강한 조직문화를 구축할 필요가 있겠습니다.
2022-08-10
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Meta-Leadership 이란? [더플랩]
Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성
2022-08-09