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코로나 피해 저신용 소상공인에게 1,000만원 긴급대출 실시
중소벤처기업부(장관 권칠승, 이하 중기부)는 코로나19와 방역조치 등으로 피해를 입은 저신용 소상공인에게 1.5% 초저금리로 총 1조원을 융자하는 사업을 7월 5일(월)부터 시작한다고 밝혔다. 버팀목자금플러스를 지원받은 집합금지영업제한경영위기 업종 저신용(신용 744점, 구 6등급 이하) 10만개사의 소상공인이 1.5% 금리로 업체당 1,000만원까지 대출받을 수 있다. 대출 초기 6개월 간은 이자 상환을 유예*하여 적어도 올해 말까지는 이자를 납입하는 부담이 없도록 한 것이 특징이다. * 유예된 이자는 대출 시행 7~12개월째에 납입 저신용 소상공인 융자는 소상공인시장진흥공단 직접 대출로 진행되며 대출 기간은 5년(2년 거치 3년 상환)이다. 다만 세금체납, 금융기관 연체, 휴폐업 중이거나 소상공인이 아닌 경우 등은 지원에서 제외된다. 대출은 소상공인정책자금 누리집(https://ols.sbiz.or.kr)을 통한 온라인 신청을 통해 7월 5일(월) 오전 9시부터 진행된다. 동시접속 분산을 위해 7월 5일(월)부터 9일(금)까지 신청 첫 주에는 대표자 주민등록번호상 출생연도 끝자리를 기준으로 5부제를 시행한다. 예를 들어, 출생연도 끝자리가 월요일은 1 또는 6, 화요일은 2 또는 7, 금요일은 5 또는 0인 경우에 신청할 수 있다. 7월 10일(토)부터는 출생연도 끝자리와 관계없이 신청할 수 있다. 접수시간은 5부제 기간 중에는 매일 오전 9시부터 밤 12시까지이며, 5부제가 종료되는 7월 10일(토) 오전 9시부터는 24시간 접수 받는다. * 토일요일 및 공휴일에도 온라인으로 신청 가능 개인사업자에 대한 대출은 온라인으로 신청, 심사, 약정까지 이루어지며, 법인사업자는 온라인으로 신청 후 대출 승인 통보를 받으면 대표가 지역센터를 방문해 서면약정을 체결해야 한다. 보다 자세한 내용은 소상공인정책자금(https://ols.sbiz.or.kr), 소상공인시장진흥공단(https://www.semas.or.kr) 누리집 공고를 통해 확인할 수 있으며, 중소기업 통합콜센터(☎1357)와 버팀목자금플러스 전담콜센터(☎1811-7500)에서 상담과 안내를 받을 수 있다. [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-07-06
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밀레니얼, 팀장이 되다.
윤영철 《90년생과 일하는 방법》《나는 팀장답게 일하고 있는가》 작가 #정신없는 사람, #도우미, #연결고리, #편한 형, #고독, #메신저
등은 최근 필자가 만난 밀레니얼 세대 팀장이 스스로의 역할을 나타낸 말이다. 단어마다 사연이 있지만
공통적으로 앞선 세대와 요즘 세대 사이에 낀 상황에 대한 어려움을 나타냈다.
1980년대 ~ 2000년 초반에 태어난 밀레니얼 세대들이 회사에서 팀장, 파트장, 그룹장 등의 직책을 맡고 있다. 얼마 전 선배 임원들을 당황시킨
밀레니얼 세대들이 어느덧 직책자가 된 것이다. 그렇다면 밀레니얼 세대 팀장들은 어떤 고민을 하고 있을까?
필자가 어느 기업의 의뢰로 조사한 <밀레니얼 관리자들이 겪고 있는
현장 고민>1) 중 상위 5가지는 아래와 같다.
· 1순위(29.2%) - 업무지시, 업무배분, 평가피드백에서 어떻게 지도할지 어려움· 2순위(28.3%) - 수평적 조직문화에서
예전만큼 명확하지 않은 역할과 책임· 3순위(9.9%) - 자신의 바쁜 업무로
팀원 지도(코칭)의 시간을 내기 어려움· 4순위(5.6%) - 임원, 사업장별로 다양한 일하는 방법으로 구체적 가이드라인 부재· 5순위(5.1%) - 부서 간 이견, 부서 내 업무 조율 방법 등의 부족
조사된 내용을 살펴보면 밀레니얼 세대 관리자들은 후배들을 가르칠 시간적 여유도 없고, 경험도 적으며, 체계적 내용도 부족해 어려움에 빠져 있었다. 더군다나 예전만큼 직책자로서 권위나 리더십도 인정받지 못한다고 난감함을 호소했다.
조사 내용을 좀 더 들여다보자. 앞선 세대 40~50대와 요즘 세대 20~30대 의견의 공통점과 차이점을 조사한
결과 아래와 같은 결과를 도출할 수 있었다.
· 앞선 세대는 일이 되게끔 하는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 근로시간에 맞추어서 일하는 것이 중요하다고 생각했다.· 앞선 세대는 회사가 있어야 내가 있다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 나와 회사는 별개라고
봤다.· 앞선 세대는 회사 내 관계를 끈끈한 관계로 인식하는 반면, 요즘 세대는 회사 내 관계를
느슨한 관계로 받아들였다.· 앞선 세대는 복장이 곧 업무태도를 나타낸다고 봤다면, 요즘 세대는 복장과 업무태도는
무관하다고 봤다.
정리하면 요즘 세대는 앞선 세대와는 달리 근로시간에 맞춰 일하고 자신의 사생활을 중시하며, 집단주의와 형식주의에 회의적이었다. 반면, 두 세대 간 일치하는 의견도 있었다.
· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 자신의 일을 잘하고 싶다고 조사됐다. · 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 일이 잘 되기 위해서 직장동료와 친해야 한다고 생각했다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 회식은 재미를 못 느끼는 형식적 자리라고 여겼다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 미래를 위해 지금의 불편은 감내할 수 있다고 봤다. · 앞선 세대와 요즘 세대 모두 원활한 업무수행에 팀 빌딩이 필요하다고 봤다.
정리하자면, 앞선 세대는 애사심을 갖고 일이 되게끔 매달리고 단정한
복장, 규정 준수 등의 형식주의가 중요하다고 여긴다. '올바른
자세로 올바르게 일하자' 정도의 생각이다. 요즘 세대는 정해진
시간에 정해진 일을 처리하고 일을 위해 동료들과 친하게 지내며, 더 나은 미래를 위해 지금의 불편과
고통은 감내할 수 있다고 생각한다. 다만 회식에 의존했던 예전의 팀 빌딩과는 다른 방식을 원한다.
이와 같은 세대 간 차이와 공통점의 경계에서 밀레니얼 팀장들은 고민하고 있다. 애매하게
경계에 서 있는 것이다. 그렇다면 밀레니얼 팀장들은 앞선 세대의 임원들을 어떻게 설득시켜 의사결정을
받아내고, 요즘 세대의 팀원들을 어떻게 일에 몰입시켜 성과를 내도록 할 것인가? 밀레니얼 팀장은 세대 간 낀 틈에서 어떻게 자신의 리더십 자리를 확보할 수 있을까?
낀
세대 밀레니얼 팀장은 어떻게 자신의 리더십을 넓힐 것인가?밀레니얼
팀장은 '규율과 자율 간 줄타기'를 잘해야 한다. 밀레니얼 팀장은 회사의 규율을 강조하기도,
팀원에게 자율을 보장해주기도 해야 한다. 모든 팀원들에게 자율적으로 일을 시킬 수도 없고, 또 로봇 대하듯 규정만 강조할 수도 없다. 따라서 현장에서 팀원들의
일하는 스타일을 살펴 그에 맞게 자율권을 보장해주고 권한위임을 해야 한다.
리더가 팀원에게 일을 시킬 때는 모두에게 동일한 방법을 적용해선 안 된다. 팀원의
성향과 일하는 스타일에 따라 일 시키는 법을 달리 해야 하는데, 그러기 위해서 팀장은 먼저 팀원의 일하는
스타일을 분류하고, 각 스타일에 맞는 성과 내는 법을 파악해야 한다.
필자가 저서 《나는 팀장답게 일하고 있는가》에서 강조했듯 팀원의 성향과 업무의 형태에 따라 자율형,
과제형, 모듈형, 매뉴얼 형으로 지도하는 방법이
있다. 관계적 행동과 과업적 행동에 따라 팀원들의 일하는 유형을 나누고 지도하는 허시-블랜차드의 상황 대응 리더십 모델2)도 적합하다.
밀레니얼
팀장은 '심리적 밀당'을 잘해야 한다. 최근 들어 많은 회사에서 업무 몰입도 대화를 정례화하고 월 1회 이상
팀원과의 개인 면담을 진행하고 있다. 이와 같이 밀레니얼 세대 팀장들은 팀원들과 심리적 거리감을 좁힐
수 있는 활동을 다양하게 도입하자. 온라인으로 정보를 공유하는 활동,
예를 들어 줌Zoom으로 의견 교류,
회의 운영, 포트럭 파티Potluck Party, 같이 영화 보기 등에 익숙해져야 한다. 당장 실천해볼 수 있는 효과적인
방법은 팀원에게 온라인으로 "지금은 어떤 일을 해요? 느낌은
어때요?" "제가 도울 부분은 무엇인가요?"
등의 소소하지만 느낌을 공유하고 지원을 제안하는 대화를 거는 것이다. 구성원들이 팀장을
찾아와 면담해야 한다는 식의 규정은 심리적 밀당과 거리가 멀다. 기본적으로 서로 간에 편한 상태에서
어느 경계에서 만날지 정하는 관계의 기술이 밀당이다. 너무 다가가면 팀원은 부담을 느끼고, 너무 멀어지면 팀장이 일 시키기에 답답하다. 부담스러움과 갑갑함의
경계 어디쯤 팀장의 역할이 있다.
밀레니얼
팀장은 '티키타카'로 일해야 한다. 필자가 현장에서 밀레니얼 세대 팀장들이 일하는 모습을 관찰하면 복잡하고 기획적인
일은 혼자 처리하는 경우가 많다. 팀원에게 시키느니 팀장 본인이 하는 것이 빠르기 때문이다. 그런데 이 방식이 지속되면 나중에는 팀장에게 일이 쏠리고, 팀원은
단순하고 반복적인 일만 처리하여 업무 몰입도가 떨어지게 된다. 팀원에게 자신의 역량에서 약간 도전적인
일들을 부여하여 몰입도를 높여줘야 한다. 물론 필자의 이 의견에 어떤 팀장은 팀원들에게 일을 시켜도
일을 받지 않는다, 팀원들이 실력이 없다 등 반론을 제기하기도 한다.
그 반론에도 일리가 있다. 그렇다면 어떻게 할까?
한번 생각해 보자. 리더인 팀장과 팔로워인 팀원의 관계는 조직 내에서
떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 팀원에게 단순하고 반복적인 일만 시키면 답답한 건 팀장들이다. 그러니 어렵더라도 복잡하고 기획적인 일을 팀원들에게 시켜야 한다. 어떻게
하면 될까? 복잡하고 기획적인 일을 작고 짧게 끊어서 단순하고 단순하게 만든다. 예를 들어 "이번 분기 마케팅 대책 전략 수립해서 보고해주세요" 보다 "대책 수립하기 위해 경쟁사에서 전년도에
어떤 캠페인을 했는지 조사해보세요" 하는 것이다. 그
다음은 "관련된 아이디어만 다른 팀원들과 회의하고 정리해줘요",
또 다음은 "목차만 잡아 보세요" 처럼
짧은 티키타카로 운영하자.
요즘은 전인미답의 시기이다. 예전처럼 생각하고 예전처럼 일하면 답이
없다. 앞서 일해 온 사람들도 맞닥뜨려 보지 못한 환경이다. 물론
밀레니얼 팀장들도 갑갑하고 답이 없을 것이다. 그러니 일단 무엇이라도 해보자. 비상식적인 시기에 상식적으로 일한다고 온전한 성과가 나긴 힘들기 때문이다.
1) 현장에서 느끼는 업무관리의
어려움과 고민, A사 관리자 300명 중 212명 응답, 2020년 7~8월, 온라인 설문, 사연조사 방식
2) 1998년, Management of Organizational
Behavior-Utilizing Human Resources 5th ed. Prentice Hall
2021-07-06
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고용노동 정책, 7월부터 이렇게 달라집니다!
[7월 1일부터]특수형태근로종사자도 고용보험 가입이 가능해집니다. ◆ 신설제도• 12개 직종 특고 대상 고용보험 시행* 12개 직종: 보험설계사, 신용카드 회원모집인, 대출 모집인, 학습지 방문강사, 교육 방문강사, 택배기사, 방문판매원, 대여제품 방문점검원, 가전제품 배송·설치기사, 화물차주, 건설기계조종사, 방과후학교 강사• 고용보험 적용에 따라 특고도 실업급여 및 출산전후급여 혜택 가능 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]소규모사업 저소득 특고종사자의 고용보험료를 지원합니다. ◆ 신설제도• 두루누리 지원대상을 확대해 소규모 사업의 저소득 특고종사자에 대해서도 고용보험료 지원- 근로자 10인 미만 사업, 월보수액 220만원 미만 노무제공자 및 그 사업주의 고용보험 80% 지원 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]특고종사자의 산재보험 적용제외 사유가 제한됩니다. (기존)특고종사자 산재보험 적용제외 신청 시 특고종사자가 원하는 경우 사유제한 없이 가능 (변경)적용제외 사유 제한- 원칙: 당연적용- 예외: 다음의 사유로만 적용제외 신청 가능ⓛ부상·질병, 임신·출산 육아로 1개월 이상 휴업②사업주의 귀책사유에 따라 1개월 이상 휴업③사업주가 천재지변, 전쟁 또는 이에 준하는 재난, 「감염병의 예방 및 관리에 관한 법률」에 따른 감염병의 확산으로 불가피하게 1개월 이상 휴업 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]출산전후휴가기간 중 근로계약기간이 만료된 기간제·파견 근로자에게 출산전후휴가급여를 보장합니다. ◆ 신설제도• 기간제·파견 근로자가 출산전후휴가기간 중 계약기간이 만료되는 경우, 기업 규모와 관계없이 남은 휴가기간에 대해서도 출산전후휴가 급여상당액을 지급 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]5~49인 기업에도 주 최대 52시간제가 적용됩니다. (기존)50인 이상 기업에 주 52시간제 적용- ‘18.7월: 300인이상- ‘20.1월: 50~299인 (확대)5인 이상 기업에도 주 52시간제 적용 문의: 고용노동부 고객센터 ☎1350, 가까운 고용센터 [7월 6일부터]ILO 핵심협약 비준에 따른 개정법이 시행됩니다. ◆ 개점 노동조합 및 노동관계조정법 시행• 노조법상 근로자라면 누구나 노조 설립·가입 가능• 노조전임자 급여 금지규정은 삭제하되, 근로시간면제 제도로 통합• 단체협약 유효기간 상한 연장(2→3년) / 단체교섭 관련 제도 개선• 사용자의 점유를 배제하여 조업을 방해하는 쟁의행위 금지 원칙 확립 ◆ 개점 공무원의 노동조합 설립 및 운영 등에 관한 법률 시행• 소방·교육(조교, 교육전문직원) 및 퇴직 공무원 등, 공무원노동조합 가입 허용 ◆ 개정 교원의 노동조합 설립 및 운영 등에 관한 법률 시행• 퇴직교원의 교원 노동조합 가입 허용 문의: 고용노동부 고객센터 ☎1350 [10월 14일부터]◆ 직장내 괴롭힘사용자(친족 포함)가 직장 내 괴롭힘을 한 경우 1천만원 이하의 과태료를 부과합니다. ◆ 소액체당금재직근로자도 임금 등을 지급받지 못한 경우 소액체당금을 받을 수 있게 됩니다. [11월 19일부터]◆ 임금명세서사용자는 근로자에게 임금을 지급할 때 임금명세서를 교부해야 합니다. ◆ 지자체 산재예방 책무지자체도 관할지역의 산재 예방을 위한 대책의 수립·시행 책무를 부여합니다. ◆ 필수업무종사자재난시 국민의 생명과 신체를 보호하고 사회 기능을 유지하기 위한 필수업무 종사자 보호·지원 절차가 신설됩니다. ◆ 구제명령 이행강제금부당해고 등에 대한 노동위원회의 구제명령 미이행시, 사용자 부과 이행강제금 한도가 2천만원에서 3천만원으로 상향됩니다. 근로자 여러분의 더 나은 삶을 위해 하반기에도 고용노동부는 더 노력하겠습니다. [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-07-06
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급변하는 환경에서 유연성을 갖기 위한 노력
이주형 후성그룹 인사전략실장 메타버스Metaverse 시대가 도래했다. 메타버스란 '초월'이라는 뜻의 메타와 '우주'를 의미하는 유니버스의 합성어다. 정치, 경제, 사회, 문화의
전반적 측면에서 현실과 비현실 모두 공존할 수 있는 가상세계를 의미한다. 공상과학 속 개념이던 메타버스는
코로나19 상황에서 빠르게 확산되고 있다. 당연히 HR의 역할도 변화해야 한다.
톱니바퀴처럼 일사분란하게 돌아가는 조직은 안정감이 있다. 마치 조정경기에서
리더의 신호에 맞춰 모든 구성원이 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것과 같다. HR 업무도 각각의 담당자가
자신이 맡은 분야를 잘 해내면 전체적으로 안정감 있고 조화롭게 진행된다. 그러나 이제는 이런 조정경기
같은 흐름의 시대는 지나갔다.
동일한 목표를 지향하면서 사나운 급류 속에서 버텨내야 하는 래프팅처럼 각자의 역할은 모두 다르지만 어느 한 곳이
제대로 역할을 담당하지 못하면 금세 배가 뒤집혀버리는 시대에 돌입했다. HR담당자들은 급변하는 환경에
맞게 유연성을 가지고 자신의 역할을 수행해야 한다. 이를 위해서는 몇 가지 소양을 갖춰야 한다.
급변하는
환경에서 유연성을 갖기 위한 노력 첫째로 트렌드와 신기술에 대한 이해다. 코로나19로
가속화된 재택근무, 수시채용, AI면접, 화상교육, 상시평가 등의 새로운 근무 형태에 대응하기 위해서는 무섭게
쏟아져 나오는 신기술과 새로운 기기, 각종 플랫폼 등의 패스트무버와 얼리어답터가 되어야 한다. 급변하는 경제 환경과 쏟아지는 신기술을 자신의 업무에 적용하기 위해 늘 깨어서 공부하는 자세가 필요하다.
그리고 자신의 업무는 물론이고 회사에 도입이 시급한 기술이 있으면 적극적으로 도입을 제안하고 홍보해야 한다. 이를 위해서는 조직 내부에서뿐 아니라 외부와의 네트워킹을 더 활발히 해서 계속 새로운 내용을 습득해야 한다. 또한 줌Zoom 등을 다양하게 활용한 교육과 회의, 클럽하우스를 통한 교류, 유튜브 강좌, 온라인 독서클럽 등 각종 플랫폼과 네트워크를 활용하여
자신이 속한 조직이 새로운 트렌드에 뒤지지 않도록 노력하는 신기술 전도사가 되어야 한다.
둘째로 새로운 문화 정립이다. 먼저 수평적인 조직문화가 급선무다. 조직의 특성상 어느 정도의 위계질서가 필요하긴 하지만 TV나 각종
매체에서 볼 수 있는 혁신적인 기업들을 제외하곤 아직도 과거 형태의 의사결정 및 기업문화가 지배적인 기업들이 많다.
HR부서에서는 현재의 기업문화보다
더 나은 문화를 제시하고 이를 위한 적당한 근거와 타당한 사례를 제시해야 한다. 대표적으로 상명하복에서
벗어나 누구나 의견을 개진할 수 있고 창의력을 극대화할 수 있도록 리더십과 팔로워십을 적절히 조화시켜야 한다. 새로운
트렌드에 맞는 리더십을 개발하고 권한과 책임이 조화를 이루는 팔로워십을 제안해 원활한 커뮤니케이션을 통해 물 흐르듯이 업무가 흘러갈 수 있는 문화를
만들어야 한다. 사실 실제 현장에선 업무 프로세스와 관련해 HR부서의
역할이 미치지 못하는 부분이 많은 것이 현실이다. 그러나 새로운 문화의 중요성을 구성원들에게 계속 주지시켜야
한다.
또한 조직의 퍼포먼스를 진단하고 평가하는 피드백 문화를 피드 포워드 형태로 변경하여 조직과 구성원이 미래를 향한
시각을 가지도록 유도해야 한다. 가장 중요한 것은 최고경영자를 설득하는 일이다. 거의 모든 CEO들은 '우리
조직은 바뀌어야 한다. 나만 빼고'라는 의식을 가지고 있는
것이 현실이다. 가장 어렵지만 중요한 일은 새로운 기업문화를 위해 최고경영자를 설득하는 일이다.
셋째로 사람(인문학)에 대한 이해도를 높여야
한다. 지금은 우수한 학생들을 모두
공대로 진학시키고 정작 회사에서는 비싼 돈을 들여 조찬모임에 보내 인문학 교육을 시키는 모순을 쉽게 접할 수 있다. 이는 단기간에 이루기도 어렵고 눈에 보이지도 않는 내용이나 인사담당자라면 꼭 관심을 기울여야 하는 항목이다. 그렇지 않고 자신에게 주어진 일만 기계적으로 하면 신기술을 등에 업은 기계에 의해 대체될 수 있다. 심지어 면접도 AI가 진행하지 않는가.
현재는 일부 젊은 층 위주로 구성된 벤처기업을 제외하곤 대부분의 조직에 X세대와 MZ세대가 공존한다. 한 쪽에서는
'라떼는'을 남발하고 한 쪽에서는 꼰대들의 이야기가 듣기 싫어 마이웨이를 외친다. 그러니 각 세대별 특징을 잘 이해해야 한다. 가령, X세대로 대표되는 기성세대는 밀레니얼 세대에 대해 빨리 싫증 내고, 끈기도
없고, 자존심을 깎느니 차라리 정규직보다 적은 월급이라도 마음 편한 아르바이트직을 택하는 세대라 생각한다.
그러나 인문학적인 접근으로 세대별 차이를 공부하면 생각이 달라진다. 밀레니얼
세대는 기존의 질서를 못 견디는 것이 아니라 자신이 생각하고 추구하는 '삶의 가치'와 맞지 않을 때 자신이 누리고 있는 것을 기꺼이 포기하는 경향이 있다. 반대로
조직의 방향이 자신이 추구하는 가치와 일치하면 누구보다 헌신해서 임무를 완수해낸다. 그러므로 그에 맞는 EVP나 회사의 비전 등에 대한 고민을 다시 해야 한다. 또한 사명감으로
뭉치고 자기희생에 익숙한 기성세대에 대한 이해를 통해 서로 다른 삶의 방향과 가치를 지닌 사람들이 공동의 목표를 향해 조화를 이룰 수 있는 기업문화를
이루기 위해 노력해야 한다.
HR,
회사와
사람을 지키는 최후의 보루 갈수록 전통적인 HR의 업무형태가 바뀌고 있다. HR부서의 역할이 커지고 HR담당자가 커버해야 하는 양이 늘어나고
있다. 그럴수록 HR부서는 회사를 지키는 '어머니'로서의 역할을 수행해야 한다. 영업이나 구매, 연구개발 등의 부서는 실적이 좋으면 겉으로 티가
난다. 그러나 HR부서는 업무를 훌륭히 수행해야 비로소 별
문제없이 지나가고 조금만 실수해도 크게 티가 나는 업무다. '사람'을
다루는 업무기 때문이다. 그러니 이제는 HR담당자를 채용할
때 인사관리 과목에서 A+를 받았는지 여부보다 이런 덕목에 적합한 사람인지에 관심을 가져야 한다. HR부서는 급변하는 환경의 한가운데에서 회사와 사람을 지키는 최후의 보루이기 때문이다.
2021-06-29
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채용 단계에 따른 인사담당자의 역할 변화
박해룡
The HR 컨설팅 대표 수시채용의 확대는 인사관리 전반에 영향을 미치고 있으며, 인사담당자의 역할과 직무 수행에 필요한 역량 또한 변화시키고 있다.
공채의 모습을 생각해 보자. 상하반기 일정 시점에 채용을 진행하여 일률적으로
연수를 시키고 동시에 현업 부서로 배치했다. 이어 유사한 OJT(On
the Job Training)와 멘토링이 이어진다. 신입사원의 직급, 호봉, 호칭이 일률적으로 부여되고 처우 조건도 '대졸초임'이라는 형태로 유사한 수준에서 결정된다. 입사 후 직무 순환, 승진뿐만 아니라 퇴직 때까지 입사년도와 '기수'가 고려된다.
그러나 수시채용을 하면 인사관리에 변화가 생긴다. 먼저 채용 시점이
다양해지고, 전형 방식도 직무마다 다양해진다. 채용 주체도
그룹 또는 본사 인사팀 중심에서 각 사 또는 현업 중심으로 변한다. 채용에 대한 권한과 책임이 현업
조직으로 이관되는 것이다. 수시로 채용하기 때문에 신규 입사자에 대한 교육, 직급, 호칭, 연봉 등
처우결정도 변할 수 있다.
이처럼 수시채용 확대에 따라 인사제도 전반에 변화가 발생하지만 본 고에서는 채용을 중심으로 한 인사담당자의 역할
변화에 대해 다루고자 한다.
채용
단계에 따른 인사담당자의 역할 변화채용 준비 단계 - 모집 및 선발 단계 - 입사관리의 3단계로 채용의 단계를 구분해 인사담당자의 역할과 요구역량
변화를 살펴보자.
채용
준비 단계적정 인력규모 산정, 채용 프로세스 정립, 모집 활동, 인재풀 확보, 처우결정
기준 정립과 관련해 다음과 같은 변화가 생긴다.
먼저 적정 인력규모를 판단하고 조율하는 역할이 중요해진다. 수시채용
시에는 채용 규모의 문제가 대두된다. 채용결정권을 현업에 위임하면 채용이 필요한 직무와 규모를 판단하는
형태가 다양해진다. 조직의 현재 인원 및 인건비 데이터, 업무량, 구성원의 역량, 경영실적, 사업계획
및 중장기 전략을 종합적으로 고려하여 채용 예정 인원을 산정해야 하며 현업 부서와 협의해야 하는 것이다. 수시채용으로
하위 조직별로 채용하더라도 전사 및 상위 조직관점에서 인력규모를 조율해야 하며, 이를 위해 인사담당자는
현업 직무에 대해 깊이 있게 이해할 필요가 있다.
둘째, 채용 프로세스를 정립하고 각 부서가 준수하도록 해야 한다. 채용 프로세스 및 운영방식, 채용 단계별 역할 구분, 프로세스별 소요시간, 채용 전형별로 구체적인 운영 가이드를 정립해야
한다. 물론 채용하는 부서에 따라 다양성을 인정해야 하지만 그 차이가 너무 큰 경우에는 지원자들의 불만이
커지고 기업 이미지가 나빠질 수 있기 때문이다.
셋째, 지원자 모집 활동을 세분화해야 한다. 수시채용 확대에 따라 지원자들이 회사에 대해 보다 잘 이해할 수 있도록 기본 정보에 더해 채용 직무에 대한
구체적인 정보를 제공해야 한다. 유튜브, 홈페이지, 블로그, 인스타그램 등 취업준비생이 접근하기 쉬운 SNS를 통해 채용정보를 제공하는 것도 좋은 방법이다. 직무에 대한
소개와 필요한 역량을 정리함으로써 구직자에게 정확한 요구역량을 안내할 수 있으며, 이를 통해 필요한
역량을 갖춘 인재를 확보할 수 있다.
넷째, 수시 및 상시채용을 위해 인재 풀Pool을 확보해야 한다. 각 직무별로 전문가 풀을 확보하여
필요할 때 즉시 충원이 가능한 시스템을 갖추고 이를 현업 부서에서 활용할 수 있도록 지원하는 것이다. 링크드인, 원티드 등 다양한 플랫폼을 활용하여 각 직무에 필요한 정보를 구축하거나, 현업에서
직접 사용할 수 있는 권한을 부여하는 형태로 운영 가능하다.
다섯째, 처우 조건에 대한 기준을 정립해야 한다. 채용 시점도 다양하고 '중고신입'
형태의 다양한 경력을 보유한 지원자와 경력직 채용이 확대됨에 따라 지원자의 연봉 및 직급 등 처우 조건이 갈등의 소지가 많기 때문이다. 전결규정에 따라 의사결정할 수 있는 적정한 가이드가 필요하다.
모집
및 선발 단계수시채용에 따른 전형 과정의 변화를 한마디로 말하면 직무별로 전형을 달리하는 것이다.
인재를 선발하는 도구는 매우 다양하다. 직무 관련 시험, 토론 및 발표, 대면 면접, 과제나
역할 수행Role Play을 할 수 있으며, 코딩, 설계 등 직무 관련 능력을 직접 시연Test할
수도 있다. 공채에서 서류전형, 인적성검사, 면접 과정을 통한 일률적인 프로세스를 적용했다면 직무중심으로 진행되는 수시채용에서는 직무의 특성에 따라 해당
분야에 대한 직무별 주제 발표를 하거나 집단 토론을 하는 등 다양한 방법을 활용할 수 있다. 개발직무의
경우 코딩이나 CAD 프로그램을 통한 설계 또는 통계소프트웨어를 활용한 분석을, 영업직무의 경우 가상의 영업 활동을, 디자인직무의 경우 직접 작품을
디자인해 보도록 하는 식이다. 앞으로는 더욱 세분화된 직무별 채용이 늘어날 것이라 예상되며 특히나 수시채용에서는
전화면접이 확대될 것으로 기대한다. 직무 경험이나 적합도를 먼저 확인한 후 인성면접을 할 수 있기 때문이다.
수시채용을 할 때 인사담당자는 면접 준비를 더욱 철저히 해야 한다. 공채
때에는 면접관 교육을 일괄적으로 하고, 면접 경험이 있는 임원 및 팀장들이 주로 면접을 진행했다. 수시채용 역시도 비슷하지만, 현업 관리자 및 실무자까지 면접관 역할을
할 기회가 늘어날 것이다. 따라서 사내 면접관이 '채용절차의
공정화에 관한 법률'을 이해하며, 공정한 절차로 적합한 인재를
선발할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 면접관의 태도에 대한 가이드를 구체적으로 정립하고 교육해야
한다. 인사담당자가 직접 면접관 교육을 할 수 있어야 하며, 일정
수준의 면접 역량을 갖춘 사람에게 자격을 부여하고 자격을 갖춘 사람만이 면접에 참여하도록 해야 한다. 인사담당자는
면접 질문과 평가척도를 개발하여 현업 면접관이 사용할 수 있도록 제공해야 한다. 기업의 인재상 및 핵심가치에
관련된 공통질문, 각 직군별 공통질문, 직무별 상세 질문을
만들어 면접관이 활용할 수 있도록 해야 면접의 타당도와 신뢰도를 높일 수 있다.
물론 면접장 환경에 대한 관리도 필요하다. 각 직무별로 수시로 채용을
할 때 면접장 환경의 차이가 생길 수 있다. 적어도 면접 장소는 독립된 공간에서 주위의 방해를 받지
않도록 가이드를 만들어야 한다. 지원자와 소통하는 방법, 면접
안내, 면접비 지원 등에서 부서별로 차이가 나지 않도록 챙기는 것이 인사담당자의 역할이다.
수시채용, 특히 경력직 채용을 할 때 일대일 화상면접이 증가하고 있기
때문에 이와 관련한 사내 시스템을 갖추고 부서별로 이용할 수 있는 화상면접 운영 매뉴얼을 만들어 교육하는 것도 간과해선 안 될 부분이다.
입사관리
단계수시채용 후에는 합격자에 대한 관리가 더욱 중요해진다. 공채 때는 동기간에
서로 팀빌딩을 하고 동기애로 위로받기도 했다. 하지만 수시채용, 특히
코로나 시대의 수시채용에서는 이러한 부분들을 활용할 수 없어 신규 입사자 관리가 더욱 힘들어질 수 있다. 직무중심
수시채용을 할 때 '온보딩 패키지'를 만들어 부서별로 공통의
매뉴얼에 맞게 신규 입사자를 지원할 필요가 있다. 신규입사자의 이메일 개설, 명함, 회사 배지, 사무용품, 노트북 및 PC, 축하 선물, 복리후생
이용방법 등을 패키지로 구성하여 각 현업 부서에서 일률적으로 사용할 수 있도록 지원해야 한다.
또한 수시채용에서는 공채와 달리 신입사원을 대상으로 집체 교육을 시키기 어렵기 때문에 필요한 교육 내용을 매뉴얼로
만들어야 한다. 문서로 된 매뉴얼보다 쉽게 이해할 수 있는 동영상을 활용하는 것이 효과적이다. 회사 생활 기본 안내, ERP 등 정보시스템 활용 방법, 취업규칙의 주요 내용, 근태 및 직장 매너, 회사의 비전과 핵심가치, 사업 및 직무에 대한 기본적인 이해를 도울
수 있는 영상을 만들어 각 부서에서 활용할 수 있도록 해야 한다. OJT 및 멘토링 등 온보딩에 필요한
가이드를 정립하여 교육시키고 이를 준수할 수 있도록 해야 한다. 인사팀에서 일률적으로 했던 일들이 각
부서로 이관되기 때문에 이 과정에서 서로의 역할을 명확히 정립하고 이때 개별 회사의 상황을 고려해 효율적인 프로세스를 갖추는 것이 필요하다.
인사담당자, 더욱 다양한 역량 갖추어야수시채용에 따라 인사담당자에게 요구하는 역량도 다양해졌다. 먼저, 사업과 직무에 대해 이해해야 한다. 직무를 분석할 수 있고, 적정인력규모를 판단할 수 있는 기법을 활용해 종합적으로 인원 및 인건비를 관리할 수 있어야 한다.
또한 디지털 기술을 이해하고 적극 활용해야 한다. 화상면접 뿐만 아니라
지원자 모집에 필요한 홍보활동이 SNS를 통해 이루어지도록 해야 하며,
지원자에 대한 분석 및 판단을 위해 인공지능, 빅 데이터 분석 기법을 활용할 수 있도록
해야 한다. 또한 서류전형 및 검사 도구로 활용하고 있는 인공지능 및 관련 기술에 대한 학습을 통해
검사 결과를 이해할 수 있도록 해야 한다. 뿐만 아니라 사람의 속성을 알 수 있는 검사도구, 역량을 검증할 수 있는 면접 기법을 학습하고 인사담당자 및 현업 면접관에게 교육할 수 있어야 한다. 가령, AI검사 결과에 대해 담당자가 충분히 이해하고 현업 부서
면접관이 참고할 수 있도록 하는 것이다.
면접관 교육을 할 수 있는 역량도 필요하다. 면접관의 태도와 질문뿐만
아니라 면접관의 오류에 대해 설명하고, 채용절차법에 대한 이해 등 법 규정을 충분히 숙지해야 한다. 또한 인사담당자가 좋은 질문을 개발하고, 지원자에 대한 평가척도까지
만들 수 있는 역량을 갖추어야 한다.
더불어 지원자와 소통하는 스킬이 필요하다. 인사담당자의 작은 실수가
구설수에 오르기도 하지만 반대로 칭찬을 받아 회자되기도 한다. 지원자에 대한 배려와 존중은 인사담당자의
태도에서 시작된다. 특히 채용 경험이 적은 현업 부서에서 직접 채용을 담당할 때 구설수에 오르는 실수가
발생할 수 있으니 인사담당자가 세심하게 관리해야 한다.
질문과 응답을 매뉴얼화 해서 통일된 메시지를 전달하는 것도 필요하다. 각
부서에서 지원자의 질문에 각기 다른 답변을 하는 등의 잘못된 대응이 일어날 수 있다. FAQ를 만들어
정확한 답변을 할 수 있도록 지원자의 관점에서 질문을 예상하고 정리해야 한다.
SNS 관리 역량 역시 요구된다. 회사의 고용브랜드를 형성하기 위해 취업준비생과 소통할 수 있는 홍보전략이 필요하기 때문이다.
수시채용은 현업이 중심이 되어 직무 중심으로 채용한다는 대전제를 놓고 볼 때 인사담당자는 현업을 지원하는 코치가
되어야 하며, 특히 디지털 기술을 활용한 고용브랜드 관리자가 되면서 동시에 자신이 최고의 면접관이 될
수 있는 역량을 갖추어야 한다.
2021-06-22
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조직문화 담당자들에게 요구되는 관점
최지훈 메드트로닉 시니어 조직개발 스페셜리스트
조직문화
담당자가 역사를 다루는 방식먼저, 오늘날의 조직문화 담당자는 승자의 기록뿐만 아니라 패자의 기록까지도
살펴본다. 패자가 실패한 수많은 원인을 파악해 이후에 승리할 수 있는 확률을 높인다. 패자의 기록은 승리를 위한 좋은 학습의 재료가 된다. 따라서 패배를
단지 실패로 간주하지 않고, 다음의 승리를 위한 사전 학습으로 여긴다.
조직문화 담당자가 더욱 경계하는 것은 첫째는 조직 안에서 실패를 허용하지 않아 구성원들이 두려움 때문에 자신의 경험을 공유하지 않는
것이고, 둘째는 승자의 성공법칙이 이후에 조직의 관행이 되는 것이다.
다음으로는 리더의 스토리뿐만 아니라 구성원의 스토리까지도 살펴본다. 많은
조직들은 변화에 대한 민첩한 대응을 위해 구성원들이 주체적이고 독립적인 의사결정자로서 역할을 수행해주길 요구한다.
이러한 요구에 따라 조직은 특정 인물에게 집중된 권력을 중심으로 운영되던 방식에서 수평적으로 배분된 권한을 중심으로 작동되는 방식으로
진화하고 있다. ('권력'이 다른 사람에게만 사용되는 힘을
이야기한다면 '권한'은 다른 사람을 움직이는 힘이 나에게도
통하는 것이다.) 이제 구성원들은 그저 권력을 가진 특정 대상에게 의존해 수동적으로 반응하는 객체가
아닌 자신의 고유한 사고와 행동을 통해 적극적으로 의사결정에 개입하는 주체가 되었다.
그 다음으로는 조직의 존재 의미를 단지 조직 차원에서 그치지 않고 개인 차원의 의미까지 연결한다. 많은 사람들이 조직문화를 중요하게 여기는 가장 큰 이유는 조직 안에서 만들어지는 특정한 분위기와 힘이 개인의
사고와 행동을 지배한다고 믿기 때문일 것이다. 그래서 조직이 지향하는 가치에 부합하는 행동을 유도하고자
하나의 프레임 워크를 제시하는데 그것이 바로 '미션-비전-핵심가치'다. 그 중 핵심가치는
조직 안에서 의사결정과 역할 수행의 장면에서 되는 것과 되지 않는 것의 기준이 된다. 즉, 조직 안에서 '게임의 룰'로
작동하며 일하는 방식을 제시하는 것이 바로 핵심가치다. 조직에서 제시되는 가치가 개인이 추구하는 신념이나
원칙과 어떻게 연결되고 상호작용하는지 이해하지 못한다면, 조직 안에서 가치는 제대로 작동되기 어렵다. 다시 말해, 개인의 가치와 신념이 조직의 철학과 연결됐을 때 가치는
비로소 '실천'으로 그 모습을 드러낸다.
승자의 기록뿐만 아니라 패자의 기록까지 살피고, 리더의 스토리뿐만 아니라
구성원의 스토리도 공유하는 한편, 조직의 존재의의를 개인 차원까지 연결시키는 방식은 점차 분산화되고
개인화되는 최근의 비즈니스 환경에서 조직문화 담당자들에게 요구되는 관점이다.
자 그럼, 지금부터는 조직문화를 다루는 워크숍을 기획하고 준비하는 과정에서
이러한 방식이 어떻게 적용되는지 살펴보자.
조직문화
워크숍 기획과 준비 과정에 적용하기 배경 필자는 현재 글로벌 헬스케어 기업에서 교육-조직문화 담당자로 일하고
있다. 주로 온디맨드On-demand 방식으로 현업의 니즈에 따라 맞춤형으로 과정을 기획하고 설계해 커뮤니케이션의 장을 제공하는 것이 필자가
일하는 방식이다. 최근에는 비즈니스 상황에 더욱 발 빠르게 대응하고자 글로벌 차원에서 새로운 방식의
조직 운영방식을 도입했고 그에 따라 대규모 조직개편도 단행됐다. 이러한 상황 때문인지 다양한 부서로부터
조직문화 혁신Culture Change을 위한 워크숍 요청이 많이 들어오고 있다. 각 부서에서 요구하는 주제는 조금씩 다르지만, 새로운 패러다임으로
일하는 방식을 전환하고 팀 시너지를 창출하고자 하는 니즈는 동일했다. 이러한 상황에서 조직문화 담당자는
어떻게 솔루션을 제시할 것인가?
적용 1 패자의 기록을 살핀다는 것은 특정한 상황에서 그가 보인 의사결정이나 행동뿐만 아니라 그가 가지고 있던
무기와 도구를 점검하는 과정이다.
'변화'는 어떻게 만들어질까? 나아가야 할 방향과 이후 변화의 모습을 전달하고
공유하는 것만으로 변화가 쉽게 이루어지면 좋겠지만 현실은 녹록하지 않다. 아쉽게도 지식과 정보만으로
사람이 그동안 유지해온 행동과 습관을 쉽게 바꾸기는 어렵기 때문이다.
만일, 변화에 도움이 될 수 있는 도구가 있다면 조금 더 쉽게 실천할
수 있을 것이다. 현실은 무수하게 다양한 힘에 의해 만들어지는 결과다.
만일 현실을 만드는 힘에 영향을 주는 요인들 중 적어도 내가 컨트롤 할 수 있는 것을 알게 된다면 이전과는 다른 현실을 만드는 일은
조금 더 수월해질 것이다. 따라서 조직문화 담당자는 현실보다는 '현실을
만드는 힘'에 집중해 그 힘에 영향을 주는 도구Leverage,
지렛대들을 워크숍에서 논의해야 한다. 현실을 만드는 힘에 영향을 주는 도구들이
바로 조직문화 혁신 워크숍에서 다루어야 할 주제Agenda들이다.
적용 2 리더와 구성원의 스토리를 공유하는 것은 서로가 가지고
있는 인식의 공통분모와 차이를 확인하고 공통의 주파수를 조율하는 과정이다.
'저 사람은 영어를 잘 한다'는 말을 들었을 때, 당신은 그 이야기를 어떻게 받아들이는가? 누군가는 영어를 잘한다는 말의 의미를 외국인과 자유로운 대화가 가능한 수준으로 이해할 수 있고, 또 다른 누군가는 토익 900점이 넘는 수준의 우수한 어학 성적을
가지고 있는 것으로 이해할 수도 있다. 각 개인마다 현상이나 문제를 바라보는 관점, 즉 프레임Frame이 다르기 때문이다. 이런 맥락에서 우리는 '현실 속에서 사는 것이 아니라, 현실에 대해 우리가 말하는 이야기 속에서 살고 있는 것'이다. 다시 말해, 자신의 경험과 가설에 근거한 각자의 주관적 해석을 가지고
살아가는 곳이 사람들이 모여 있는 세상이다.
따라서 조직문화를 다룰 때에는 각자가 현재 조직에 대해서 가지고 있는 해석을 수면 위로 끌어올리고 그 인식의 차이가
어디에서 기인하는지 밝혀내는 과정이 필요하다. 현상에 대한 본인의 인식과 조직에 대해 가지게 된 믿음과
신념이 어디서부터 왔는지를 밝혀내는 과정이 바로 스토리 공유다. 자신의 사고와 행동에 영향을 준 경험, 자신에게 강하게 영향을 미친 상황과 두려움 등을 나누는 과정은 암묵적인 질서인 조직문화를 조금 더 입체적이고
가시적으로 바라볼 수 있도록 해 주고, 구성원들 간의 유대감 형성에도 큰 도움을 준다.
적용 3 조직의 존재의의를 개인 차원까지 연결시키는 것은
개인적인 욕구와 마음속의 벽을 다루는 일이다.
조직 안에서 '내재화'라는
말을 종종 사용한다. 내재화는 '자기 것으로 삼아 자연스럽게
발현되는 과정'을 뜻한다. 그런데 이 내재화는 과연 단번에
이루어질 수 있을까? 특히 스무살이 넘은 성인의 관계에서는 상대방의 말이 옳다고 하더라도 그의 뜻대로
곧바로 움직이지 않는다.
내재화 이전에 이해-동의-수용이라는
과정이 필요하기 때문이다. 지식과 정보를 단순히 아는 것을 뛰어넘어 개인의 생각과 신념에 부합해 마음으로
받아들였을 때 비로소 작은 실천이 일어나게 된다. 각 개인이 마음으로 받아들이기 위해 다루어져야 하는
과정은 개인의 욕구 발견과 변화를 가로막는 벽을 대면하는 것이다.
본인이 가장 예민하게 받아들이는 부분은 무엇이며 어떤 취약점을 가지고 있는지, 특정
상황에서 자신의 의도와는 다르게 나타나는 감정과 부자연스러운 행동은 무엇인지 등을 나누는 과정은 구성원 간의 심리적 안전감을 높이며 조직과 개인의
가치를 연결하는 데 도움이 된다.
불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다지만, 생각해보면 행복이라는
것도 불행이라는 것도 결국 현실을 어떻게 바라보고 있으며 어떠한 미래를 꿈꾸고 있는지에 따라 달라질 수 있을 것 같다. ≪어댑티브 리더십Adaptive Leadership≫이라는
책에서 언급된 대로, '세상에 망가진 조직이란 없고, 모든
조직은 그저 구성원들이 암묵적, 명시적으로 내린 결정들의 산물'이다.
조직에 변화가 필요하다면, 조직문화 담당자의 할 일은 구성원들이 이전과는
다른 선택과 결정을 내려 또 다른 현실을 만날 수 있게 도움을 주는 일이다. 지금과는 다른 현실을 상상하며
그 현실을 만드는 힘에 집중하는 사람들. 과거의 결정으로 만들어진 현재와는 다른, 또 다른 결정으로 만들어질 더 나은 미래를 먼저 상상해보는 사람들. 조직
안에서 누구보다 먼저 미래를 경험해보는 사람을 조직문화 담당자라고 한다면 너무 거창한 말일까.
2021-06-15
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논란을 줄이는 회사 문화 구축 방법
최미화 교육과정 개발 전문가
세상이 빠르게 변화하고 있다. 조직 내 구성원이 다양해짐에 따라 인종, 성별, 신체특성, 연령, 종교, 성향에 따른 차별 철폐 및 공평한 기회와 공정한 조처가 요구된다. 지금 이 순간에도 평등에 대한 사회적 관심은 점차 확대되고 있으며, 누군가를
폄하하거나 존중하지 않는 태도는 지위고하를 막론하고 대중에게 비판의 대상이 되고 해당 기업에 돌이킬 수 없는 이미지 훼손을 가져온다. 반면, 제품에서 화이트닝Whitening, 레드 스킨스Red skins라는 문구를
삭제한 로레알, 네슬레처럼 변화를 선도하는 기업은 소비자로 하여금 새로운 가치를 부여받는다.
다양성과
포용의 문화를 도입하려는 조직의 현실새로 들어온 인턴사원이 면담을 신청해 왔다. 정규 채용의 성비 균형, 여성인재 중 해외파견자 및 임원의 유무, 평균 육아휴직 기간 등
그 질문은 놀라우리만치 구체적이다. 이처럼 다양성과 포용의 조직문화에 대한 Z세대의 관심과 기대는 크다.
하지만 우리 조직의 현실은 어떠한가? 여성인재가 중요하다는 점은 남녀
구분 없이 많은 이들이 인지하고 있지만, 실질적으로 직장 내 여성 관련 인사제도를 도입하는 것은 쉽지
않다. 비정규직, 고졸 사원, 장애인, 외국인 직원을 위한
D&I 제도 역시, 조직 내에서 힘을 받기 어렵고 때로는 역차별 논란을 불러일으킨다.
조직 내 성숙하지 못한 시각과 미흡한 준비 속 HR의 성급한 D&I 제도 추진은 자칫 포용의 대상자를 더 힘들게 만들기도 한다. 몇
년 전, 임원 후보자가 된 여성 이사로부터 본인이 후보임을 비밀로 해 달라는 요청을 받은 적이 있다. 당시 글로벌 D&I 정책에 따라 여성 리더의 비율을 높이는
안이 논의 중이었는데, '조직 내 중요 보직에 대한 여성 할당 정책이 회사에 실질적인 도움을 주는가, 또는 그 반대인가'에 대한 논쟁 속에서 특혜 대상자로 거론되는 것이
불편하다는 이유였다. 제도 도입 시 사내 의견 교류는 당연히 필요한 과정이며 실제 그 여성 후보가 높은
성과와 긍정적인 평판을 지닌 인재였음에도 불구하고 주변 시선을 의식하고 위축되는 것이 안타까웠다. 아마도
여성 우대정책이 여성 엘리트들에 대한 편견을 가져와 그동안의 성과가 평가절하되거나 개인의 자부심을 훼손하는 직-간접적
경험이 있었을 것으로 보인다. 다양성 확보를 위한 제도 도입은 이렇듯 예상치 못한 문제를 초래하기도
한다.
다양성
관련 제도 도입 시 구체적으로 고려해야 할 사항차별 해소를 위한 제도가 또 다른 차별을 만들면 안 되기에, 다양성
관련 제도 도입 시 섬세한 기획이 필요하다. 우선 기본적으로 구성원 모두가 새로운 제도에 공감할 수
있어야 하고, 그 범위와 기준이 명확하며, 진행 절차와 효과가
투명하게 공개되어야 한다. 그 외, 제도 도입 시 고려해야
할 사항을 구체적으로 살펴보자.
우리
회사의 수용도를 객관적인 시각으로 파악하라<표 1>과 같이, 현 조직에 해당되는 사항은 몇 가지가 있는지 확인하여 D&I 문화 수용 가능 여부를 사전 진단해 보자.
상기 15개 문항 중 10개
이상의 문항에 '그렇다'로 응답한 경우 D&I 문화 정착을 위한 직접적인 활동을 시작해도 된다. 그러나 5개 미만의 문항만 해당된다면 기본적인 소통의 문화부터 정착시키는 것이 우선이며 섣불리 D&I 관련 제도를 도입할 경우 심한 반발에 부딪힐 수 있음에 유념해야 한다. 5~9개 문항에 '그렇다'로
응답했다면, 변화의 정도를 고민하여 합리적 수준의 방향과 속도를 결정하자. 예를 들어, 여성 임원이 없는 상태인데 올해 당장 3명의 여성 임원을 선발한다거나 하반기 장애인 채용 비율을 두 배 이상 높인다거나 하는 급진적 변화는 기존 직원들의
공감을 얻기 어렵다. 특히, 승진, 평가, 업무 배정과 관련된 사항은 구성원들이 민감하게 받아들이는
문제이므로 장기적인 관점에서 접근해야 한다. 직원들과 밀접한 근무 환경부터 변화시켜 나가며 천천히 D&I 문화에 젖어들게 하자.
변화의
리더와 단위를 유연하게 선정하라매번 똑같은 사람, 똑같은 방식으로 진행되는 조직문화 개선 운동은 받아들이는
입장에서 식상할뿐더러 피로감을 준다. 사내에 영향력이 크고 평판이 좋은 리더를 중심으로 D&I 에이전트 풀D&I Agent Pool을
새롭게 구성하고, 그 풀을 주기적으로 업데이트하자. 이 방법은 D&I 프로젝트를 신선하게 받아들이게 할 뿐만 아니라, 실제
해당 프로젝트의 체인저를 다수로 구성함으로써 변화의 파급력을 높인다. 체인지 에이전트Change Agent의 직급과 관리해야 할 팀의 단위 또한 횡-종적으로
유연하게 선정하자.
예를 들어, 평판이 좋고 포용의 리더십이 있는 본부장급 리더가 있다면
해당 조직은 본부 단위로 변화를 일으키고, 특정 기수에 유독 따르는 이가 많은 직원이 있다면 해당 직급
및 연차는 그 에이전트가 담당하도록 지정하자. 신입사원부터 임원까지 어느 직급이라도 체인저가 될 수
있게끔 하는 등 HR의 유연한 시각이 필요하다. D&I 가치를
전파할 수 있는 다양한 교육, 행사, 프로그램을 제시하여
대상자에 교집합이 생기더라도 지루해하지 않도록 지원하고, 사각지대에 있는 구성원은 HR이 직접 케어하자.
의미
있는 일을 한다는 자부심을 갖게 하라다양성을 위한 제도 개선에 앞장서던 조직의 리더는 현실적인 문제들을 앞에 두고 고민할 수밖에 없다. 신규 고객 창출, 수익성 개선과 같이 조직 내 누구에게나 인정받을
수 있는 일이면 모를까, 다양성과 포용의 조직문화 구축은 주목을 받기도, 성과를 이뤄내기도 참 어려운 일이다. 하지만 누군가는 해야 될 일인
것만은 분명하다. 그동안의 차별을 시정하고 실질적으로 약자의 지위를 격상시키기 위해서는, '평등Equality'에서 '공정Equity'으로, 지금과는 다른 적극적인 조치가 필요한 것이 사실이다.
회사에서 막대한 재원을 들여 양성한 인력이 현실적인 어려움이나 제도 미비로 퇴사하는 것을 방지하고, 모든 임직원의 다양성을 존중함으로써 보다 긍정적인 조직문화를 만들어 나가는 것은 무엇보다 의미 있는 일이다. HR은 구성원들에게 우리 회사가 D&I에 앞장서고 있다는
자부심을 전달할 수 있어야 한다.
젠더
이슈가 아닌 통합의 이슈로 그 범위를 확대하라많은 회사의 여성위원회가 여성인재들과 간담회를 열고 불평등 사례를 조사해 이를 개선하기 위한 제도 수립에 노력을
기울이고 있다. 그러나 때때로 여성위원회가 추진하는 일들이 편향된 움직임으로 비추어져 남녀 갈등을 유발한다. 우리는 이러한 갈등에 어떻게 대처해야 할까?
사실 여성위원회 출범 의도는 남성, 여성을 구분하는 젠더 이슈가 아닌, 다양성을 존중하고 조직의 모든 임직원이 하나가 되는 통합에 기반을 두고 있다.
모든 임직원을 대상으로 '사람 그 자체에 집중하자'는
것이다. 훌륭한 인재들이 좋은 회사를 만들어 나가고, 좋은
회사가 또 임직원들에게 혜택을 줄 수 있는 선순환 구조를 만드는 것이 포용적인 조직문화 만들기의 지향점이라 할 수 있다. 이러한 출범 의도에 맞추어, 여성위원회 지원 대상을 보다 포괄적인
범위로 확대해 보자. '워킹맘을 위한 행사'는 임직원 누구나
참여할 수 있는 '가족 초청행사'로 변경할 수 있고, 교육을 진행할 경우 그 강사와 대상을 '여성'만이 아닌 '남녀' 모두로
확대할 수 있다. HR의 메시지 역시 '여성 우대 정책 수립'보다는 '누구든, 능력
있는 사람이면 리더가 될 수 있는 문화 만들기'로 바꾸어 보자. 그리고
이러한 변화에 대한 내부 홍보를 병행하자. 이러한 노력이 쌓이면 조직문화 개선 활동에 대한 역차별 논란을
줄이고 임직원으로부터 더 큰 이해와 신뢰를 받을 수 있다.
누구도
범접할 수 없는 전문가가 되도록 지원하라여전히 조직 내에서 여성, 장애인 등 소수 집단에 속한다는 이유로 불평등한
대우를 받는 직원들이 있다. 이들에게는 당장 내 앞길이 중요하지, 더디게만
진행되는 회사의 변화는 피부에 와 닿지 않는다. 이들이 조직 내 리더로 성장하기까지는 분명 현실적으로
많은 어려움이 있다. 조언을 구할만한 멘토가 없어, 현실의
벽에 부딪혔을 때 어떻게 헤쳐나갈 수 있을지 막막하기만 할 것이다.
기울어진 운동장을 바로잡기에 너무 오랜 시간이 걸릴 거라 판단된다면 이들에게 회사 밖의 프로그램을 제공하자. 정부기관 및 전문교육업체에서는 여성인재 양성을 위한 멘토링, 네트워킹
프로그램, 글로벌 여성 리더 초청 강연 등 포용의 대상자들에게 도움이 될만한 많은 프로그램이 운영되고
있다. 외부의 전문가에게 도움을 청하여 커리어에 대한 일대일 조언을 받아보도록 지원할 수도 있다. 그리고 학습 및 코칭을 받은 이들이 조직으로 돌아와, 자신의 전문성을
키우고 영향력을 키워 나갈 수 있도록 지원하자.
D&I 정책에 편승하여 쉽게 일자리를
얻거나 승진을 한들, 조직 내에서 인정받는 리더가 되는 것은 결국 본인의 노력에 달려있음을 명확히 전달하자. 다양성 및 포용의 조직문화는 의사결정권자가 기존의 친숙한 인재집단을 넘어 더 넓은 범위로 후보를 탐색하게 만드는
것이고, 그동안 소외된 인재에게 기회를 제공하는 것이다. 그렇게
마련된 공정한 경쟁의 장에서 이기기 위해서는 무엇보다 당사자의 전문성이 중요하다. 내가 맡은 업무에서는
성별, 신체특성, 인종, 성향
등이 중요하지 않다는 것을 동료들이 알 수 있도록, 누구도 범접할 수 없는 전문가가 되는 것이 우선이다.
여러 제도를 만드는 것보다 더 중요한 것은 얼마나 그 제도를 잘 활용하고 유지하느냐에 있다. 그렇기에 D&I 조직문화 구축은 길고도 힘든 여정이 될 것이다. 하지만 HR 업무 중 어디 쉬운 것이 있던가. 우리는 그 힘듦 속에서도 많은 것을 해내 온 단단한 사람이다. 믿는
것을 실천해 나갈 용기를 가지고, 보다 나은 조직과 세상을 만들어 나갈 당신을 응원한다.
2021-06-07
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[근로자 휴가지원사업] 휴가비 20만원 지원 받는 법
20만 원 적립하고 20만 원 추가 지원! 근로자 휴가지원사업 ‘꼭’ 신청하세요! 국내여행뿐만 아니라 캠핑용품, 외식상품 구매도 가능!“쉼표가 있는 삶을 지원합니다!” [신청대상]중소기업, 소상공인 중견기업, 사회복지시설 및 법인, 비영리민간단체, 의료법인 근로자 (분담금 입금 기준 선착순)※소상공인 및 사회복지시설·법인은 대표도 참여 가능※기업이 근로자 휴가지원사업에 참여하지 않을 시 개인 근로자 참여 불가능 [지원내용]20만 원 : 기업(10만 원) + 정부(10만 원)※단, 기업(10만 원)과 근로자(20만 원)가 공동으로 여행적립금 조성 후 정부에서 추가 지원(10만 원) 총 40만 원이 조성되어야 적립금 사용 가능 [여행 적립금 사용 방법]휴가샵에서 국내 여행 관련 상품 구입 : 숙박시설, 교통(항공권, 기차 등), 캠핑/레저용품, 전시/공연 관람권, 체험/레저 입장권, 국내 여행 상품권*휴가샵 온라인 몰은 상반기 중 오픈 예정 (단, 사회적 거리두기 상황에 따라 변동 가능) [적립 포인트 사용 기간]적립포인트 부여 시점~2022년 2월 (미사용 시 전액 환불) [미니 Q&A]Q1. 상품 결제 시 보유 중인 포인트가 부족해요.A1. 보유 포인트가 부족한 경우 신용카드 등 다른 결제수단과 복합하여 사용이 가능하지만 별도 적립 포인트 추가 충전기능은 없습니다. Q2. 적립포인트 사용 기간은 어떻게 되나요?A2. 2022년도 2월 말까지 사용 가능합니다. Q3. 여행적립금 환불이 가능한가요? A3. 잔여 적립포인트는 정부 분담비율(25%)에 해당하는 금액을 제외하고 환불 예정이며, 소진하지 못한 적립포인트는 근로자분담금과 기업체분담금을 합산하여 (미사용 적립포인트의 75%) 참여 기업 계좌로 환불합니다. [신청방법]온라인PC 신(바로가기) [신청기간]’21.05.12.~10만 명 모집 완료 시까지 [문의처] 한국관광공사 근로자 휴가지원사업팀 ☎1670-1300, vacation.benepia@sk.com [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-06-01
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채용 전략 변화가 필요하다.
최현수
CJ제일제당 인사기획팀장 국내 대부분 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이
바로 대졸 신입사원 공채다. 무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기공채를 진행하며 대규모 채용 전형을
운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어 왔다. 십수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면
대학생들도 이에 발맞춰 취업을 준비했고, 그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.
하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 주요
그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기공채 제도를 폐지하고, 각 사 중심 수시채용으로 인재 확보 방식의
전환이 이루어지고 있는 것이다. 그 원인을 간단히 정리하자면 1) 코로나로
인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조 2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입 3) 스킬 중심의 인재 확보 니즈 극대화라는 세
가지 이유를 들 수 있겠다. 기업들은 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경에 처하게 됐고 자신들이
앞으로 전개해야 할 전략과 이를 해낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측은 더욱 어려워졌다.
뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로 이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는, 효율성과
효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다. 또, 비즈니스
일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은 산업을
넘어 고객의 일상에까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가. 디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도 수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고있는 것이다. 기업의 채용전략도 수정이 불가피해졌다. 예전처럼 일 년에 두 번 대규모 인력을 선발한 후 막대한 자원과 비용을 투입해
이들을 사회화시키고 업무 일선에 투입되도록 준비시키는 럭셔리는 이제 기대하기 어려워졌다.
전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를 가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 전략도 필수다. 이에 기업들의 전략은 정기공채를 넘어 1년에 몇 회를 실시하는 수시도
아닌, 상시常時, 적시適時 채용으로 변모해야 한다. 이를 위한 기업의 채용 패러다임
변화에 대해 이야기해보자.
Step 1 발굴/소싱 : 타깃 리크루팅 강화 지금까지의 정기공채는 다소 수동적인 인재 소싱의 성격이 강했다면, 직무중심
수시채용은 그야말로 타깃 리크루팅 콘셉트가 더욱 강화되어야 한다. 지원자의 입장에서는 회사들이 연중
상시 지원할 수 있게 계속해서 포지션을 오픈하는 새로운 채용 시장이 열린 것이기 때문이다.
어디 있는지 알아내는 것만이 아니라, 그들이 언제 입사가 가능한지, 어떻게 여러 경쟁 기업들 중에 우리를 선택하도록 할 것인지에 대한 전략이 필요하다. 상시 소통 채널은 지금보다 몇 배 더 중요해질 것이다. 따라서 정기적으로
인재의 상태를 업데이트함으로써 채용 적기에 인재를 확보할 인프라를 갖출 필요가 있다.
이밖에 산학 연계를 통해 직무 전문성을 가진 학과의 졸업생들을 입도선매하려는 노력뿐 아니라, 조기 인턴(대학 1~3학년
대상) 프로그램을 통해 우수 인재 풀을 미리 만들고 졸업 시기에 딱 맞춰 채용을 제안하는 노력도 심심치
않게 발견된다.
Step 2 인재 검증 : 스킬
관점에서 접근 각 사가 수시채용을 하는 가장 핵심적인 이유는 자사에 꼭 필요한 인재를 적기에 유연하게 확보하기 위해서다. 앞에서도 언급했듯 이제는 넉넉히 뽑아 차근차근 가르칠 시간과 비용의 여유가 없다. 비단 돈의 문제가 아니다. 경쟁 패러다임이 바뀌어 버리면 그대로
시장과 고객에게서 멀어져 버리는 일이 순식간에 일어난다.
필요한 인재, 잠재력을 가진 인재를 골라내려는 노력은 수시채용 시대에
더욱 배가될 것이다. 자사에 꼭 필요한 인재 발굴을 위해 강화된 검증 방식을 도입하는 회사가 늘어나고
있을 뿐 아니라, 정예 면접관 양성 노력도 계속되고 있다.
한 가지 눈에 띄는 것은 지금까지 대규모 지원인력을 선별하기 위해 사용되어 온 인지능력Cognitive Ability 검사 중심의 검증도구가
변화하기 시작했다는 점이다. 몇 가지 예를 들어 보자면, 개개인의
행동 특성을 자사의 업무 스타일과 매칭하는 'Work Style Inventory' 검사가 있다. 글로벌 기업이 인사컨설팅사와 수년의 프로젝트를 통해 완성한 이 검증도구는 회사가 가진 대표 직군을 8개로 구분하고 여기서 근무한 직원들의 행동 특성(소통, 협업, 탁월성 등)을
분석하여 개발했다. 대학 졸업자 채용에 의무 과정으로 이 검사를 도입해 8개 직군에 더 적합한 후보자를 구분하고 일부 미스매치가 있으면 더 적합한 직무로 제안을 하기도 한다.
본격적인 성장잠재력이나 개인별 강점 영역을 진단하는 회사도 늘어나고 있다. 호건이나
갤럽의 강점진단 도구들을 차용하는 경우도 있고, 자사 핵심인재들의 행동특성이나 사용 단어들을 분석해
이와 유사한 인력을 선별하는 노력도 계속 진행되고 있다. 뿐만 아니라 글로벌 IT 기업에서는 디지털 리터러시Digital Literacy를
측정하는 진단도구가 도입됐다. 미래시대 로봇, AI와의 협업은
필수라는 측면에서 이들과 함께 협업하고 문제를 해결할 수 있는지에 대한 검사도구도 계속해서 진화 중이다.
Step 3 온보딩 : 직원 경험을 토대로 한 온보딩 프로그램 필요 수시, 상시채용을 통해 입사한 사원들이 조직에 잘 정착하고 애착을 느끼며
업무에 몰입할 수 있도록 하기 위해서는 온보딩 프로그램의 강화가 필수적이다. 국내 기업은 전통적으로
기수문화나 동기문화가 강했다. 함께 들어온 동료들은 서로를 끌어주고 밀어주며 강한 유대감을 가질 수
있었고, 장기간의 신입사원 입문교육은 이들의 끈끈함을 더욱 강화시키는 계기가 됐다.
하지만 이제는 수시로 신입사원이 입사하고, 이들이 특별히 동기라 할
수 있을 만한 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되고 있다. 더욱이 재택근무, 원격근무, 자율좌석제 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서
예전처럼 한 부서에서 촘촘히 커뮤니케이션하고 교육을 받으며 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 점점 줄어들고 있는 것이 사실이다. 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중 경력이건 대졸 신입이건 퇴직자가 늘어났다는 현업 담당자의
인터뷰는 이와 무관하지 않다. 그들이 자리를 잡기까지 늘 옆에서 도와줄 동료들이 없는 구조에서 조직에
쉽사리 애착을 갖기 어려워졌기 때문이라 생각된다. 이에 온보딩은 지금보다 몇 배 더 중요한 역할을 할
수밖에 없다. 그러나 여전히 온보딩이라 하면 하루 이틀의 집합교육과 때때로 진행되는 커피타임을 생각하기
일쑤다.
이제는 입사 전부터 정착까지 그야말로 직원 경험Employee
Experience을 고려해 제대로 소프트랜딩 할 수 있는 파노라믹한 프로그램을 준비하고,
주기적인 교류와 미팅이 촘촘하게 기획되어야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할
수 있을 만한 모든 것을 재정의하고 이에 대한 해결책을 고민해보자. 불편하기 짝이 없는 PC 셋업, 와이파이 연결, 보안
프로그램, 업무 집기 확보, 동료들과의 점심, 사업별 소개, 협업 담당자와의 네트워킹 등을 모두 입사자나 지도선배, 동료들의 몫으로 맡겨버린 것은 아닌지 돌아보자.
Step 4 채용 브랜딩 : 기업의
장점 효과적으로 알리기다시 한번 강조하고 싶은 것은 더 많은 기업이
수시채용을 진행할수록 지원자 입장에서는 매달, 매 순간 채용 기회를 마주하게 된다는 점이다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떻게 회사를 선택할지에 대해 냉철한 자기 인식을 해보자.
이 대목에서 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 브랜드 이미지다. 정보의
비대칭성이 극도로 줄어들면서 이제 대학생들을 비롯한 구직자들은 기업 내부 정보를 언제든지 알아볼 수 있다. '블라인드'는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, '글라스
도어' 같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오간다.
그렇다. 자사가 가진 강점을 인재 마켓Talent Market에 효과적으로 알리고, 이제 정말
마케팅을 시작할 때다. 그저 신입사원이 마주할 현실을 제대로 알려준다는 개념의 RJP(Realistic Job Preview)로는 충분치 않다. 솔직하고
진정성 넘치게 회사의 장점과 단점을 이야기해야 한다. 이제는 CEO들도
최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 복리후생을 이야기하는 세상이 아닌가.
이 과정에서 회사와 비전, 미션을 공유할 수 있는 적합도 높은 인재들을
찾아내야 한다. 아무리 능력이 출중하더라도 회사의 핵심가치를 무시하거나 그리는 미래 비전이 다르다면
서로가 불행한 상황을 맞는다. 이에 혹자는 최고의 인재보다 최적의 인재를 찾으라는 이야기를 하기도 한다.
조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화 중이다. 메리어트
호텔은 자사 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리곤 했고, 국내 한 통신사는 메타버스(AR/VR)를 활용해 기업설명회를 진행하기도 했다.
Step 5 조직문화와 제도 : 채용
패러다임 전환의 기반무엇보다 기업이 가진 조직문화와 제도적 준비가 없이는 이 모든 일들이 불가능하다.
최근 뜨거운 감자로 떠올랐던 게임/IT/커머스사 개발자 초임 경쟁을 기억할 것이다. 신입 개발자 채용을 위해 경쟁적으로 초임을 올리고, 이는 내부 직원들의
연봉 인상에 즉각적인 영향을 미쳤다. 언제든 역량 있는 신입 개발자를 찾기 위해 보상제도 개편을 비롯해
사내 전 직원의 연봉 수준을 손보는 작업이 순식간에 진행됐다.
뿐만 아니라 MZ세대의 선호에 맞춰 빠른 성장, 다양한 업무 기회, 로케이션 프리Location Free 업무환경 등이 경쟁적으로
도입되고 있다. 이런 변화를 지원할 수 있는 인사제도의 준비, 민첩한
대응 역량이 없다면 조직은 큰 혼란을 겪을 수 있다. 제도는 그야말로 전 임직원의 업무 규칙Work Rule을 정하는 일이기 때문이다.
더불어 시스템과 IT 인프라도 놓치지 말자. 채용 시스템 자체가 채용에 참여하는 모든 이해관계자의 니즈를 충족시키고 가장 편하게 운영될 수 있는 환경을
만들어 주어야 한다. 모든 채용 활동이 시스템 위에서 운영된다면 채용 시 발생하는 다양한 정보들이 고스란히
축적되고 이는 향후 피플 애널리틱스People Analytics에 활용될 금쪽같은
데이터가 된다. 채용은 여러 인사 업무 중 리드타임이 가장 짧을 뿐 아니라, 개인의 기본 정보 및 역량 관련 평가 데이터가 집중되는 프랙티스다. 이
데이터를 체계적으로 축적해 피플 애널리틱스의 재료로 사용한다면 기업은 채용 적중률을 향상시키고, 나아가
면접위원의 질적 향상을 꾀할 수 있다.
2021-06-01