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조직문화가 안좋은 회사는 정말 망하는 걸까?
조직문화가 아주 좋다고 소문난 기업도 있고 대표이사 등 상사들의 리더십이 대단하다고 언급되는 기업들도 있습니다만, 우리가 다니는 회사 대부분은 조직문화는 엉망진창이고 상사들은 빌런이나 다름없는 곳이죠. 가장 흔하게 투덜거리는 건 아마도 대략 이런 이야기일 것 같습니다. "직원들 성장에는 관심 1도 없고, 성과 성과 노래만 부르면서 직원 갈아 넣는 회사.. 더러워서 때려치워야지!" 이번 글에서 답을 찾고 싶은 건 “직원 성장은 상관없이 실적만 쪼아대는 회사는 과연 망할까?”입니다. 결론부터 이야기하자면 기업 문화와 회사의 외형적 성장 사이 큰 연관성은 없어 보입니다. 생각해봅시다. 우리나라 기업들 대부분은 기업문화가 엉망이고 리더십이 나쁘다고 비판을 받습니다. 만약 기업문화와 리더십이 기업의 성장에 정말 중추적 역할을 한다면 이 기업들은 진작 망하고 기업문화가 좋은 기업들이 중심을 이루고 있어야 하지 않을까요? 우울한 소리고, 별로 동의하고 싶지 않습니다만, 제가 최근에 알게 된 몇몇 중견기업들도 몇 년간 연평균 30~50%씩 매출이 성장했고 그 사이 경영진이 갑질 했다고 신문기사까지 나왔는데도 고속 성장세를 유지하고 있습니다. 심지어 나이 많은 대리점주에게 욕설까지 섞어 전화를 한 걸로 악명을 떨친 모 식품업체는 고객들의 보이콧 운동으로 한 해 어려움을 겪었지만 지금은 매출 부진을 벗어났다고 합니다. 기업문화와 리더십이 실적과 별로 상관이 없다는 이야기는 당하는 직원 입장에서는 정말 우울한 이야기입니다. 그럼 왜 서구의 유명한 경영학자들은 기업문화와 리더십의 중요성에 대해 역설하고 있을까요? 기업의 경쟁력 요소 : 자원 기업은 내부에 가지고 있는 자산으로 경쟁사와 싸웁니다. 자산은 공장이나 설비, 현금 같은 유형적 자원부터 기술, 인력, 조직문화, 리더십 같은 추상적인 것들까지 무수히 많죠. 이 중에서 특히 경쟁사도 가지고 싶어 하지만 쉽사리 복제할 수 없으며, 시장에서 고객을 끌어당길 수 있는 요소를 ‘자원 (resource)’이라고 부릅니다. 애플이 가진 자원은 지금까지 쌓아온 고객기반과 브랜드 파워, 뛰어난 제품 개발력과 디자인 능력, 글로벌 공급망 관리 능력 등입니다. 그리고 쿠팡은 로켓배송이라는 브랜드 파워와 공급&배송 네트워크, 보유한 고객 기반, 그리고 뛰어난 UI/UX를 만들어 낼 수 있는 개발 및 디자인 인력 등이 자원이라고 부를만한 것들이겠죠. 기업은 이 자원을 활용해 경쟁사와 싸우고, 가지고 있는 자원의 활용도를 극대화함으로써 매출과 수익성을 담보하려고 노력합니다. 그럼 기업문화와 리더십은 자원일까? 어떤 기업들은 자기들이 보유한 자원에 기업문화와 상사들의 리더십을 꼽는 회사들이 있고, 실제로 그걸 통해 시장을 리딩 합니다. 구글이나 아마존, 넷플릭스 같은 회사들은 기존에 가지고 있는 자원도 엄청 많지만, 분명 인력의 경쟁력도 중요한 자원이라고 이야기하고, 외부에서 살펴봐도 대단한 경쟁력 요소 같습니다. 하지만 기업의 '자원'으로 꼽히는 것들에는 아주 중요한 전제 조건이 하나 더 있습니다. 바로 희소성, ‘흔치 않다’는 겁니다. 만약 구글이나 넷플릭스의 기업문화가 복제하기 쉽다면, 아무나 배울 수 있고 구현할 수 있다면 그건 기업의 경쟁력 요소가 될 수 없습니다. 모든 기업체의 기업문화가 똑같을 테니 그걸 통해 차별화를 할 수가 없죠. 좋은 기업문화나 강력하고도 유연한 리더십 같은 건 배워지는 것도 아니고, 쉽게 복사해서 구현할 수도 없습니다. 그렇기 때문에 구글 같은 회사의 경쟁력 요소로 꼭 언급되는 것이죠. 즉, 이런 기업들은 성장 과정에서 기업문화와 리더십을 경쟁력 요소로 키워왔고, 다시 이 요소들은 기업의 경쟁력을 키워내는 선순환 구조를 만들었다는 뜻입니다. 우리나라 기업들은? 우리 기업들 중에 기업문화와 리더십을 자원삼아 시장에서 경쟁을 해온 기업은 정말 몇 개 되지 않습니다. 그것보다는 구성원을 닦달해서 어떻게든 실적을 찍는 능력, 대량 생산을 통해 원가를 낮추는 능력, 마케팅에 돈을 쏟아부어 유명세를 확보하는 능력 등으로 경쟁해온 기업체가 훨씬 많죠. 기업문화, 리더십과는 무관하게 국내 기업들이 순조롭게 성장해온 것을 보면 위에 언급한 능력들은 틀림없이 국내 기업들의 훌륭한 자원이라고 할 수 있습니다. 비슷한 문화의 업체들이 경쟁해서 그중에서 보다 더 직원들을 쥐어짜고, 보다 더 실적에 집요하게 매달리고, 보다 더 원가 절감을 한 회사들이 살아남았죠. 요약하자면 우리나라 기업들의 ‘자원’은 닦고 기름치고 조이는 농업적 근면성이었던 셈입니다. 기업문화가 엉망이건, 리더십이 엉망이건 우리 기업은 남보다 더 일찍 출근하고, 남보다 더 늦게 퇴근하고, 남보다 더 매달리는 능력으로 살아남은 업체들인 겁니다. 기업 경쟁력과 기업문화는 정말 상관이 없는 걸까? 우리의 기업문화, 그리고 리더십은 한 마디로 군대식입니다. 까라면 까야되는 문화고, 역량 향상보다는 당장의 실적이 중요한 문화입니다. 이런 군대식 문화는 시간당 산출량이 중요한 제조업, 그것도 인건비 비중이 커서 시간당 생산량을 무조건 따져야 하는 조립산업에서 큰 경쟁력을 발휘하는 것 같습니다. 우리나라가 세계적으로 두각을 나타내고 있는 조선, 자동차, 핸드폰 같은 산업이 대부분 이 카테고리에 들어가니까요. 하지만 콘텐츠, 서비스, S/W 같이 직원들의 창의성과 역량 성장을 중시하는 산업에서는 이야기가 다릅니다. 이런 카테고리의 산업군에서는 기업문화와 리더십이 가장 큰 경쟁력이 됩니다. 언뜻 생각해봐도 이 분야의 최강자인 구글, 넷플릭스 하면 떠오르는 특징이 바로 남다른, 모두가 벤치마킹하고픈 기업문화니까요. 미국의 저명한 경영학 교수들이 조직문화와 리더십의 중요성에 대해 계속해서 강조하는 건, 결국 자국의 대표적인 기업들에게 가장 중요한 경쟁력 요소가 그것이기 때문입니다. 우리나라 기업들의 상당수는 강압적인 상명하복에 실적만 따지는 기업문화와 리더십을 가지고 있습니다. 개인의 창의성과 자발적 참여를 중요시하는 요즘 세대에게는 거의 상극인 문화죠. 21세기에 접어든지도 꽤 되었고, 4차 산업혁명 등 갈수록 소프트한 분야가 강조되는 시대입니다. 그리고 중국과 베트남 등의 제조업 성장세는 이미 우리 주력 제조업에 큰 위협이 되고 있죠. 때문에 우리 기업문화가 바뀌어야 하는 것은 분명한 사실입니다. 하지만 우리의 경쟁력 요소는 지난 수십 년간 바로 그 문제 되는 기업문화에 기반한 겁니다. 때문에 제조업, 수출 중심의 경제구조가 바뀌지 않는 한 전반적인 기업문화의 변화나 리더들의 반성은 어려울 것입니다. 가장 소프트한 사업이라고 하는 게임 산업에서조차 크런치 모드니 해서 ‘직원을 갈아 넣는다’는 말을 공공연히 하는 나라이니까요. 이 상황을 타개하려 한다고 리더들의 반성을 촉구해봐야 그 역시 안될 말입니다. 그들은 상명하복의 문화를 한 평생 배워온 사람들이고, 단기 실적의 중요성을 체감해오면서 그에 성공적으로 적응했기에 그 자리에 간 사람들이죠. 변화를 기대하는 게 무리라는 겁니다. 그럼 어떻게 해야 할까요? 결국 우리가 기대할 수 있고 스스로도 노력해야 하는 것은 유연한 사고와 창의성의 중요성을 잘 아는 젊은 세대 경영자들이 성공 사례를 계속 만들고, 그들의 사업이 커져서 기존의 꼰대 문화에 찌든 사업들을 부드럽게 대체하도록 하는 겁니다. 70~80년대 생들의 자유로움이 지금의 한류의 기반이 된 것처럼 다시 지금의 젊은 세대의 자유로움과 열정이 경제의 주류가 되어야 한다는 거죠. 쉬운 이야기 같지만, 앞으로 몇십 년이 걸릴 수도 있는 아주 힘든 이야기이기도 합니다. 다만 이 변화가 우리의 자발적인 문제의식과 역량에 기인하지 않고, 글로벌 기업의 침투 때문에 강제되는 상황이 오지 않기를 바라면서 글을 마무리합니다. 유튜브나 넷플릭스의 국내 시장에서 성장세를 보면 콘텐츠, 서비스 등의 산업에서 우리 기업이 살아남을지 심각하게 우려되니까요. 자료출처 : Daniel 브런치
2020-02-03
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일하는 방식과 환경 개선 노력, 구성원 스스로 일의 의미와 재미를 찾아 나설 것
올해 조직문화 부분에서는 어떤
변화가 두드러졌습니까.
2019년 한해의 조직문화 관점의
가장 큰 변화의 흐름이라고 한다면 그것은 "일하는 방식의 혁신"이라고 할 수 있습니다. 그동안 조직문화 측면의 노력들이
소통 활성화와 같은 정서적 관점이나 구성원의 마인드셋 관점에서의 가치함양 관점에 머물렀다고 한다면 특히 올해에는 많은 기업들이 실질적인 일하는
방식과 환경을 전환하고자 하는 노력이 많았습니다.
피상적인 것들부터 보면 9개월간의 긴 계도기간을 거쳐서 지난 4월부터 본격적으로 시행된 주 52시간 근무제는 그동안 부분적으로
시도돼 왔던 탄력근무제나 선택근무제, 재량근무제 등과 같은 유연근무를 위한 제도들이 각 조직의 특성에
맞게 빠르게 정착돼 온 한해였다고 할 수 있습니다.
며칠 전 만난 한 대기업의 인사담당자는 "이전에는 팀마다 사람이 더 필요하다고
이야기 하는 경우가 많았는데, 최근에는 오히려 그런 이야기가 줄어들고 있어요"라고 말했습니다. 물론 유연근무제도가 무조건 효과적이라는
뜻은 아닙니다. 여전히 조직 정서면에서 여러 부작용들이 있는 것도 사실이지만 비교적 짧아진 근무시간
내에 더 많은 성과를 창출하기 위해 근본적인 일하는 방식을 바꾸어가는 구체적인 노력들이 있었습니다.
특히 2019년은 우리나라의 대표적인 그룹사들의 차세대 경영진들이 본격적으로 전략적 도약을
시도한 한해였고, 이를 위해 일하는 방식을 중심으로 하는 조직문화 혁신에도 많은 노력들이 있었습니다. LG그룹은 즐겁고 활기차게 일하는 조직문화를 만들어가기 위해 조직의 역동성을 자극하는 다양하고 새로운 조직문화
활동을 해왔고, 삼성전자는 구성원들의 업무 전문성을 중심으로 하는 일하는 방식을 구축하기 위해 개개인의
직무전문성을 진단해 인사에 반영하는 역량 진단제를 시행하기도 했습니다.
이러한 변화를 보여주는 대표적인 기업은
어디가 있습니까?
올 한해 조직문화 관점에서 가장 두드러진 기업을 들라고 한다면 조금에 주저함도 없이 현대차 그룹이라고 이야기하고 싶습니다. 물론 현대차그룹이 우리나라 기업들 중에 가장 좋은 조직문화를 가진 기업이라거나 현대차그룹에서 진행된 조직문화
혁신을 위한 시도들이 다른 기업들이 벤치마킹을 해야 할 정도로 탁월했다는 의미는 절대로 아닙니다. 하지만
일하는 방식의 변화를 중심으로 하는 조직문화라는 관점에서 올 한해 우리나라의 어느 기업과도 비교할 수 없을 만큼 공격적이고 파격적인 시도들이 있었다는
사실에서는 진심으로 높은 점수를 주고 싶은 것이죠. 정의선 부회장이 한 연설에서 "현대가 바뀌면 다 바뀌는 것이라는 생각도 들었다"라고
말할 정도로 현대차그룹은 보수적인 기업의 대명사로 여겨져 왔습니다.
그런데 2019년에 들어오면서 연초부터 조직의 생각하는 방식, 일하는 방식에서의 변화와 혁신을 선언하고, 2월에는 국내 10대 그룹 중에는 최초로 기존의 대규모 정기공채 방식을 버리고 직무중심의 상시공개 채용제도로 전환했습니다. 이것은 대기업 조직문화에 일반적으로 자리 잡고 있는 기수문화나 순혈주의를 근본적으로 흔들어버리는 것이었고, 당시에 국가적으로도 일자리 창출이라는 정책이 강하게 추진되던 시기라는 점을 감안한다면 참으로 파격적인 시도였다고
할 수 있습니다.
그리고 3월에 이사 대우, 이사, 상무까지의 임원을 상무로 통합한데에 이어서, 9월에는 사원-대리는 매니저, 과장-차장-부장은 선임매니저를 통합하는 등 직급체계를 축소했습니다. 또한 3월부터 추진해 온 자율복장 시행은 현재는 반바지뿐 아니라 트레이닝복, 슬리퍼를
신고 출근하는 직원들까지 있을 정도로 다른 어떤 기업보다 파격적인 변화를 보이고 있습니다. 뿐만 아니라 9월에는 인사평가에 절대평가를 도입하고 승진연한제도 폐기했죠. 각각의
변화시도들이 얼마나 효과적인가는 논의의 여지가 있을지 모르지만 현대차그룹이 2019년 한해 동안 조직문화를
위한 엄청난 노력을 해왔다는 것은 분명합니다.
새해에는 기업들의 조직문화 부분의 어떤
변화가 예상되십니까?
조직문화를 유행과 트렌드라는 시각에서 "새해에는 이런 변화들이 있을 것이다"라고 이야기한다는 것은 분명히 잘못된 접근입니다. 하지만 2019년이 조직문화를 교육이나 이벤트를 넘어서 일하는 방식의 혁신을 이끌어내는 조직 시스템의 변화를 시도한
한해였다고 한다면, 새해에는 일하는 방식의 혁신에 한 단계 더 깊이 들어가서 일 자체에서의 실질적인
변화를 만들어가는 조직문화의 시도들이 일어날 것으로 봅니다. 이것은 구성원 개개인의 주도성을 기반으로
하는 일하는 방식의 혁신을 말합니다.
앞으로 변화된 업무환경에서는 점점 더 누군가가 누군가를 관리하거나 통제하기 어려워지고 있고, 설사
할 수 있더라도 그러한 상태에서 진정한 성과를 기대하기는 어렵습니다. 구성원 각자가 스스로의 의지와
선택으로 자신의 일을 주도할 수 있도록 하는 일하는 방식을 만들어가야 할 것입니다. 이제는 구성원 각자가
자신의 업무를 하는 과정에서 일의 즐거움과 의미를 경험할 수 있어야 합니다.
기존의 일하는 방식의 혁신이 어떻게 더 효율성을 높일 수 있을까 라는 관점에서 이루어진 것이라고 한다면 앞으로의 일하는 방식의 혁신은
어떻게 구성원들이 그 일 속에서 일 자체가 주는 즐거움과 가치감을 경험할 수 있을까 라는 관점에서 이루어져야 할 것입니다. 퍼포먼스 사이클과 같은 개개인의 몰입을 자극하는 업무 프로세스 개선부터 구성원들의 자율성을 촉진하는 새로운
의사결정 시스템을 구축하는 것까지 다양한 접근이 일어날 것입니다. 또한 개개인이 주도적으로 일하면서도
조직적인 시너지를 이끌어낼 수 있는 강력한 목적기반의 조직문화를 위한 시도들이 더욱 중요해질 것입니다. 본 기사는 HR Insight 2019. 12월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-01-10
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직장인 1인 미디어 시대, HR이 점검할 법적 사항은?
지난 7월 미국 여론조사 기관 해리스 폴Harris
Poll이 레고Lego와 함께 미국, 영국 등의 8~12세 어린이
3,000명을 대상으로 조사한 결과 30%의 어린이가 유튜버가 되고 싶다고 밝혔다.전 세계 어린이들의 장래희망 1순위가 유튜버로 조사될 정도로 유튜버는
선망의 대상이 되고 있다. 유튜버는 비단 어린이뿐만 아니라 직장인 사이에서도 선망의 대상이다. 취업포털 커리어에서 지난 5월 초 직장인 385명을 대상으로 직장인 유튜버에 대한 생각을 묻는 설문 조사를 한 결과 응답자의 77.1%가 직장인 유튜버에 대해 긍정적으로 생각한다고 답변했다.
직장인들이 유튜버에 열광하는 이유는?
유튜버 활동을 하는 직장인들이 증가하는 현상은 주 52시간 근무제 도입 이후 직장인들의
시간 여유가 좀 더 생긴 것도 배경이 될 것으로 보인다. 더불어. 개성과
창의성을 중시하는 최근 트렌드가 이에 한 몫 했다는 분석도 가능하다.
무엇보다도 직장인으로서 부수입을 창출할 수 있다는 점 또한 가장 큰 이유이자 유튜버가 가지고 있는 매력 중 하나이다. 최근 한국노동연구원의 실태 조사 보고서에 따르면 전업 유튜버의 월평균 소득은
536만원으로 조사됐다. 부업으로 하는 유튜버 소득은
333만원, 취미로 하는 유튜버 소득은 114만원으로
집계됐다. 방송통신진흥회의 자료에 따르면 지난해 9개월 동안
유명 1인 유튜버 수입을 조사한 결과 1위의 수입은 18억원, 2위의 수입은 16억원
등이었다. 비록 수입 규모에 편차는 있으나, 유튜버로서 성공할
경우 상당한 경제적 이익을 얻을 수 있다는 점은 직장인들을 유튜버로 뛰어들게 한다.
회사 입장에선 직장인 유튜버 반기기
힘들어
직장인이 유튜버로 활동할 경우 개성 표출, 부수입 창출 등 많은 장점을 가질 수 있다. 그러나 회사 입장에서는 소속된 직원의 유튜버 활동을 마냥 반가워 할 수는 없는 것이 현실이다. 유튜버 활동이 자칫 회사 업무에 지장을 초래하거나 직원의 품위유지의무 내지 성실의무 위반으로 이어질 것을 염려할
수밖에 없기 때문이다. 직원이 유튜버 활동 과정에서 회사의 명예-신용
등을 훼손하거나 영업비밀을 침해하는 경우 등도 문제될 수 있다.
예컨대, 직장인이 회사 내 사무실을 촬영 장소로 이용하면서 직장인의 소회, 직장 내 생활에 대처하는 노하우 등을 콘텐츠로 한 유튜브 방송을 한 것과 관련해, 그 활동이 겸직금지의무 위반, 품위유지-성실의무 위반, 회사 명예-신용
훼손, 영업비밀 침해 등에 해당하는지가 문제된 사례가 있다. 또한, 경쟁업체로 전직 후 이전 직장과 현 직장의 제품을 각각 비교-분석하는
것을 콘텐츠로 한 유튜브 방송이 전 직장에 대한 명예-신용을 훼손하거나 영업비밀을 침해하는지가 문제된
사례도 있다.
현재까지는 직장인의 유튜버 활동과 관련해 회사와 직원 사이에 법적 분쟁이 제기된 사례가 많지는 않으나, 향후 유튜버 활동이 증가하면서 이러한 유형의 분쟁이 늘어날 가능성도 높다. 그러한
분쟁을 지혜롭게 해결하기 위해서는 우선 회사와 직원이 가질 수 있는 각각의 입장을 서로 충분히 이해하고, 이를
조화롭게 해석할 필요가 있다. 특히, 직장인의 유튜버 활동과
관련해 문제될 수 있는 법적 쟁점이 무엇인지를 살펴 볼 필요가 있다.
회사 내 인사-노무 관련 쟁점
겸직금지의무 위반 여부 우선 직장인의 유튜버 활동이 겸직금지의무에 위반되는지가 문제될 수 있다. 일반적으로 겸직금지의무는 취업규칙, 근로계약 등에 규정되는 경우가 많다. 그런데, 겸직금지의무 규정은 근로관계를 규율規律하기 위해 근로계약의 내용이 되는 사항 등을 정해
놓은 것이므로, 취업규칙 등에서 금지하는 겸직 역시 근로관계 등과 관련해 영향을 미치는 행위가 대상이어야
한다. 즉, 개인의 사생활에 속하는 영역에서의 겸직에 대해서까지
제한을 가할 수는 없다는 한계가 있다.
서울행정법원 2001. 7. 24. 선고 2001구7465 판결도 취업규칙에 '회사의 허가 없이 타 업무 및 타 직장에
종사한 자'가 징계해고사유로 규정된 사안에서 "근로자가
다른 사업을 겸직하는 것은 근로자의 개인능력에 따라 사생활의 범주에 속하는 것이므로 기업질서나 노무제공에 지장이 없는 겸직까지 전면적, 포괄적으로 금지하는 것은 부당하다"고 판시했다.
관련해 겸직금지로 인한 징계해고를 정당하다고 판단한 판결례 및 판정례들을 살펴보면, 동종-경쟁업종에 종사하는 겸직행위가 회사의 이익을 명시적으로 침해하거나 침해할 가능성이 매우 높고, 다른 비위행위의 존재도 확인된 경우들이다(중노위 2010. 10. 18.자 2010부해579 판정, 중노위 2005.
11. 30.자 2005부해580 판정, 서울고등법원 2013. 6. 28. 선고 2012누35346 판결 등). 반대로
겸직금지로 인한 징계가 정당하지 않은 것으로 인정된 사례를 살펴보면, 동종의 것으로 평가될 수 있는
업종에 종사하기는 했으나 회사가 이를 허용, 묵인한 것으로 볼 수 있는 사정이 있고, 기타 비위행위나 추가로 고려할 제반 사정도 인정되지 않은 경우들이다(중노위 2010. 7. 12.자 2010부해311 판정 등).
위 판결례 및 판정례 등에 비추어, 근로계약에 따라 금지되는 겸직인지 여부를 판단함에 있어서는 (1)겸직행위가 이루어진 생활 영역이 순수한 사생활 영역인지 아니면 기본적인 근로제공과 관련 있는 영역인지 (2)기타 겸직이 회사에 미치는 영향이 어느 정도인지 등을 종합적으로 고려해야 한다. 요컨대, 소정근로시간 내에 행하는 겸직행위의 경우 개인적인 영역에서의
겸직행위로 볼 수 없으며, 취업규칙 등의 금지규정에 따라 금지된다고 할 것이다. 소정근로시간 외에 하는 행위의 경우 일반적으로는 사생활 영역에 해당한다고 보아야 한다. 다만, 예외적으로 노무제공에 지장을 줄 정도의 장시간 겸직, 동종 또는 유사업종을 영위하는 회사에 취업하는 경우 등 근로자의 겸직이 기업질서를 문란하게 하거나 사용자의
이익을 부당하게 침해할 가능성이 있는 경우 금지 대상이 될 수 있다.
회사의 명예-신용 훼손 여부 유튜버 활동 과정에서는 회사의 명예-신용 훼손이 문제될 수도 있다. 서울행정법원 2011. 8. 25. 선고 2010구합42263 판결은 근로자가 자신의 인터넷 블로그에 인터넷 소설을 연재한 사안에서,
위 소설은 근거 없이 회사 임원들을 비방하는 내용을 담고 있고, 소설이 실제로 일어난 일을
기초로 하고 있다고 밝히고 있을 뿐만 아니라 비록 실명을 직접 언급하지는 않았지만 회사 직원이라면 그 대상자가 누구인지 쉽게 알 수 있도록 이름을
정했다면서, 그 외 다른 비위행위들도 있는 점 등을 종합적으로 고려해 이루어진 징계 해고는 정당하다고
판시했다. 따라서 유튜버 활동 과정에서 회사의 명예-신용을
훼손하는 경우라면, 그 내용과 정도 등에 따라서는 징계해고도 가능할 수 있다.
회사 영업비밀 침해 여부 유튜버 활동 과정에서는 회사 영업비밀 침해가 문제될 수도 있다. 서울고등법원 2013. 6. 28. 선고 2012누35346 판결은 원고가 회사에서 이사로 재직 중 처 명의로 개인기업을 설립해 회사의 사업목적 중 하나인 신재생에너지사업과
중복되는 사업을 추진한 사안에서, 원고는 처와 공동명의로 논문을 발표해 위 개인기업을 홍보하고 이익을
도모한 점, 논문에 포함된 설계보고서 및 실험보고서는 회사의 업무상 비밀에 해당하는 점, 업무 수행 중 취득한 지식과 정보를 활용해 겸직금지의무에 위반한 개인 사업을 추진하고 회사 비밀을 누설한 점
등에 비추어 해고는 정당하다고 판시했다. 따라서 유튜버 활동 과정에서 회사 영업비밀을 누설하는 등 그
침해행위가 발생할 경우 그 내용과 정도 등에 따라서는 징계해고도 가능할 수 있다.
유튜버 활동이 겸직금지의무 위반, 명예-신용
훼손, 영업비밀 침해행위 등에 해당할 경우 회사가 통상 취업규칙 등에 두고 있는 품위유지의무 위반, 성실의무 위반도 문제될 수 있다.
민사 형사 관련 쟁점 사항
명예훼손과 관련해 처벌 규정을 두고 있는 정보통신망 이용촉진 및 정보보호 등에 관한 법률 제70조, 형법 제307조, 제309조 등과 관련된 형사책임이 문제될 수 있다. 법원은 법인 역시
명예훼손죄의 피해자가 될 수 있다고 판단하고 있으므로(대법원
2018. 12. 28. 선고 2018도14171 판결) 유튜버 활동 과정에서 법인인 회사의 명예를 훼손할 경우에도 위 법 위반이 문제될 수 있다. 다만, 형법 제310조는
진실한 사실로서 오로지 공공의 이익에 관한 때에는 처벌하지 않는다고 규정하고 있으므로, 유튜버 활동
과정에서의 해당 적시 내용이 사실이고 공공의 이익에 관한 때에는 형법 제310조에 의해 위법성이 조각될
수 있다. 그 외 신용훼손과 관련해 처벌 규정을 두고 있는 형법 제313조
위반이 문제될 수 있고, 영업비밀 침해 관련해 부정경쟁방지 및 영업비밀보호에 관한 법률 위반이 문제될
수도 있다.
형사 문제 외에도 민사상으로는 불법행위에 기한 손해배상책임이 문제될 수 있고, 문제되는
유튜버 활동의 금지 등을 구하는 가처분신청이 제기될 수도 있다.
갈등과 분쟁을 최소화하기 위한 내부기준
마련
직장인의 유튜버 활동 역시 표현의 자유, 직업선택의 자유 등의 일환으로 충분히 보장될 필요가
있다. 그 과정에서 회사와 직원 사이에 갈등과 분쟁이 유발될 수 있으나, 이는 앞서 본 바와 같은 일정한 제한 범위 내에서 양자의 입장을 조화롭게 고려해 적절히 해결할 필요가 있다. 갈등과 분쟁을 최소화하기 위해 회사는 유튜버 활동에서 문제될 수 있는 위 각 쟁점들을 고려해 허용 및 금지
범위, 예방 및 적절한 조치 등과 관련된 내부기준을 명확히 수립해 두는 것을 고려해 볼 필요가 있다.
직원으로서는 사전에 회사의 승인을 받아 유튜버 활동을 하거나, 업무에 지장을 초래하지 않는
등의 적절한 범위 내에서 활동하는 것 등을 고려해 볼 필요가 있다. 회사도 경영 내지 인사 방침 등을
유튜브 등을 통해 홍보하는 경우가 있다. 그 과정에서도 위와 같은 각종 법적 쟁점과 분쟁이 발생할 수
있다.
따라서 회사 역시 유튜브를 통한 활동 등과 관련된 각종 제한을 받는 입장이 될 수 있다는 관점에서 유튜버 활동과 관련된 직원들의 입장을
이해하려고 노력하는 한편, 직원 또한 유튜버 활동과 관련해 회사에 미칠 수 있는 영향과 회사 입장을
이해하고자 상호 노력한다면, 유튜버 활동을 통한 장점은 최대화하면서 그에 수반되는 부작용은 최소화할
수 있다.하홍영 김앤장 법률사무소 변호사본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-18
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라이트사이징과 조직문화 개선으로 52시간 포비아 극복
2018년 2월 28일 국회 본회의에서 근로기준법 개정안이 통과되면서 52시간 시대가
시작됐다. 이 개정법을 흔히들 '근로시간 단축법'이라고 부르는데 이 용어는 다소 오해를 살 만한 부분이 적지 않다. 이
표현을 '주당 근로시간 상한 축소법'으로 고쳐 부르면 개정법의
취지와 내용이 좀 더 정확히 전달될 수 있지 않을까 한다.
이 개정법 이전에는 주중과 주말을 구분해서 주말 근로시간은 52시간 상한에서 제외했는데, 그 결과 주말 근무 16시간(토일
각 8시간)이 주 52시간에
추가돼 주당 근로시간 상한이 68시간으로 인정돼 왔다. 그러나
개정법이 주중과 주말의 구분을 폐지함으로써 주 7일 기준 52시간
상한이 법 본래 취지에 맞게 복원된 것이다. 즉, 52시간
제도의 핵심은 주 근로시간이 주중 및 주말 구분없이 52시간을 초과할 수 없다는 것이다.
주
52시간제 서서히 연착륙하고 있다
주 52시간제 개정안이 국회를 통과하면서 기업들에게 준비할 시간적 여유를 주기 위해 기업
규모별로 단계적 시행방식을 택했다.
-1단계 : 300인 이상 - 2018년 7월 1일
-2단계 : 50~299인 - 2020년 1월 1일
-3단계 : 49인 이하 - 2021년 7월 1일
2019년부터는 주 52시간제 2단계로 접어들면서 50~299인 사업장에까지 확장 적용된다. 이들 사업장은 주 52시간제가 300인 이상 사업장에게 적용되어 온 약 1년 반 가량의 기간 동안 많은 소식과 정보를 접하면서 어떻게 새로운 환경에 적응 할지에 대해 준비할 수 있었다.
한편 사업장 규모별로 비율을 알아보면, 49인 이하 사업장이 약 97% 정도이고 50~299인 사업장이 1.95% 정도의 비중을 차지한다. 내년 초가 되면 전체 사업장의 2% 정도의 사업장이 추가로 주 52시간제 환경에 들어오게 된다. 내년 초를 기점으로 1년 반 뒤인
2021년 7월 1일이 되면 전체 사업장인 98% 정도의 사업장에 해당하는 49인 이하 사업장까지 확장 적용됨으로써
전 사업장의 52시간제 시대가 도래한다.
주
52시간 위반하면 어떻게 되나
'주 52시간 위반'의 의미는 무엇일까? 말 그대로 주당 근로시간이 52시간을 초과하는 경우를 말한다. 즉, 주당 근로시간이 기본 근로시간 40시간에 12시간의 연장근로시간까지 더해서 52시간 한도 내에 운영돼야 하는데 주당 연장근로시간이 12시간을
초과하는 경우 주당 총 근로시간이 52시간을 초과하게 돼 근로기준법 제110조에 따라 2년 이하의 징역 또는 2천만원 이하의 벌금에 처해진다.
주당 12시간을 초과하는 연장근로는 그 자체가 52시간
위반이어서 연장근로수당을 지급하지 않아도 되는 것으로 오해할 수 있다. 그러나 52시간 위반은 주 52시간 한도라는 강행법규의 기준을 위반한 것일
뿐, 연장근로수당 지급과는 아무런 관계가 없어서 주 52시간을
초과하는 연장근로에 대해서도 역시 수당이 지급돼야 한다.
정체 없는 52시간 포비아의 실체
앞서 살펴본 52시간의 정체는 주당 근로시간이 52시간
초과시 벌칙이 적용되므로 52시간을 초과하지 말라는 기준을 말한다. 반대로 52시간을 해석해 보면, 주당 근로시간이 이미 주 52시간 내에 있거나 설령 현재 초과하더라도 근로시간 관리를 통해 주 52시간
내에서 운영할 수 있다면, 52시간제는 아무런 영향 없는 법상의 기준에 불과할 것이다.
지난 7월 8일 고용노동부가 국회 환경노동위원회에
보고한 현안보고 자료에 따르면, 올해 1월 기준으로 상시근로자 50~299인 사업장 약 2만 7천개
가운데 주 52시간을 초과해 일한 근로자가 있는 기업의 수는 전체에서
18.5%에 그친다. 이 통계에서 18.5%의
의미는 단 한 명이라도 주 52시간 초과해서 근무한 경우까지 포함한 것이어서 실제 18.5%의 통계치가 주는 체감 효과보다도 위반의 소지나 범위가 훨씬 낮을 수 있다.
한편, 이 통계를 반대로 보면, 무려 81.5%의 기업에서 '단 한 건'의
위반도 생기고 있지 않는 것으로 해석된다. 따라서 실제 발생빈도나 비율이 상당히 낮은 리스크에 대해
그 실체를 자세히 알기 전에 미리 포비아Phobia]에 휩싸이지 않도록 주의하는 게 중요하다.
유연근무제를 통해 무엇을 유연화 하나
주 52시간제가 대두되면서 동시에 주목을 끌고 있는 게 바로 유연근무제이다. 법전을 아무리 뒤져봐도 '유연'이라는
표현은 도저히 찾을 수 없다. 고용노동부의 매뉴얼과 미디어가 빈번하게 쓰는 유연근무제의 근원을 찾아
거슬러 올라가 보면 탄력적, 선택적 그리고 간주 근로시간제를 의미하는 것을 알 수 있다.
왜 이들을 유연근무제라고 부를까 하는 합리적인 의구심이 든다. 경직됐던 기준을 유연화 하는
제도로 짐작할 수 있는데, 그럼 유연화의 대상에 대해 한번 알아보자.연장근로 기준의 유연화
유연근무제가 도입되지 않은 상황에서는 연장근로 발생기준이 '일 8시간 초과 또는 주 40시간 초과'이다. 가령 특정 주 월요일에 9시간 근무 후 화요일 7시간 근무해서 주 40시간을 꽉 채운 경우에도 일 8시간을 초과했으므로 1시간의 연장근로가 발생한 것이다. 그러나 유연근무제가 도입되면 연장근로 기준이 단위기간의 주당 평균 근로시간으로 전환돼서 바로 위 사례에서도
연장근로가 생기지 않게 된다. 즉, '특정 일 또는 특정
주'라는 기준이 '단위기간 내 주당 평균'으로 유연화 되는 것이다.
주당 근로시간 한도의 유연화
특정 주의 근로시간이 52시간을 초과하지 못하지만, 유연근무제가
도입된다면 특정 주 기준으로 법 위반이 판단되는 것이 아니라 단위기간의 평균 주 근로시간으로 위반 여부가 결정되므로 설령 특정 주에 52시간 초과했더라도 다른 주에 적게 근무함으로써 평균 근로시간을 52시간
이내로 유지할 수 있는 유연성이 생기게 된다.
주
52시간 포비아 극복을 위한 3단계
300인 이상 사업장 정도라면 대기업군이어서 근로시간을 체계적으로 관리할 충분한 인력과 시스템 덕분에 어렵지 않게 연착륙을 해왔지만, 300인 미만 사업장으로 규모를 좁히면, 중견이나 중소기업군이어서
인력과 시스템의 한계로 인해 새로운 주 52시간 환경에의 적응이 녹록치 않을 수 있다.
그럼에도 1단계 대기업들이 거쳐 온 시행착오를 교훈삼아 최소화하면서 아래의 과제를 단계적으로
실행하면 2단계 중견 또는 중소기업 군에서도 단기적으로 52시간이
안착하고 중장기적으로 조직 생산성이 향상될 수 있는 초석이 다져질 것으로 기대된다.
Step 1. 유연근무제 도입Flexitizing
직군별로 적합한 유연근무제를
도입하자. 매장직이나 생산직과 같은 현장직에게는 탄력적 근로시간제, 내근직에게는
선택적 근로시간제, 영업직에게는 간주 근로시간제가 각 직군의 업무 형태와 특성에 비추어 적합하다.
Step 2. 라이트사이징Right
sizing
업무량을 분석해서 오버사이징Over sizing 부분이 없는지 잘 살펴봐야 한다. 즉, 근로시간 과다의 원인이 실제 적절한 업무량에 인력의 부족인지 아니면 불필요한 업무의 과다로 인한 것인지에 대해
분석해야 한다. 만일 전자의 이유라면 추가 채용이 필요하고 후자라면 업무량의 라이트사이징을 위해 불필요하거나
중복되는 업무영역을 찾아 조정 또는 통폐합해야 한다.
Step 3. 조직문화 개선Organizational
Culture Transforming
과거 고도성장기를 거친 상사들의 인식에서 근로시간 양이 곧 성과라는 등식을 곧잘 찾아볼 수 있다. 그러나
젊은 세대 내에서는 "근로시간 = 성과"라는 등식이 이미 깨졌으며, 효율과 효과를 중시하는 정서와
분위기가 넓게 형성되어 있다. 많은 조직 이슈가 세대 차이에서 비롯되는 점을 감안해서 업무량, 근로시간, 성과를 보는 시각에 대해 신구 세대 간의 공감대를 형성
및 강화시킴으로써 주 52시간제를 안착시키고 조직 생산성을 향상시킬 수 있을 것이다.
* 본 글에서 쉬운 이해를 돕기 위해 주로 선택적이나 탄력적 근로시간제를 유연근무제로 가정해서
논리를 구성했다.김진술 KAYEN 컨설팅 대표/ 공인노무사본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-10
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기업을 활력 있게 만드는 리버스 멘토링
그동안 멘토링은 경험이 많은 선배가 나이 어린 후배에게 조언하는 것을 의미했다. 그러나
최근 많은 기업들은 조직 내 비중이 높아지고 있는 밀레니얼 세대의 역량을 활용하고, 더욱 활력 있는
조직문화를 조성하기 위해 리버스 멘토링을 도입하고 있다. 리버스 멘토링이란 전통적인 방식과는 반대로
젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 선배 경영진을 코칭하고 가이드하는 것을 의미한다. 이러한 리버스 멘토링은
단순히 멘토링으로 끝나지 않고 조직 내 의사소통 방식, 사업 운영 방식까지 변화시키는 촉진제 역할을
하기도 한다. 그렇다면 실제로 리버스 멘토링을 도입한 기업들은 어떻게 이 제도를 활용했을까? 리버스 멘토링을 성공적으로 도입한 기업들의 사례를 살펴보고 리버스 멘토링의 기대 효과와 성공 요건을 알아본다.
뒤처진 시장 감각과 매너리즘이 초래한
구찌 최대의 위기
구찌는 지난 2012년부터 3년간 매출이 정체되고
영업이익이 급감하는 등 창사 이래 최대의 위기를 겪고 있었다. 이러한 성장 정체는 명품 시장의 주 고객이
중장년층에서 젊은 층으로 변화하는 현실을 외면하고, 과거 구찌의 성공을 이끌었던 유럽 귀족 스타일의
브랜드 이미지와 제품 특성을 고수했기 때문이었다. 특히, 20~30대의
젊은 고객들은 구찌를 '비싼데다 촌스럽기만 한 브랜드'로
보고 있었다.
위기 상황 속에서 2015년에는 구찌의 새로운 CEO로
마르코 비자리Marco Bizzarri가 임명됐다.
그는 취임 후 "급격한 변화의 시대에 구찌는 과거의 성공 경험에 빠져 시대에 맞지
않는 제품을 만들고 있다. 패션의 본질인 창의성으로 다시 돌아가야 한다"라고 강조했다. 그가 짚어낸 구찌 경영 위기의 근본 원인은
크게 2가지였다. 하나는 시장의 변화, 특히 젊은 고객의 니즈 파악 실패이며, 다른 하나는 조직 내 매너리즘이었다.
신임 CEO의 경영 혁신을 위한 일련의 활동 속에서 구찌는 실적 반등에 성공해 3년만인 2018년에는 연간 매출액과 영업이익이 각각 약 98억, 39억 달러에 도달했다. 이는 3년 전과 대비했을 때 매출액은 2배, 영업이익은 3배 이상 증가한 수치이다. 2018년 4분기에 구찌는 세계에서 가장 인기 있는 명품 브랜드에
오르기도 했다.
완전히 젊고 새로워진 구찌 변신의
비결, 리버스 멘토링
구찌는 명품 시장 패러다임의 변화를 뒤늦게 읽었음에도 기존 중년 브랜드 이미지에서 벗어나, 밀레니얼
세대에게 "It's 구찌"는 "It's Cool"과 같은 의미로 통할 정도로 완전히 새로운 브랜드로 변신했다. 그 결과로 2017년에는 35세
이하 밀레니얼 세대 고객 비중이 구찌 전체 매출의 55%를 차지하게 됐다. 구찌가 이처럼 젊은 세대가 열광하는 브랜드로 탈바꿈할 수 있었던 비결은 무엇이었는지 살펴보자.
구찌는 변신을 위해 몇 가지 혁신적인 조치를 단행했다. 밀레니얼 세대의 의견을 반영하기
위한 리버스 멘토링 도입, 수석 디자이너 자리에 과감한 디자인을 추구하는 무명 직원 알렉산드로 미켈레Alessandro Michele 발탁, 온라인을 포함한 유통 채널 다변화 등 기존의 운영 방식을 획기적으로 바꿔 나갔다. 이 중에서도 구찌 CEO가 실적 반등과 브랜드 혁신의 비결로 내세운
것은 바로 '리버스 멘토링'이었다. 그렇다면 과연 리버스 멘토링이란 무엇일까?
리버스 멘토링의 개념과 기대 효과
리버스 멘토링이란 젊은 직원이 멘토가 되어 멘티인 경영진을 코칭하고 조언하는 것을 의미한다. 리버스
멘토링은 1:1로 진행되는 것이 일반적이지만, 多(멘토):1(멘티), 多:多의 그룹 멘토링 형태로도 확장되어 사용할 수 있다. 멘토 선정 또한
내부의 젊은 직원은 물론 외부 젊은 컨설턴트를 활용하기도 하는 등 리버스 멘토링은 형식에 얽매이지 않고 다양한 방식으로 적용되고 있다.
리버스 멘토링은 그 효과성을 인정받아 구찌 외에 에스티로더, IBM, 마이크로소프트, 시세이도, GE 등 여러 기업에서도 적극 운영하고 있는 제도이다. 리버스 멘토링의 기대 효과는 최신 시장 트렌드 센싱, 조직문화 혁신
촉발, 경영진의 디지털 플루언시Digital Fluency 강화 등을 꼽아 볼 수 있다.
최신 시장 트렌드 센싱
기업은 리버스 멘토링을 통해 시장 및 고객 동향을 신속하게 파악할 수 있다. 구찌 CEO 마르코 비자리는 "시장은 빠르게 변하며 고정적인 것은
없다. 매우 유연하게 대응해야 한다"고 말하며 급변하는
명품 소비 시장에 효과적으로 대응하기 위해 리버스 멘토링을 도입했다. 구찌에는 30세 이하의 젊은 직원들로 구성된 그림자 위원회Shadow
Committee가 있다. 이 위원회는 임원들의 경영회의가 끝난 후, CEO와 함께 경영회의의 주요 안건을 다시 토론한다. 이로써 CEO는 경영회의와는 다른 관점과 새로운 사업 아이디어를 얻을 수 있었다. 구찌는
그림자 위원회에서 나온 아이디어로 경험을 중시하는 밀레니얼 세대를 위한 '구찌와 함께하는 여행 앱'을 제작했다. 또한 구찌는 환경과 사회적 가치를 중시하는 밀레니얼
세대 특성을 반영해 제품에 모피 사용을 금지하는 조치를 내리는 등 최근 젊은 고객들의 니즈에 맞는 제품과 서비스를 제공하고 있다.
에스티로더는 2가지 형태의 리버스 멘토링으로 시장의 변화 및 트렌드를 파악하고 있다. 하나는 회사 내부 젊은 직원들을 활용한 리버스 멘토링이다. 이 프로그램에서는
임원과 젊은 직원을 연결시켜, 매달 'Retail Immersion
Days'를 진행한다. 이때 밀레니얼 세대의 취향에 대해 학습하고, 최근 젊은 세대에게 인기 있는 다양한 매장을 함께 방문해 시장의 변화 트렌드를 탐색하기도 한다. 다른 하나는 외부 젊은 컨설턴트와 경영진 간의 리버스 멘토링이다. 경영진은
외부의 젊은 컨설턴트와 짝을 이루어 고객과 시장 변화에 대해 주기적으로 논의하고, 마케팅 전략 등에
관한 조언을 듣는다.
조직문화 혁신 촉발
경영진과 밀레니얼 세대 간의 리버스 멘토링으로 경직된 조직문화를 혁신할 수 있다. IBM의
경우 권위적인 조직 운영과 의사결정 방식으로 인한 조직 내 갈등이 많았다. 특히, IBM 내부에는 밀레니얼 세대가 회사 인력의 상당수를 차지하고 있었지만 세대 간 상호 이해도가 낮아 경영진과
직원들과의 소통이 중요한 이슈로 부각되기 시작했다. 이와 같은 상황에 직면한 IBM의 최고경영진은 "밀레니얼 세대의 사고방식을 이해하고, 이에 맞는 조직 운영 방식으로 변경하는 것이 중요하다"라고
판단했다. 이에 IBM은 자기주도적으로 의견을 내는 밀레니얼
세대의 특성을 반영해 조직문화를 개선하고자 리버스 멘토링을 도입했다. IBM은 젊은 세대와 경영진과의
직접적인 소통 채널인 리버스 멘토링을 통해 세대 간 이해도 제고와 권위적인 조직문화의 개선을 기대하고 있다.
마이크로소프트도 세대 간 소통 활성화를 목표로 두 달에 한 번 리버스 멘토링 세션을 진행한다. 이
세션에서는 일하는 방식의 변화 등 새로운 조직문화 트렌드에 대해 이야기를 나누면서, 멘티인 경영진은
밀레니얼 세대의 가치관을 이해하고 자신의 의사소통 방식과 리더십에 대해 성찰하는 기회를 갖게 된다. 멘토인
젊은 직원 또한 경영진과의 의사소통으로 새로운 인사이트를 얻고 조직 전반을 이해하는 기회를 얻을 수 있다.
경영진의 디지털 플루언시 강화
최근 많은 사업 영역에 디지털 플랫폼이 적용되면서, 디지털 기술을 능숙하게 다루고 또 언제
어떻게 활용할지를 아는 '디지털 플루언시Digital
Fluency' 역량이 중시되고 있다. IT 및
최신 기기 활용에 능통한 젊은 세대와의 리버스 멘토링으로 경영진의 디지털 플루언시를 강화하고 조직 내 정보 및 기술 격차를 완화함으로써 조직 전반의
디지털 경쟁력을 높일 수 있다.
시세이도는 경영진의 IT 활용 능력을 제고하고 회사 내 디지털 기기 사용을 활성화하기 위해
리버스 멘토링을 실시했다. 시세이도의 경영진은 20~30대의
젊은 멘토와 함께 한 달에 한 번 리버스 멘토링을 진행한다. 젊은 멘토가 다양한 스마트폰 앱과 SNS 사용 방법을 설명하고, 경영진은 이렇게 학습한 내용을 업무
전반에 실제로 적용한다. 시세이도는 리버스 멘토링을 운영한 결과, 원격
화상 통화를 이용한 회의, 사내 SNS에 의한 업무 보고
등이 자연스럽게 조직에 정착되어 조직 내 정보 공유 속도 및 업무 효율성이 향상됐다. GE 또한 경영진에게
새로운 ICT 기술 및 사용 방법을 가르쳐줄 수 있는 젊은 직원을 찾아 멘토링을 받을 것을 권고하며
리버스 멘토링 제도를 시행했다.
앞서 살펴본 효과들에 더해 기업들은 리버스 멘토링을 통해 다양성을 존중하는 문화 형성, 인재를
육성하는 기회 확대 등의 조직 차원의 효과는 물론 멘토로 참여하는 젊은 세대의 동기부여, 소속감 강화
등 개인 차원에서도 긍정적인 효과를 얻을 수 있다.
리버스 멘토링의 성공 요건
밀레니얼 세대와 Z세대의 인구 비중 및 구매력 증가 등을 고려할 때, 젊은 세대의 특성을 반영한 제품과 서비스 제공과 이를 위한 조직 운영 방식으로의 변화 필요성이 높아지고 있다. 리버스 멘토링을 도입함으로써 경영진은 젊은 세대와 의사소통하며 젊은 사업 감각을 지속적으로 유지할 수 있다. 더 나아가 기업은 이를 통해 수평적인 조직문화를 구축해 고객 지향적 경영의 토대를 마련할 수 있다.
리버스 멘토링의 성공을 위해서는 3가지 요건이 필요하다.
첫째, 무엇보다도 리버스 멘토링의 도입 목적과 영역을 분명하게 정의해야 한다. 리버스 멘토링 시행 목적이 불분명할 경우, 멘토링이 형식적인 행사로
변질될 수 있다. 분명하게 정의된 경영진의 관심 영역과 니즈에 맞게 젊은 멘토의 역량을 매치한다면 멘토링의
효과성을 높일 수 있다. 이와 더불어 젊은 감각과 빠른 트렌드 센싱이 중요한 사업 영역(소비재, 서비스)과 직무
영역(마케팅, 영업, 상품
기획) 등 리버스 멘토링을 우선적으로 도입할 영역을 검토해야 한다.
둘째, 리버스 멘토링의 목적에 맞는 방식을 단계적으로 시행해야 한다. 초반에는 IT 및 SNS 활용
방법 공유부터 시작해 이후 외부 시장 트렌드 센싱, 마지막 단계로 내부 조직문화의 변혁을 위한 젊은
세대의 의사결정 참여 등 리버스 멘토링 운영의 점진적인 확대가 필요하다. 또한 상급자에게 직접 조언이
어려운 문화적 특성을 고려해 초기에는 多(멘토):1(멘티) 혹은 多:多에서 시작해 추후에
1:1 유형의 멘토링으로 이행하는 방안도 고려할 수 있다.
마지막으로, 직급이나 나이에 관계없이 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 구성원들의 개방적인
자세와 함께 밀레니얼 세대의 의견에 대한 경영진의 신뢰가 있어야 한다. 경영진이 젊은 세대의 목소리를
존중하고 이를 경영에 적극 반영할 때 리버스 멘토링은 성공적으로 운영될 수 있다.곽연선 LG경제연구원 선임연구원본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-12-04
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소통과 협력은 도움의 조직정서에서 시작된다
조직의 소통과 협력은 기업의 리더들과 담당자들이 조직문화를 이야기할 때 가장 자주 거론하는 단골 주제이다. 안타깝게도 많은 경우에 소통과 협력은 우리가 어떠한 노력을 해도 눈에 띄는 해결안을 찾기 어려운 미지의 목표처럼
여겨지기도 한다. 다수의 조직 리더들이 수년에 걸쳐 소통과 협력을 강조하고 이를 위해 많은 노력과 시간을
들여 다양한 활동을 시도해 봐도 조직 내 효과적인 소통과 협력을 이끌어내지 못함에 좌절하곤 한다. 그런데
조직문화 전문가들은 조직 내의 소통과 협력을 강화하는 트리거가 의외로 단순한 곳에 있다고 이야기한다. 그것은
바로 도움을 주고받는 조직정서이다.
왜 도움을 주고받는 조직정서를 만드는 것이 중요할까
기업이 비즈니스의 성과를 창출하기 위해서 점점 더 복잡해지고 모호한 문제를 다루어야 하는 우리시대의 경영환경에서는 단순히 업무를 효과적으로
분배하고 조정하는 것을 넘어서 조직 내에 도움의 조직정서를 만들어 가는 것이 점점 더 중요해지고 있다. 세계적인
창의성 전문가인 하버드 대학의 테레사 아마빌레 교수는 "도움의 조직정서는 조직 내에서 아이디어의
품질과 실행력을 높이는 데 필요한 다각적인 시각과 경험, 그리고 전문성을 이끌어낸다"라고 강조한다. 또한 도움의 조직정서는 구성원 사이에 서로의
역량과 인간적인 신뢰에 대한 인식도를 높여주기도 한다.
몇 해 전 미국의 디자인 회사인 IDEO사의 구성원을 대상으로 진행한 연구에 의하면, 사람들은 직장 내에서 자신에게 도움을 제공해 준적이 있는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 높은 역량을 가지고
있다고 믿고 있을 뿐만 아니라 더 인간적으로 신뢰할 수 있다고 느끼는 것으로 나타났다. 그런데 흥미로운
사실은 도움을 제공하는 사람만이 아니라 자신의 도움을 받은 적이 있는 사람들에 대해서도 그렇지 않은 사람들에 비해 역량도 높게 인식할 뿐만 아니라
더 신뢰할 수 있다고 인식한다는 것이다. 다시 말하면, 도움을
주고받는 조직정서는 조직성과 측면에서도 중요할 뿐만 아니라 조직 내 구성원의 관점에서도 서로의 관계를 강화하는 데 효과적이라는 뜻이다.
조직에서 도움 주고받기가 잘 되지 않는 이유
조직이라는 환경에서 도움을 주고받는 이 단순한 행위가 생각처럼 쉽게 만들어지지는 않는다. 변화하는
경영환경에서 조직이 마주하는 더 복잡하고 모호한 문제를 해결하기 위해 많은 사람들의 통합적인 전문성과 창의성을 필요로 하지만 조직 내부의 일하는
모습을 들여다보면 각각의 개인들이 세분화된 개별과제를 점점 더 독립적으로 수행할 수 밖에 없는 상황이 되어가고 있다. 하나의 단일과업을 여러 사람들이 나누어 일을 해야 하는 과거에는 구성원들이 서로에게 도움을 필요로 하는 순간이
수시로 발생하기도 하고, 도움을 주고받는 행위자체가 일상적인 경험으로 느낄 수 있었지만 지금처럼 구성원
개개인의 개별 과제를 수행해야 하는 업무환경에서는 업무 속에서 도움주고받기를 일상의 경험으로 느끼기가 쉽지 않다.
구성원 개인의 관점에서도 도움 주고받기에 대한 심리적인 갈등을 겪게 된다. 잠재적인 도움
제공자 입장에서는 자신이 도움을 줄 수 있는 여유와 능력이 있고 도움을 주고자 하는 의지가 있더라도 그 도움이 오히려 자신에게 불필요한 경쟁을
유발하지는 않을까 하는 염려를 할 수도 있다. 또한 잠재적인 도움 수혜자 입장에서도 자신만의 힘으로
성취했을 때 얻을 수 있는 공식적인 인정을 잃지 않을까 하는 염려를 하게 된다. 다시 말하면 양쪽 모두
사람들에게 있어서 도움을 주고받는 행위는 얻는 것보다 잃는 게 많을 것만 같은, 그리고 결과도 불확실한
일에 자신의 시간과 노력을 들여야 하는 것으로 인식될 수 있다.
이러한 관점에서만 보면 우리는 조직의 평가-보상-승진
등의 제도적인 조정이나 요즘 유행하는 애자일 조직과 같은 조직 구조적인 변화를 통해 조직 내에 도움을 주고받는 행위를 강화해 나갈 수 있을 것
같은 유혹에 빠지게 된다. 그러나 문제는 도움을 주고받는 행위는 관리하거나 강제함으로써 이끌어낼 수
있는 것이 아닌 감정적인 공감을 통해서만이 만들어지고, 개인의 자기 의지의 발현을 통해 만들어지는 자발적
행위라는 것이다. 도움을 주는 사람에게 일정 보너스나 평가점수를 부여하는 등과 같은 제도적인 시도들은
논리적으로 도움을 제공하는 동기를 자극하기에 충분해 보이기도 하고 일정수준에서 효과가 있어 보일수도 있지만 이러한 제도적 시도들은 오히려 도움을
주고받는 행위의 자기의지나 자발성을 떨어뜨리게 된다. 아마빌레 교수는 조직 내에 도움을 주고받는 조직정서를
효과적으로 만들어가기 위한 몇 가지 방안을 제시하고 있다.
도움을 주고받는 조직정서를 만들기 위한 방법
리더들의 확신과 실천
조직 내에 도움의 조직정서를 만들어가는 가장 중요한 시작점으로 아마빌레 교수는 '조직 내
도움주기에 대한 리더들의 확신과 실천'을 강조한다. 많은
조직의 경영진들은 소통과 협력을 자주 이야기하고 구성원들에게 실천하라고 요구하지만 실제로는 구성원간의 도움을 주고받는 행위를 강조하거나 그러한
조직정서를 조장하기 위한 구체적인 실천노력은 하지 않는 경우가 많다. 조직 내 도움의 조직정서를 이끌어내기
위해서는 경영자와 임원들이 먼저 "조직과 구성원들이 해결해 나가야 하는 문제들이 더 복잡해지면
질수록 더 많은 사람들의 도움이 필요하고, 이를 위해서 조직 내에 도움을 주고받는 조직정서가 조직문화로
정착되어야 한다"라는 확신을 갖고 이러한 확신을 자신들의 일상의 행동을 통해 조직 전체에 확산해
나가야 한다.
도움의 조직정서에 대한 리더들의 확신을 일상의 행동을 실천해가는 한 가지 예로 경영회의를 생각해볼 수 있다. 기업에서 실행하고 있는 일반적인 경영회의는 경영회의라기 보다는 보고회에 가깝다고 할 수 있다. 각 사업부의 리더들이 자신의 사업현황을 보고하고 최고경영자의 피드백이나 새로운 업무지시를 하달 받는 형태로
진행된다. 물론 전사적인 이슈에 대해 경영진 간의 논의가 이루어지는 경우도 있지만 대부분은 경영회의와
별개의 워크숍 형태로 운영되거나 단순히 의견을 수렴하는 정도에서 진행된다. 만일 경영자의 업무지시나
임원들의 업무보고 등은 온라인 공유와 같은 방식으로 전환하고 경영회의를 구체적인 핵심사안 하나에 대한 리더들 간의 지혜와 아이디어를 나누는 자리로
온전히 활용한다면 어떤 일들이 일어날까? 만일 회사의 경영자와 임원들이 매주 또는 매달 한 번씩 한
가지 구체적인 사안에 대해 머리를 맞대고 진심으로 서로의 생각을 나눌 수 있는 자리가 만들어 진다면 어떤 변화가 일어날까? 조직 내에 서로 다른 기능과 사업의 최고 전문가이자 가장 영향력 있는 리더들의 지혜를 바탕으로 만들어진 아이디어는
조직이 직면하고 있는 복잡하고 모호한 문제들에 대한 가장 효과적인 최고의 대안을 될 수 있을 것이라는 뻔한 이야기를 하고자 하는 것이 아니다. 이러한 과정에서 조직의 리더들 간에 서로를 경쟁자가 아니라 조직전체의 목적으로 실현해가는 하나의 팀으로 인식하게
될 것이다. 이러한 모습을 목격하거나 그 결과를 공유하는 구성원들도 우리 사업부 또는 우리 팀만의 목표가
아니라 회사전체의 목적이라는 보다 전사적인 관점을 가지고 일하게 될 것이다. 또한 자신의 업무와 직접적인
관계가 없더라도 회사 내에 다른 구성원들에게 적극적인 도움을 제공하는 것은 우리 조직의 구성원으로 마땅히 해야 하는 행동이라는 믿음을 갖게 될
것이다. 이러한 경영진들 간의 실천적인 행동들은 조직간 협력을 강조하고 사일로 문제를 해결하기 위한
어떠한 제도나 활동보다도 효과적으로 구성원, 그리고 조직 간에 자유로운 소통과 협력을 이끌어낸다.
일반적으로 우리나라 기업 임원들은 자신의 역할을 조직장 또는 경영진이라는 한계에 스스로 가두는 경향이 있다. 조직의 전략적인 방향을 고민하고 수많은 보고를 받고 회의를 주관하고 중요한 의사결정을 하는 것만으로 리더들은
충분히 바쁘다. 그러나 때때로 현업팀에서 진행되는 구체적인 사안들에 대한 아이디어 회의에 한사람의 구성원으로
함께 참여할 필요가 있다. 이것은 리더가 그 분야의 높은 역량을 갖춘 전문가로서 그리고 통찰력을 가진
경영자로서 해당 안건에 대한 좋은 아이디어를 덧대는 것에도 의미가 있지만 리더가 구성원들의 일상의 업무에 도움을 제공하는 실천적인 행동을 한다는
것에 더 큰 의미가 있다. 일반적으로 임원들은 구성원들이 보고하는 아이디어들에 대해 평가하고 의사결정
하는 역할을 하고 세부적인 아이디어 자체는 구성원들의 역할이라고 생각하곤 한다. 물론 물리적으로도 리더가
모든 세부 사안들에 일일이 참여할 수도 없고 자칫 마이크로 매니징의 함정에 빠질 수 있기 때문에 바람직하지도 않다. 그러나 리더가 어떤 사안의 브레인스토밍 단계에 현업팀과 함께 한 사람의 구성원으로 참여해 적극적인 도움을 주는
것은 그 행동 자체만으로 전체 구성원들에게 도움의 조직정서에 대한 강력한 시그널이 된다. 그리고 더
나아가서 구성원들에게 리더가 자신의 일을 평가하고 권한을 행사하는 존재가 아니라 자신의 일에 실질적인 도움을 제공하는 조력자라는 인식을 만들어내게
된다.
공식적인 프로세스에 포함시키거나 공식적인 역할로 정의
아마빌레 교수가 제시하는 조직 내 도움의 조직정서를 만들어가는 두 번째 방안은 도움을 주고받는 행위를 공식적인 프로세스에 포함시키거나
공식적인 역할로 정의하는 것이다. 도움을 주고받는 행위를 공식적인 프로세스에 포함시킨다는 것은 픽사의
애니메이션 제작과정에 브레인트러스트라는 활동이 매 단계와 절차에 반복적으로 실행하는 것이나 IDEO사의
디자인 프로세스에서 사내 전문가의 조언을 듣는 과정이나 다른 구성원들의 의견을 구하는 과정을 반드시 거치도록 설계되어 있는 것 등을 예로 들 수
있다.
조직 내에서 실행되는 대부분의 과제 활동들은 잘 짜인 일련의 프로세스에 따라 진행된다. 기존의
업무 프로세스를 분석해 업무의 진행과정 중에 구성원간의 도움을 주고받는 활동이 자연스럽게 발생할 수 밖에 없게 하는 장치를 마련하고, 또 도움의 주고받음으로써 얻어진 추가적인 성과를 참여자 모두에게 공유할 수 있도록 하는 장치를 공식적인 프로세스화
하는 것이다. 이것은 업무를 수행하는 공식 프로세스에 픽사의 브레인트러스트 활동처럼 업무활동의 일정단계마다
그 업무와 유관된 사람들이 모두 한자리에 모여서 업무내용에 관해 세부적이고 실질적인 피드백을 하는 활동과 같은 장치들을 설계하는 것이라고 할 수
있다.
여기서 우리가 간과하지 말아야 할 것이 있다. 과제 수행주체의 주도성과 의사결정의 영향력을
유지시키는 것이다. 다른 사람들의 업무적 도움이나 조언은 여전히 도움일 뿐이고 그 과제를 수행하는 것도
수행주체 자신이며 도움과 조언에 대한 의사결정과 선택 또한 수행주체 자신이라는 사실을 도움을 주는 쪽이나 받는 쪽 모두가 분명히 해야 한다. 이것이 전제되지 않으면 공식적인 프로세스에 의한 도움주기 활동은 과제 수행주체에게는 형식적인 승인절차로 인식되어
방어적 태도로 일관하게 만들고 도움을 주는 사람들에게 자신의 도움이 아무런 영향력이 없다고 느끼게 됨으로써 공격적이 태도로 일관하게 만든다. 결과적으로 조직에 도움의 조직정서를 이끌어내기 보다는 서로의 실수와 잘못만을 지적하는 부정적인 조직정서를 유발하게
된다.
도움을 주고받는 행위를 공식적인 역할로 정의한다는 것은 조직 내에 마치 사내 코치처럼 오직 다른 사람들이나 팀들에게 도움을 제공하기
역할만을 수행하는 공식적인 풀타임 헬퍼들을 두는 방법과 개인이나 팀이 특정과제를 수행하는 데 있어서 다른 업무를 하고 있는 구성원들 중에 일부를
공식적인 헬퍼로 지정하는 하는 방법을 생각해볼 수 있다. 한 예로
IDEO사에는 인류학이나 기계공학과 같은 특정 분야의 전문가로 구성된 DCL(Design
Community Leaders)라고 하는 공식적인 역할을 수행하는 사람들이 있다. 이들은
디자인 과제를 수행하는 실무 팀들의 업무수행과정에 공식적인 절차상에서뿐만 아니라 즉흥적인 요청에 맞추어 개입해 자신의 전문성을 바탕으로 도움을
제공한다. 또한 IDEO사의 대부분의 과제 수행팀들은 해당과제를
시작하기 전에 조직 내의 다양한 리더들이나 고참 구성원들을 관련 업무에 대한 경험이나 전문성, 관련고객에
대한 이해도, 그리고 때로는 단순히 잘 도와준다는 이유만으로 헬퍼로 선임한다. 이렇게 헬퍼로 선임된 리더나 고참 구성원은 자신의 개인적인 업무이외에 해당 과제의 진행에 관해 관심을 가지고
조언과 도움을 주게 된다.
도움을 주고받는 조직문화를 만들어가는 가기 위해서는 무엇보다도 "구성원 사이의
도움 주고받기를 통해서 만들어지는 협력적 성과가 내부경쟁을 통해 얻어지는 성과보다 훨씬 크다"라는
사실에 대한 집단가정을 만들어가는 노력이 중요하다. 그리고 도움을 주는 행위를 이끌어내기 위해 물질적
보상과 같은 유인책보다는 도움을 받은 사람이 순수하게 감사를 표현할 수 있는 심리적 여유를 조직 내에 만들어가고 특히 "도움을 준 사람에게 주는 최고의 감사는 받은 도움을 잘 활용해 좋은 성과를 창출하는 것이다"라는 믿음을 조금씩 쌓아가는 노력이 필요하다. 또한 어떤
도움이 좋은 성과로 연결됐을 때 이루어낸 성과가 아니라 도움 그 자체를 축하하는 조직문화의 섬세한 노력들이 우선돼야 한다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019. 9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-10-16
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[슬기로운 회사생활] 술을 강요하는 사장, 직장 내 괴롭힘일까?
7월 16일부터 시행된 직장 내 괴롭힘 금지법. 이 중 직장 내 괴롭힘을 하고 있는 상사는 과연 누구? #1. 시말서를 요구하는 직장 상사진혁 씨는 특별한 위법행위나 회사 내규를 위반한 사항이 없음에도 시말서를 요구하는 상사 때문에 스트레스입니다. 특히 시말서를 작성했음에도 추가적으로 ‘어떠한 처벌도 감수하겠다’는 등의 비자발적을 문장을 기재할 것을 강요당하였습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당!직속 관리자라는 지위의 우위를 이용하였으며, 사회 통념상 상당하지 않은 행위를 하였기에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #2. 마사지를 지시하는 상사 진영 씨는 새로 부임한 상사가 직원 몇 명을 뽑아 회사 내 헬스장에서 개인 트레이너 역할을 시키고, 운동이 끝난 후에는 자신의 몸을 마사지 하도록 하여 업무에 지장을 받고 있습니다. 이로 인해 업무 시간 내에 일을 끝내지 못해 야근을 하기가 수차례입니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당!직위의 우위를 이용하여 피해자의 업무를 방해하였으며, 마사지 등을 시킨 것은 업무상 적정 범위를 넘었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #3. 조기 출근하라는 부장민규 씨는 아침 일찍 부장으로부터 클라이언트의 클레임 때문에 00시까지 초기 출근하라는 지시를 받았습니다. 다행히 클레임은 해결하였지만, 원래 출근시간보다 2시간이나 일찍 출근하여 업무를 해야만 했었나라는 생각에 부장에게 의견을 피력하였지만, 부장은 어쩔 수 없다는 답변만 할 뿐이었습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않음!문제를 해결하기 위해 조기 출근하는 정도의 행위는 업무상 필요성이 있으며, 그 행위가 사회 통념상 상당하지 않다고 보기 어렵기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않습니다. #4. 외부 교육을 의무화 하는 이사장병원에서 근무하는 리나 씨는 외부 교육 강연에 참석해야만 해서 고민입니다. 병원 이사장이 간호사, 의사 등을 대상으로 외부 교육을 실시하는데, 업무가 바쁘기 때문입니다. 교육으로 인해 야근을 한 적이 있어, 되도록이면 빠지고 싶지만 회사 방침상 빠질 수도 없습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당하지 않음! 업무 향상을 위해 교육을 하는 정도의 행위는 업무상 필요성이 있으며, 그 행위가 사회 통념상 상당하지 않다고 보기 어렵습니다. 또한 교육으로 인해 야근을 하였어도 법상 직장 내 괴롭힘에 해당한다고 볼 수 없습니다. #5. 기분 나쁠 때마다 욕하는 매니저민정 씨는 바로 윗상사 매니저의 오늘 기분은 어떤지 매일 눈치를 보고 있습니다. 재계약 결정권을 갖고 있는 지역본부 매니저는 본인의 기분에 따라 “능력이 안되면 몸빵이라도 해야지 씨○”, “미친○, 너 어차피 갈 데 없잖아”라는 등 잦은 폭언과 협박을 하여 퇴사를 고민하고 있습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당! 회사라는 관계의 우위를 이용하였으며, 기존 업무와 관련이 없는 부서 배치 및 면벽근무는 업무상 적정 범위를 넘었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. #6. 술을 강요하는 사장은정 씨는 회사 뒤풀이 자리에서 사장이 전 직원에게 술을 입에서 입으로 전달하게 마시게끔 강요당하였습니다. 너무 역겨워 입으로 넘겨 받은 술을 몰래 뱉었는데, 사장은 왜 뱉냐며 똑같은 행위를 다시 시켜 마시게 하였습니다. - 직장 내 괴롭힘에 해당! 사장이라는 지위를 이용하였으며, 회식자리에서 사회 통념상 상당하지 않은 행위로 피해자에게 정신적 고통을 주었기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당합니다. <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2019-08-27
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해고는 NO! 저성과자를 어떻게 관리해야 할까
핵심인재 관리 방안이 없는 회사는 없지만 저성과자 관리 방안이 없는 회사는 많다. 어느 조직이나 지속성장이 화두이고
지속 성장하려면 핵심인재에 의존할 수 밖에 없다. 경영자나 HR부서의
역할은 기업의 경쟁력을 강화하는 데 결정적인 역할을 수행하는 핵심인재들에 대한 관리방안을 수립해, 이들이
지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 것임에 분명하다. 그 어떤 회사도 핵심인재 관리를
소홀히 하지는 않는다. 이와 함께 저성과자들의 역량을 어떻게 향상 시키는가 혹은 저성과자들을 조직에서
어떻게 관리할 것인가도 핵심인재 관리와 같은 비중으로 중요하게 다뤄져야 한다. 과연 저성과자들의 역량 개발 없이 지속성장이 가능할까? 가능하지 않다. 왜냐하면 지속성장은 현상유지와 다르기 때문이다. 전체 임직원이 베스트를
해도 될까 말까 한 것이 지속성장인데 기업 내에 방치된 저성과자가 10% 내지 20%있다면 그 기업의 장래는 뻔하기 때문이다.
왜 저성과자를 관리해야 할까
저성과자들을 방치한다면 나머지 중성과자나 고성과자에게도 좋지 않은 영향을 주기 마련이다. 저성과자
관리를 해야 하는 이유는 저성과자를 위함도 있지만 고성과자나 중성과자를 위해서이기도 하다. 많은 기업들이
저성과자 관리에 대한 중요성을 간과하고 있는데, 이러한 기업은 궁극적으로 경쟁에서 실패할 가능성이 높고
지속적인 성장을 담보할 수 없다. 고도화된 산업에서는 팀워크에 의해 만들어지는 성과가 거의 대부분이지
어느 한 직원이 단독으로 만들어내는 성과는 드물다. 훌륭한 스타플레이어들이 많은 조정경기 팀이라도 한
명의 저성과자가 다른 방향으로 노를 젓거나 혹은 노를 젓는 역량이 현저하게 떨어진다면 경기에서 우승할 수 없는 논리와 비슷하다. 따라서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 차원에서 저성과자의 효과적인 관리방안이 있어야 한다.
저성과자를 관리하는 주 목적은 저성과자가 기업이 추구하는 한 방향의 전략적 목표Aligned
Strategic Goal를 달성하는 데 있어 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 이는
특히, 저성과자가 관리자라면 더욱 심각한 문제로 나타난다. 해당
관리자가 잘못된 방향으로 부하직원들을 관리하거나 제대로 된 코치의 역할을 수행하지 못하기 때문에, 지속적으로
저성과자를 양성하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 저성과자가 일반 사원일 경우에도 여러 문제점이
나타날 수 있다. 예를 들어, 저성과자가 소속팀에서 해당
업무를 제대로 수행하지 못한다면 다른 우수사원들이 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠안게 되어 업무 과부하로 인한 업무상 스트레스를 받게
될 것이다.
또한 팀 성과와 연동된 보상 정책 하에서는 저성과자로 인해 자신의 보상에 대한 불이익을 감수해야 하므로, 우수한 핵심인재들이 회사에 대한 로열티를 상실하고 직무만족도가 저하돼 이직을 하게 되는 악순환을 초래할 수
있다.
저성과자 관리 방법
저성과자 제대로 구분하기
기업의 입장에서 저성과자를 관리할 때 ▲어떤 관리방법으로 저성과자를 관리할 것인가 ▲어떠한 평가요소를 가지고 구분할 것인가 ▲어느
정도의 인원을 저성과자로 분류할 것인가 등을 각 기업이 처해 있는 경쟁상황, 조직문화 및 인력상황 등을
고려해 결정해야 한다. 상대적으로 한 조직 내에서 핵심인재가 있다면 중간성과자가 있고 반대로 지속경영에
기여도가 적은 저성과자가 있게 마련이다.
상대평가는 한 부서 내에서 무조건 정상분포곡선을 준수해야 한다. 일 잘하는 부서가 있고
항상 지적받는 부서가 있는데도 S-A-B-C-D를 강제할당 한다는 자체가 얼마나 비합리적인가?
만약 절대평가를 하는 조직이라면 어떻게 구분할 것인가? 저성과자라 함은 보통 2가지 잣대로 구분한다. 하나는 업적이고 나머지 하나는 역량이다. 개인 업적Performance이 자신에게 주어진
요구수준보다 미흡하고 또한 미래의 성장을 위한 보유 잠재력Potential도 미흡한
수준에 있는 역량이 부족한 구성원으로서 일반적으로 기업 내 하위 10%정도에 속해 있는 구성원을 의미한다. 그렇지만 이것도 일률적으로 구획할 필요는 없다. 왜냐하면 직군별로
노동시장도 다르고 어느 부서에는 저성과자가 없는 부서가 있기 때문이다. 이런 현상이 존재하는 상황에서는
강제할당식인 상대평가보다 절대평가가 더 효용성이 있다.
저성과자의 인원수 산정문제도 일률적으로 판단해서는 안된다. 파이프이론Pipe Theory에 따르면 어느 부서는 생산성이 높고 어느 부서는 생산성이 낮기 때문이다. 생산성 높은 부서에는 저성과자가 적고 그렇지 않은 부서에는 저성과자가 많을 수 있다. 또한 어느 한 해만을 놓고 평가하거나 특정한 상황을 고려하지 않은 평가에 의존해서 저성과자를 구별해서는 안
된다. 이렇게 되면 평가의 공평성이 문제되어 자신은
실제로는 저성과자가 아닌데 평가가 공정하지 않았기 때문에 저성과자로 낙인이 찍혔다고 생각하여 반발하는 경우가 생기고 이는 노사갈등으로 확산되는
경우가 많았다.
한 번의 평가결과만을 가지고 단정적으로 일정비율을 저성과자로 단정 지어 퇴출시키는 퇴출 접근법보다는 여러 번의 객관적인 평가가 전제된
상황에서 누구나 수긍할 수 있는 객관적인 절차를 통해 저성과자로 분류된 사람들 스스로가 패자 부활할 수 있는 기회를 제공하는 것이 현실적으로 더욱
현명한 방법일 수 있다. 이런 몇 가지 구체적인 사례를 봐도 상대평가보다는 절대평가가 저성과자를 구분하는
잣대로서 더 적정하다고 봐야 할 것이다. 한독의 경우는 3년
평가를 누적적으로 보고 특정상황에 대해서는 관리자 의견을 2단계를 거쳐 받고 이를 토대로 저성과자로
구분해 관리한다,
저성과자 관리를 위한 전제조건부터 해결
많은 기업들이 저성과자들에 대한 적절한 조치를 못하는 이유가 뭘까? 여러 원인이 있겠지만
우선은 큰 걸림돌이 저성과로 해고를 거의 할 수 없게 만들어 놓은 노동법이다. 현행 노동법에 따르면
저성과를 이유로 해고도 거의 불가능하지만 근로조건 저하도 상당한 이유가 없으면 할 수가 없다. 이런
법률적 바탕에서는 회사에서 저성과자에 대해 적극적으로 관리를 한다고 해도 그 한계가 있다. 한독의 경우도 7년 전부터 저성과의 역량을 강화하기 위해 PIP (Performance
Improvement Program)를 만들어 운영하고 있다. 처음에는 참가자가 수치감이
생겨 회사를 떠나거나 교육 후 고성과자가 되는 것을 봤는데 오래되자 3~4번 PIP에 참가하는 직원이 늘고 다시 현업으로 돌아와도 근로조건 등에서 불이익이 없으니 이제는 다른 일반 교육프로그램과
같은 수준의 교육프로그램이 됐다. 노동법의 개정 없이는 이 부분에 분명코 한계가 있다.
노동자 권익 보호에 앞장선 노동법과 "좋은 게 좋은 것이다"라는 온정주의적Paternalism 정서를 들 수 있을 것이다. 그것들과 관련해 공정한 평가시스템의 확보, 현 노동법에 의한 제약요인에 대한 법리적 근거 마련, 갈등적 노사관계
승승적 해결하려는 노력, 저성과자의 적극적인 관리와 육성에 대한 경영층의 의지 등이 전제조건이다.
객관적이고 공정한 평가제도 확립
평가가 잘 됐다 못 됐다라고 판단하는 근거는 많지만 가장 우선 되어야 할 것은 피평가자의 평가결과에 대한 수용성이다. 피평가자가 평가가 그래도 공정하게 되어 받아들이겠다고 했을 때 비로소 평가는 종료되는 것이다. 저성과자 관리를 적극적으로 기업들이 실시하지 못하는 가장 큰 이유는 평가의 공정성에 대해 구성원들이 신뢰감을
가지고 있지 못하기 때문이다.
평가에 대한 신뢰감 부족의 첫 번째 원인은, 평가를 받는 기준이 명확하게 정의돼 있지 않고
목표설정 시 단순히 평가자의 주관적인 판단에 의해 결정되는 평가항목과 평가항목별 목표의 설정이다. 기업들은
상위조직의 전략과 목표에 연계된 성과 중심의 핵심성과지표[KPI]의 체계적인 실시 등이 매우 미흡한
수준이다.
두 번째 원인으로, 평가 기준 이외에 구성원이 실제로 평가를 실행하는 경우에도, 설정된 목표에 대한 객관적인 평가가 철저히 이루어지지 못하다는 점을 지적할 수 있다. 평가자 교육의 확대에도 불구하고, 여전히 많은 평가자들이 연공서열에
의해 진급 대상자를 높게 평가한다던지, 차별적 성과배분에 대한 일부 구성원들의 비난을 두려워한 나머지
팀워크를 강조한다는 명목 하에 형평성을 강조한 나눠먹기식 평가 등을 하고 있는 것이 현실이다.
세 번째 원인으로, 환경의 변화 및 직급별 경험 등을 고려한 목표 대비 조직기여도나 난이도를
감안하지 않고, 설정된 목표에 대한 다분히 주관적이고 비체계적인 평가를 실시한다는 점을 들 수 있다. 이러한 이유들 때문에 구성원들은 자신의 평가결과에 대해 수긍하지 못하게 되고,
이러한 환경 하에서 제대로 된 저성과자의 관리가 이루어지기 힘든 것은 당연한 결과라 할 수 있다. 저성과자를
효과적으로 관리하기 위해서는 객관적인 평가시스템의 정비가 필수적이라 할 수 있으며, 평가결과의 활용
측면에서도 적절한 방식으로 저성과자의 관리가 이루어져야 한다. 이 부분도 KPI를 만들고 평가를 하는데 어떻게 상대평가를 적용한다는 말인가. 절대평가를
할 수밖에 없다,
이런 전제조건이 어느 정도 정착되면 그 다음 저성과자를 관리하는 방법은 퇴출, 회사내외
전보나 전직, 고용조건 변화 등 고용형태를 변화시키는 방법과 교육, 멘토링, 경력개선 등 역량 개발 접근법으로 구분될 수 있다.
고용형태 변화를 통해 관리하는 방법
저성과자 관리방안 중 고용형태의 변화 시키는 방법은 퇴출, 회사내외 전보나 전직, 고용조건변화 등이 있다, 한독의 경우도 이 부분을 많이 이용한다. 퇴출의 경우는 과거 GE가 활용했던 부분으로 볼 수 있다. 과거 GE는 인력의 활력곡선Vital Curve 개념을 활용해 매년 일정비율의(하위 10%) 저성과자를 상시적으로 퇴출시켰다. 과연 우리나라에서 그런
것이 가능할까. 불가능하다. 단지 ERP(Early Retirement Program)에 의해 선택적으로 행하는 경우는 제약사에서 많이 경험했다. 노동법과 노조가 강성인 한국에서 퇴출을 시킨다는 것은 분명코 어렵다. 분명한
원칙이나 확고한 실행의 의지 없이 단지 일시적 혹은 임시방편적으로 운영될 경우에는 고용불안감 및 사기저하, 조직에
대한 신뢰 상실, 단기 업적주의의 팽배로 도전적이고 창의적인 행동이 저하되는 등 기업경쟁력 확보에 치명적인
부작용을 초래할 수 있다. 특히 현재의 우리나라 기업의 노사관계 및 조직의 문화를 고려할 때 퇴출 접근법을
사용하기 위해서는 다양한 부작용을 억제할 수 있는 효과적인 저성과자 운영방안을 사전에 충분히 연구한 뒤에 실시해야만 한다. 한독의 경우 일부관리자의 경우에만 간혹 적용한 사례만 있다. HR에서는
퇴출보다 저성과자가 사내에서 또는 사외에서 더 잘할 수 있는 일이 무엇인가를 찾아 전보나 전적, 전직
등을 유도한다. 이 부분은 한독의 경우 많이 활용하는 편이다.
그 다음이 근로조건의 변경인데 저성과자가 관리자인경우 앞서 언급했듯이 영향력이 직원들에게도 미치고 회사의 경쟁력을 상실시키기 때문에
기대수준에 일정한 못 미치면 관리자에서 팀원으로 옮기고 근로조건을 다시 제시하는 방법을 주로 활용한다.
역량을 개발하는 방법
역량 개발 접근법은 객관적인 평가기준에 의해 성과가 기대수준 이하로 낮은 인력에 대해 그들의 잠재능력을 개발하기 위한 활동에 초점을
둔 방법을 의미한다. 이는 가능한 한 구성원들에게 자신의 잠재능력을 개발할 수 있는 많은 기회를 제공함으로써
환경의 영향에 의해 발생하거나 직무에 대한 적합도Job Fitness가 맞지 않는
곳에 근무함으로 인해 발생될 수 있는 성과부진을 극복할 수 있는 충분한 기회를 제공해 구성원들의 성과를 개선시키는 데 주력하는 접근법이다. 이 부분도 절대평가가 상대평가보다 낫다고 판단한다. 열심히 해도
잘하는 직원들이 있어서 언제나 낮은 평가를 받는다는 심리적 포기감을 주기 보다는 내 자신과의 싸움인 절대평가가
동기부여 측면에서도 낫다고 판단한다.
우리의 현실을 비추어 볼 때 근로형태를 변화시키는 방법보다는 활용 가능한 저성과자 관리 방안이라고 할 수 있다. 역량개발 접근법의 경우, 경력개선 프로그램 방식이 가장 대표적인
관리방안이라고 이야기할 수 있다. 이는 '해당 저성과자가
현 직무의 수행역량이 부족하기 때문인가?' '조직의 핵심가치와 저성과자의 사고체계가 적합하지 않기 때문인가?' 아니면 '현 담당 직무에 적합하지 않기 때문인가' 등 여러 발생 가능한 원인을 명확하게 판단해 해당 저성과자에게 적합한 육성방법을 제공하는 접근법으로써, 가장 적극적인 저성과자 관리 방식이라 할 수 있다. 체계적이고 객관적인
평가를 통해서 저성과자를 선발하고 상대에게 필요한 육성방법을 제공한다는 점에서 매우 과학적인 방법이다. 그러나
많은 중소-중견기업의 경우 이런 방법이 인원과 직무가 한정돼 있어 적용에 한계가 있다.
또한 많은 기업에서 실시하고 있는 다양한 교육프로그램, 멘토링 및 코칭제도 등도 이러한
관점에서 이해할 수 있는 관리방안이라고 할 수 있다. 한독의 경우도
PIP을 만들어 운영해 온지가 7년이나 됐지만 그렇게 괄목할 만한 성과를 올리지는 못했다. 하지만 적어도 한독은 관리를 하고 있고, 체계적인 육성방법을 활용해
그들 자신이 부족한 역량을 육성할 수 있도록 자리를 펴주고 있다. 이는 저성과자 관리를 통해 성과가
낮은 사람을 찾아내 그들을 퇴출이나 개발시킴으로써 조직의 건강을 유지하고 모든 조직 구성원들이 한독이 추구하는 한 방향의 전략적 목표로 움직이도록
하는데 있기 때문이다. 따라서 PIP 상사와 저성과자와 같이
받게 만들었다. 상사가 저성과자에게 보다 직접적이면서도 적합한 지도Tailor-Made Coaching를 하게 하는 것이 프로그램의 핵심이다.
만약, 체계적인 저성과자 육성 이후에도 그 사람이 해당 조직에서 성과를 내지 못한다면 저성과자가
해당조직 이외의 조직에서 적절하게 자신의 능력을 펼칠 수 있는 곳이 어디인가를 찾는 노력을 Career
Transition Program의 도입을 통해 실시하고 저성과자가 떠날 수 있는 적절한 퇴직 프로그램을 운영해야만 한다.
이벤트가 아니라 상시 시스템으로 운영
저성과자 관리는 평소에 지속적으로 이루어져야 한다. 노동법으로 퇴출과 근로조건 저하를 할
수 없는 조건이라면 일시적이고 보여주기 위한 관리방안은 실패 가능성이 높다. 이 부분을 포기하자. 그리고 저성과자를 기대수준까지 올리는 역량개발에 초점을 두어야 할 것이다. 어떻게
할 것인가? 이 부분은 각 회사마다 다르게 접근하겠지만 한독의 경우는 상시피드백Real Time Feedback으로 보완책을 내놓았다. 글로벌
컨설팅사의 보고서에 따르면 관리자의 피드백이 부족해서 업무완성도가 낮은 경우가 가장 많은 것으로 조사됐다. 우리는
이점을 깊이 파고 있다. 그리고 모바일에서 바로바로 피드백을 줄 수 있는 시스템을 개발하고 있다. 연중 피드백이 모이면 객관적이고 공정한 평가는 보정된다. 저성과자도
강점이 있다. 상시피드백을 매일 같이 주고받게 되면 분명코 조직 구성원들의 숨겨진 역량Hidden Value을 발견하게 된다. 그 부분을 지속적으로
개발하고 구성원들의 적성과 소질에 부합하는 더 나은 길Better Way을 발견하는
것이 리더의 몫이고 HR의 몫이다.
Compensation은 물론 Total Return도 구분해서 적용
노동법이 해고를 제한하는 현 상황에서 저성과자가 몇 년 동안 저성과자로 남는 것을 막아야 한다. 근로조건의
저하도 막고 있는 현실에서 소극적 대책은 제반 보상을 현 상태로 유지해야 하고 적극적 대처는 Total
Return의 개념에서 아무런 기회도 주지 말아야 한다. 만약 이들에게도 떡이 돌아가는
것을 사원들이 인식하는 순간 가장 비중을 많이 차지하는 중간성과자 그룹이 이들을 바라보면서 "놀면서도
저렇게 보상을 받네, 그럼 나도 놀아야지"란 말들이
만연한 조직이 되기 때문이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019.7월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-08-13